Система мотивации kpi: Система мотивации kpi

Содержание

Система мотивации kpi

Система мотивации KPI — сложный механизм поощрения сотрудников за трудовые достижения. Стимулирование активности помогает эффективно решать возникающие текущие задачи и реализовывать далеко идущие планы компании. Разработка системы мотивации поможет:

  • Показать сотрудникам, чего именно от них ожидает руководство; определить вектор развития для компании в целом и “разбить” планируемые значения
  • Ключевых показателей на цифры для подразделений и отдельных сотрудников;
  • Наградить тех менеджеров, которые действительно этого заслуживают. Учет показателей работы помогает выявить те кадры, которые только изображают активную рабочую деятельность;
  • Сделать систему премирования простой и понятно.

Чтобы получить прибыль, превышающую привычные объемы, коллектив должен понимать свою роль в формировании итогового результата. В сознании прочно укореняется взаимосвязь “хорошо компании — хорошо мне”.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Отсутствие мотивационной программы сводит на нет все усилия руководства по отношению к сотрудникам. Зачем человеку стараться, если ничего не изменится? Но когда менеджер получает в два раза больше прежней зарплаты благодаря учету его стараний, он сделает все, чтобы в следующий раз получить в четыре раза больше.

Система мотивации персонала KPI — этапы создания

“Волшебный пинок” для коллектива — не результат сиюминутного озарения, а итог долгой и тщательной работы. Для создания системы мотивации KPI потребуется пройти следующие шаги:

  1. Проанализируйте ситуацию. Для любого пути нужна точка отсчета. Проанализируйте показатели прибыли, объемы продаж за несколько отчетных периодов, объем спроса, этапы работы с клиентами. Также обратите внимание на действия конкурентов и задумайтесь, как именно должны действовать ваши коммерсанты, чтобы компания стала лидером рынка. Определите слабые места, которые требуют проработки.
  2. Определитесь с целями. Желаемые показатели должны быть достижимыми. Цель должна мотивировать к достижению большего, но не выходить за рамки объективности. Стройте планы на конкретный срок: месяц, квартал, полгода год. Разбивайте крупные цели на более мелкие для упрощения.
  3. Рассчитайте объем ресурсов. Разработка KPI требует денег. Определите, какую сумму готовы потратить ( с учетом средней стоимости услуг на рынке). Для анализа положения компании полезно разделить сотрудников на эффективных и неэффективных, то есть приносящих прибыль и малоэффективных. Вы должны точно знать, какие средства, когда и с какой целью передаются подчиненным. Назначьте ответственных лиц, которые правильно воспользуются ресурсами.
  4. Создайте перечень показателей KPI. На основе проведенного анализа представляется вариант системы мотивации, учитывающий особенности подразделения продаж.
  5. Внедрение нормативов. Коллектив с трудом привыкает к нововведениям, поэтому лучше заручиться поддержкой вышестоящего руководства. Директор подразделения подает пример подчиненным, ориентируясь в работе на мотивационные показатели. Первое время новая система стимулирования не принесет радости. Задача управленца — объяснить подчиненным выгоды от использования мотивации.
  6. Анализ. Определите укладываются ли ваши сотрудники в норму. Достижение желаемых цифр зависит не только от коммерсантов, но и от объективных независящих обстоятельств. Например, проблем у постоянного клиента, кризиса, изменений в законодательстве. Анализируйте результаты за месяц, квартал, полугодие и год. Сравнивайте планируемый показатель с полученным на практике и определяйте, что послужило причиной несоответствия. Возможно, менеджеры недостаточно подготовлены и им требуется обучение. Неумение применить предложенный руководством инструмент продаж и действия конкурентов также могли послужить причиной отставания. Если реальные показатели выше планируемых, вероятно при определении KPI были допущены ошибки. После изучения итогов вносите корректировки в систему мотивации, если такая необходимость есть.

Преимущества мотивации персонала с помощью KPI

Использование коэффициентов эффективности — скорее пряник, чем кнут. Специалист мотивирует сам себя, понимая, что от результата работы зависит сумма, которая ему достанется.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Очевидные преимущества способа:

  • Ориентация на результат. Менеджеры стремятся добиться показателей, на которые их сориентировало руководство. Управленец формирует систему мотивации исходя из потребностей компании. Если бизнес нуждается в новых клиентах, число привлеченных партнеров будет включено в KPI. Устанавливается зависимость именно от ключевых показателей, актуальных на период разработки и внедрения системы стимулов.
  • Управляемость. Когда механизм уже запущен, вносить изменения достаточно просто. Можно изменять как величину коэффициентов, так и их количество. справедливость. Успех по праву вознаграждается, а в случае неудачи страдает не только компания, но и менеджер с низкими результатами.У коллектива нет повода для сомнений в системе начисления зарплаты. Каждый получает столько, сколько заслужил.
  • Понятность. Менеджер знает, что несоответствие результатов работы нормативам результативности приведет к потере денег. Человек понимает, сколько и за какую работу он получит. Со стороны управленца ситуация также ясна.
  • Неизменность. Если не случится катастрофа, механизм KPI будет работать без сбоев. Изменения возможны, но о них руководитель предупреждает заранее. Для коллектива система выглядит надежной, поскольку выходя на работу, сотрудники знают что и как нужно делать, чтобы заработать большую сумму денег.

Недостатки системы


У мотивации на основе KPI есть несколько недостатков. 

Используя ряд показателей (а их обычно более 3, поскольку затрагиваются разные критерии эффективности работы), сложно установить вес каждого показателя. На практике выходит, что эффект от каждого норматива незначителен.

Коэффициенты эффективности подразумевают денежное поощрение. Но не всегда стоит им ограничиваться, поскольку неденежные способы мотивации не менее эффективны. Лучше сочетать подходы для адаптации к коллективу и целям компании. Неудачное определение нормы сильно снизит эффективность работы, также как и чрезмерный вес одного из показателей.

Система мотивации KPI — не самый простой, но действенный способ заставить людей работать с удовольствием. Эффективность применения зависит от правильности подхода и грамотности управления.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Твитнуть

Поделиться

Поделиться

Отправить

Вам будет интересно

Почему система мотивации на основе KPI не дает результата

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Как стимулируется труд в Германии и Японии:
у них нет KPI и других систем мотивации

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

Особенности управления в России

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т.д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

KPI: отсутствие результатов в Америке

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

KPI: отсутствие результатов со времен СССР

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия. Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций. Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях — где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Система мотивации на основе KPI

Разработка ключевых показателей эффективности (KPI) – сложная, но абсолютно оправданная работа, которая приведет компанию к достижению поставленных целей. Конечно, это произойдет лишь в случае, если расчет будет произведен верно. Важно поставить акценты на тех показателях, которые действительно повлияют на развитие компании, и не растрачивать дополнительные ресурсы впустую.

Мотивация – понятие достаточно простое. Образно говоря, это «локомотив», который тянет человека в том или ином направлении. У каждого из нас может возникнуть определенная реакция на стимул. Стимул не обязательно должен быть внезапным, с коротким сроком действия. Он может быть абсолютно любым, главное, чтобы его наличие вызывало сознательное желание действовать необходимым образом. Предлагая сотруднику вознаграждение за определенный тип поведения, работодатель сможет добиться конкретных результатов. Мотивация бывает разная. Денежную можно считать универсальной. Конечно, существует и немонетарная мотивация. Но она действует лишь как дополнение к основной.

Цели мотивационных систем

В целом, мы уже определили, для чего конкретно нужна мотивация. Рассмотрим пример с KPI. Правильно разработанная система такой мотивации позволит:

  • Побудить сотрудников работать на конкретный результат (заведомо заданный).
  • Сделать так, чтобы компания функционировала как единый организм и работа всех подразделений была направлена на получение конкретных показателей, в сумме дающих рост эффективности работы организации в целом.
  • Поощрить тех сотрудников, которые трудолюбивы и эффективны.
  • Сделать оценку эффективности прозрачной – если каждый сотрудник будет осведомлен о том, каким образом высчитывается его премия, это снизит уровень его тревоги за свое будущее и позволит сотруднику замотивировать себя самостоятельно (внутренняя, сознательная мотивация на получение вознаграждения, с целью улучшить уровень жизни, приобрести необходимое и пр.).

В итоге, потратив некоторое время на разработку правильной системы мотивации, вы сможете добиться отличных результатов в короткие сроки.

Этапы разработки мотивационной системы

Условно можно выделить 4 этапа разработки мотивации. Данный процесс не так прост и требует со стороны разработчика больших интеллектуальных усилий и грамотного анализа сложившейся в компании ситуации.

1-й этап. Анализ текущей ситуации.

Как известно, для того чтобы достичь определенного результата, нужно определить, к чему именно мы стремимся. Только в этом случае имеет смысл прогнозировать «счастливое будущее». Итак, на первом этапе необходимо проанализировать текущее положение дел: ситуацию на рынке, положение компании, ее прибыль, объем продаж и другие показатели, которые будут оказывать влияние на успех и эффективность ее функционирования. После анализа необходимо определить ближайшие цели. Желательно их выразить в конкретных показателях. Только в этом случае вы сможете определить, какие показатели должны расти и до какого уровня.

2-й этап. Расчеты.

На втором этапе необходимо учесть все финансы, которые вы планируете потратить на персонал в ближайшем году (можно сделать расчеты на ближайшее полугодие). В эти расходы войдут все предполагаемые выплаты: заработная плата, больничные, отпускные, а также те средства, которые будут удержаны из бюджета компании на обеспечение работоспособности (возможности выполнять свои функции) каждого сотрудника. Для того чтобы в дальнейшем правильно выстроить систему мотивации, необходимо разделить персонал на эффективный и вспомогательный. Эффективным мы назовем тот персонал, от которого зависит прибыль компании; вспомогательный персонал – люди, которые влияют на работу компании, но не имеют прямого отношения к прибыли. Также важно сделать второе деление: на руководящий состав и подчиненных.

3-й этап. Разработка мотивационной системы и ее внедрение.

Система мотивации разрабатывается для каждого отдела/подразделения, в соответствии с целями той или иной ветки в структуре организации. После того как вы разработали пробную систему мотивации, ее необходимо официально внедрить и донести до сведения сотрудников. Изменения должны быть внесены в трудовые договоры и дополнительные соглашения. Важно понимать, что своевременная система модернизации поможет побороть любой кризис. Она спасет компанию от банкротства и позволит прийти к намеченной цели. Все зависит от профессионализма и понимания, что в данный момент компании нужны перемены.

4-й этап. Анализ работы.

Данный этап, пожалуй, один из самых важных, поскольку он позволяет проанализировать, насколько эффективно работает система. Она должна позволить контролировать не только краткосрочные, но и долгосрочные показатели эффективности функционирования организации, увеличить энтузиазм сотрудников и их личную эффективность (условно говоря, профессионализм и лояльность сотрудников к данной компании должны расти), эффективно управлять бюджетом и не тратить дополнительные время на подсчет выплат.

Три уровня показателей эффективности

Какие показатели эффективности существуют? На что можно опираться при разработке KPI? Начнем с объективных показателей, которые есть у каждой компании или филиала. К ним можно отнести: объем производства, объем продаж, рентабельность и чистую прибыль, которая образуется в связи с функционированием производства или компании.

Как правило, используя эти показатели в мотивационной системе, идет сравнение реальных данных с теми, которые планировались в определенный отчетный период (как правило, он составляет месяц, в некоторых случаях – квартал). Применяют такие показатели в системе мотивации административно-управленческого персонала, который оказывает влияние на ход дел в компании. Этот уровень можно назвать первым (высоким). Именно эти показатели интересны руководству, и они являются итогом работы всей компании. Но стимулировать нужно не только тех, кто курирует деятельность сотрудников, но и сам персонал, который участвует в конкретных вспомогательных операциях и трудится непосредственно на производстве.

Рассмотрим второй уровень показателей эффективности. Это, прежде всего, показатели эффективности производства, от которых уже в итоге зависит общий объем производства. Здесь мы смотрим на работу конкретных цехов, лабораторий, технических служб. В KPI идет оценка объема производства, сроков исполнения работы и ее качества. Второй уровень мотивации также относится и к отделам, которые отвечают за сбыт изготовленной продукции: складской отдел, маркетинговый отдел, отдел продаж. В данном случае будет оцениваться объем продаж и учитываться дебиторская задолженность. В целом, этими двумя уровнями можно было бы ограничиться, если бы не работа вспомогательных отделений, без которых невозможно функционирование всей системы компании.

Третий уровень показателей оценивается в отношении отделов, которые помогают обеспечивать функционирование компании: бухгалтерский и юридический отделы, работа системных администраторов, кадровых служб, отдела безопасности и канцелярии. Мотивация зависит от того, что именно требуется от сотрудников. Как правило, в данном случае принимают во внимание качественное и своевременное исполнение обязанностей и поставленных задач.

Формула расчета

Как известно, оплата труда = фиксированная часть оклада + премиальная часть.

Премиальная часть (KPI) = KPI1 + KPI2 + KPI3.

Эта формула условна. Вес каждого из трех (или другого количества) показателей равен его значимости. Вы можете установить любую зависимость между данными показателями. Возьмем для примера сферу обслуживания.

Предположим, вы являетесь владельцем интернет-магазина и, в частности, разрабатываете систему мотивации для сотрудников контактного центра, которые консультируют клиентов по телефону и помогают оформлять заказ. Какие показатели можно включить в их нефиксированную часть оплаты труда? Зависит от результата, к которому мы идем.

Например, для вас наиболее важно сохранить всех существующих клиентов и желательно найти новых. Если приоритетом будет сохранение, значит, нужно сделать акцент на качественном сервисном и информационном обслуживании клиентов. Из чего оно складывается? Для оператора колл-центра это: отсутствие ошибок при оформлении заказа + вежливое общение с клиентами + корректная консультация в отношении существующего товара (его стоимости, характеристик, акций). Следовательно, все эти показатели могут стать составляющими KPI оператора. Четвертым показателем может стать продажа того или иного товара новому клиенту (чем больше новых клиентов, тем выше премия).

Что будет влиять на премию более существенно? Решать вам. Например, вы можете сделать так, что обоснованная жалоба клиента на невежливое общение аннулирует все остальные показатели. Таким образом, оператор, который продал товар новым клиентам, правильно рассказал о его характеристиках, корректно оформил заказ, но нагрубил клиенту, на что получил негативный отзыв (и как результат, произошла потеря данного клиента), может лишиться всей премии либо ее части. В данном случае нужно найти правильный баланс и выбрать основной вектор для каждого подразделения. Вариантов может быть множество. Главное, своевременно их корректировать и вносить поправки.

Построение системы мотивации персонала с помощью концепций BSC, MBO, KPI

Показатели, к которым не может быть применен план/факт — ный анализ, могут быть оценены другим способом.

Например, показатель Обучение сотрудников.
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше — по согласованию с руководством).

Другим аналогичным показателем является Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.

Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Показатель может принимать следующие значения:

1 — предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;

1,05 — поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;

1,1 — поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;

1,3 — поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.

Показатель Качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т. п. Может принимать следующие значения:

1 — высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

0,8 — множественные недочеты в работе.

0,6 — незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.

0 — имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.

Kpi мотивация и ее преимущества

Каждый директор на определенном этапе задаёт себе вопрос о том, каким образом можно достигнуть роста показателей, отражающих различные аспекты деятельности его компании. Решение зависит от руководителя и вариантов уйма. Один из них – создание условий для повышения заинтересованности персонала.

Вообще мотивация предполагает создание искусственных стимулов на достижение повышенных результатов. Одни руководители стимулируют на рост личных результатов, другие избирают путь увеличения увлеченности подчиненных, и их нацеленность на более продуктивную деятельность всего коллектива. Показателем плодотворности приложенных усилий служит достижение или же не достижение стоящих целей.

 

Зачем нужна система мотивации Kpi

 

Большинство управленцев уже слышали о таком понятии, как KPI или key performance indicator. Говоря по-русски, это – ключевые показатели эффективности. Мотивация KPI – это целая методика, которая направлена на выявление результатов труда и создание механизмов наиболее верного поощрения каждого члена и всего трудового коллектива в целом. Система мотивации KPI вообще понятие смежное с мотивацией.

Если брать во внимание сам процесс деятельности любого человека, то направлен он на исполнение каких-либо потребностей. Любой из нас стремится достичь своих целей, избежав всего нежелательного – это и есть его мотив. Если же говорить конкретно о трудовой деятельности, то тут действительный и сильный мотив появляется лишь при условии, что выполнение должностных обязанностей – основное условие достижения искомого результата. Исходя из этого, можем сказать, что KPI и мотивация персонала два механизма, которые довольно тесно связаны между собой.

Как Вы уже поняли, нацеливание подчиненных на труд – одна из важнейших задач руководителя, желающего увеличить КПД их работы. Мотивация труда, как причина продуктивности, является основой потенциала человека как работника. Мотивация KPI предполагает рост продуктивности работы подчиненных благодаря продуманной системе вознаграждения, соответствующего плодотворности их работы.

Ведущие мировые бизнес системы на практике доказали, что внедрение системы KPI и мотивация персонала, осуществляемая верным образом, помогает добиться значительного увеличения доходов организации. Такой эффект достигается благодаря работе всего коллектива на результат, а не ради процесса.

Оплата труда работников по итогам выполнения KPI эффективна, если стимулирующая часть выплат зависит не только от личных, но и от коллективных показателей деятельности. Система, построенная с учетом этих нюансов, позволяет значительно снизить количество увольнений и повысить продуктивность труда подчиненных.

 

KPI и мотивация персонала помогают получить великолепные результаты

 

  1. Ваши сотрудники будут ориентированы на результат, ведь их выплаты напрямую будут зависеть от достижения конкретных целей;
  2. Мотивация KPI помогает оперативно реагировать на изменения рынка. Вы можете быстро скорректировать вектор движения Вашего коллектива, не внося серьёзных изменений в саму систему.
  3. KPI и мотивация персонала способствуют повышению уровня удовлетворенности сотрудников, ведь как риски, так и поощрение распределяются справедливо.
  4. Мотивация KPI позволяет каждому работнику иметь четкое понимание того, на какой объем вознаграждения он имеет право рассчитывать и за какие результаты.
  5. KPI определяются руководством компании. Выстроенная система мотивации нацеливает каждого работника на итоговый результат. Если в процессе достижения цели KPI будут изменены – усилия будут напрасны. Это невыгодно как сотруднику, так и руководству компании. Неизменность системы позволяет достичь высокого уровня доверия персонала по отношению  к руководству.

 

Таким образом, можно говорить о том, что KPI мотивация способствует не только достижению более высоких результатов, приводя тем самым к росту компании, но и помогает выстраивать доверительные отношения между начальником и подчиненными.

Система мотивации персонала от KPI Lab  — это легко настраиваемая под требования каждой конкретной организации конфигурация на базе KPI Suite. Она позволяет создать единую среду для хранения данных с возможностью разграничения прав доступа.

Система позволяет наблюдать перемещения сотрудника внутри компании. Типовые показатели, имеющиеся в системе, многократно ускорят получение Вами первых объективных результатов продуктивности рабочего времени Вашего персонала. Работа каждого подчиненного системой оценивается автоматически по выполнению им личных задач и KPI. Расчет бонусов производится автоматически. Делается это на основании выполнения работником установленного плана по показателям. Для удобства система визуально выделяет цветами светофора уровень выполнения поставленной задачи.

Система мотивации на базе KPI «HR-butik»

Система мотивации на базе KPI

Система мотивации персонала, как правило, успешно выстроена в том случае, когда интересы сотрудников совмещаются с интересами компании в процессе достижения установленных целей. Структура системы мотивации, как правило, состоит из нескольких частей и выглядит следующим образом:

  • материальная мотивация сотрудников;
  • нематериальная мотивация сотрудников;
  • персональная ответственность и контроль.

Система мотивации труда состоит из базовых окладов должности, премий, бонусов, социального пакета и других видов материальных поощрений. Нематериальная мотивация включает в себя моральные поощрения, профессиональный рост, обучение, развитие и продвижение по карьере. Персональная ответственность и контроль также является важной подсистемой в системе мотивации сотрудников.

Менеджеры разрабатывающие мотивационные программы всегда сталкиваются с одной и той же задачей — необходимостью определения индикаторов, позволяющих измерять и оценивать деятельность сотрудников. Хорошим примером таких индикаторов с уверенностью можно назвать ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI). KPI не являются сегодня чем-то уникальным, они на протяжении нескольких десятилетий применяются в Японии, Америке и странах Западной Европы. Для стран СНГ это сравнительно новый метод измерения результативности сотрудников.

Один из основных аргументов в пользу системы мотивации деятельности сотрудников, базирующейся на системе сбалансированных показателей (BSC) — повышение продуктивности сотрудников и конкурентного преимущества компании на рынке.

Система мотивации сотрудников и ее основные функции

При правильном подходе система мотивации, основанная на базе KPI, формируется из трех составляющих:

  • константная часть;
  • переменная часть;
  • нерегулируемые премии.

Под константной частью подразумевают оклад, выплату по действующему тарифу или присвоенному грейду должности. Оклад – это базовая ставка, соответствующая конкретной должности, которая выплачивается за добросовестное выполнение своих функциональных обязанностей. Оклад начисляется согласно штатного расписания или в соответствии с присвоенным грейдом представляющим собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет должности компании таким образом, что в один разряд могут входить должности одного уровня из различных подразделений.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения (бонусов) за достижение результатов. Эта часть выплат четко привязана к достижениям качественных и количественных показателей по KPI. Зачастую переменную часть называют стимулирующими выплатами, так как она является мощным инструментом влияющим, на повышение эффективности сотрудников, т.е. стимулирует их быть более продуктивными. Строгого соотношения между базовым окладом и переменной частью нет. Пропорционально оно может отличаться в зависимости от принадлежности сотрудника к тому или иному иерархическому уровню, подразделению или процессу.

Система мотивации и ее основные функции

  • измерение результатов и оценка деятельности сотрудников;
  • мотивирование персонала компании на достижение результатов;
  • повышение уровня вовлеченности и ответственности персонала;
  • развитие наиболее перспективных направлений в организации;
  • поиск и развитие «слабых» мест в бизнесе;
  • демонстрация влияния процессов на общий результат.

Формирование переменной части (компенсационного пакета)

Нерегулируемые премии – это, выплаты за участие в проектных работах или за другие достижения сотрудника, которые не предусмотрены действующей системой вознаграждения.

Основным условием эффективности системы мотивации KPI является ее четкая привязка к стратегическим ориентирам компании. Ключевые показатели позволяют руководителям переводить цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и повышать вовлеченность персонала. Создание подсистемы ответственности и контроля, а также их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям фокусирует работу сотрудника на достижение целей:

  • компенсационный пакет ориентирует сотрудника на максимальное достижение результата;
  • правила вознаграждения четко определены, понятны и прозрачны;
  • переменная часть дает возможность сотрудникам улучшить, а не ухудшить свое материальное положение;
  • условия компенсационного пакета гибко реагируют на смену внутренних и внешних факторов.

Виды и периодичность премирования

Периодичность премирования чаще всего «привязывают» к периодам планирования и учета в компании: месяцу, кварталу или году. Премирование осуществляется по объективно оцениваемым результатам.

Показатели премирования и правила расчета премии. Основное правило при разработке ключевых показателей – это их увязка с контролируемыми ориентирами деятельности. При определении показателей премирования необходимо использовать способ проекции «сверху-вниз» для того, чтобы цели компании, декомпозировались на уровень центров финансовой отчетности подразделений и самих сотрудников. Для каждого показателя правила расчета премии формируются не зависимо друг от друга, а размер премии определяется в соответствии со степенью его достижения. Оптимальной считается система мотивации деятельности, когда каждый ключевой показатель деятельности соответствует следующим критериям:

  • показатель имеет прямую связь с действующей системой управленческого учета;
  • установленная мера стимулирования адекватна характеру каждого установленного показателя;
  • соблюдается логика и обоснованность расчета всех существующих показателей;
  • выполняется условие полноты состава показателей для отдельных подразделений и для компании в целом;
  • примененного каждого показателя целесообразно на данном этапе существования компании.

Проектирование процедур расчета премии по каждому виду премирования. После определения перечня показателей и установления правил премирования по каждому из них важно спроектировать процедуры расчета размера премий:

  • сформировать формы для отчетности;
  • назначить ответственных за предоставление необходимой отчетности;
  • определить лиц, которые будут устанавливать сроки премирования, и оценивать степень выполнения показателей.

Система мотивации персонала KPI и реализация их внедрения

Технически реализация системы премирования на основании ключевых показателей деятельности опирается на идеологию управления по целям и реализуется по следующему алгоритму:

  1. Определяются цели и задачи для сотрудников, они должны исходить из стратегических целей, стоящих перед компанией.
  2. Разрабатывается система KPI количественно и качественно описывающая сформированные цели и задачи.
  3. Установленные цели и задачи согласовываются и доводятся до сотрудников.
  4. Составляется план, в котором определяются промежуточные контрольные точки, показатели, сроки, виды учебных мероприятий и прочее.
  5. Процессы выполняют в течение всего периода, на который поставлены цели и задачи согласно сформированному плану.
  6. По окончанию установленного периода подводятся результаты деятельности, после чего их сравнивают с установленными.
  7. В итоге на основании полученных данных, рассчитывается сумма премий для сотрудников.

Примеры применения ключевых показателей эффективности

  • Главным стимулирующим фактором в системе мотивации KPI является денежное вознаграждение, получить которое может сотрудник, выполнивший поставленную перед ним задачу.
  • Сумма премии (бонуса) работника зависит от его конкретного результата в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть зафиксирован или выражаться в процентах к окладу.
  • Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Рассмотрим несколько примеров:
  • Цель компании – обеспечить продажи выпускаемого продукта в размере 500 000 у.е. ежемесячно. В данном случае ключевой показатель – это план продаж, который измеряется фактической суммой продаж / плановой суммой продаж.
  • Цель предприятия – повысить сумму отгрузки товара в определенный периоде времени на 10%. В данном случае KPI – это средняя сумма отгрузки, а система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.

Цель – увеличить количество покупателей на 20% в регионе. Ключевой показатель – число покупателей в компании. Система измерения: фактическое кол-во покупателей / плановое число покупателей.

Вес каждого коэффициента организация также определяет самостоятельно. Например:

По сути измерение KPI заключается в отношение фактического показателя к плановому. Мы знаем, что чаще всего, заработная плата сотрудника складывается из постоянной части (оклада) и переменной (премия/бонус). В данном случае мотивационный коэффициент и влияет на формирование переменной части оплаты. Например, соотношение постоянной и переменной частей в зарплате – 50 × 50. KPI и вес каждого из них будет выглядеть таким образом:

Теперь примем следующее значение коэффициентов, которые будут одинаковыми для показателя 1 и показателя 2:

  1. Оклад – это постоянная часть заработной платы, зависящая от количества отработанных часов. На нашем примере фиксированная и переменная часть зарплаты равны.
  2. Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитываем, как отношение фактических показателей к плановым.
  3. Для расчета премии применяем коэффициенты. 
  4. В нашем примере влияние KPI 1 и KPI 2 на сумму премии равнозначное.
  5. Значения коэффициентов так же равны, поэтому для расчета обоих показателей формулы будут одинаковыми.
  6. Формула для расчета суммы премии к начислению будет следующей: плановую премию умножим на сумму KPI 1 и KPI 2 по каждому сотруднику.
  7. Заработная плата = оклад + премия.

Пример матрицы KPI

Для оценки сотрудников по KPI формируется матрица или соглашение о целях. Шаблон матрицы ключевых показателей с пояснениями представлены в таблице:

Формула расчета KPI выглядит следующим образом:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Приведем пример заполнения матрицы для помощника руководителя:

Аргументы в пользу применения KPI

Анализ KPI позволяет выявить недостатки в работе подразделений и оценить силу влияния различных факторов в работе, в том числе и тех, которые являются препятствием в достижении заданных целей.

Четкость и ясность оценки труда. При условии правильно разработанных KPI сотрудники понимают, за что компания готова их вознаградить. При этом компания также понимает, за какие результаты и сколько денег она готова отдать своим сотрудникам. При данном подходе полностью исключается субъективизм.

Устойчивость и управляемость правил оплаты. Сотрудник выстраивает свою деятельность в соответствии с предсказуемой системой оплаты. В случае частых изменении «правил игры» часть его усилий уходит впустую, поэтому компания не может себе позволить необоснованно и часто изменять систему оплаты труда и лишаться доверия своих ключевых «игроков». Даже при изменении ситуации на рынке, применение ключевых показателей эффективности позволяет корректировать усилия работников без серьезной модификации самой системы мотивации.

Справедливость. Достойная оценка вклада работника в общий успех организации и справедливое распределение рисков в случае неуспеха. Простыми словами суть данного подхода достаточно справедлива: на сколько наработал – столько и заработал. Сотрудники понимают свою ответственность за качество и объем выполняемой работы.

Основные правила и принципы внедрения KPI

Правило «10/80/10». Мнение ведущих гуру в области менеджмента, относительно оптимального количества ключевых показателей, расходятся. Например, Хоуп и Фрейзер предлагали использовать 10 или менее KPI, Каплан и Нортон не более двадцати. Анализируя лучшие практики успешных компаний, специалисты остановились на соотношении «10/80/10». То есть, компания должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности.

Принцип партнерства. Повышение производительности невозможно без установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы и необходимость добиться понимания того, что требуются перемены. 

Фокус усилий на главные направления. Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников, особенно тех, кто работает на «передовой»: помощь нуждающимся в повышении квалификации, проведение тренингов, передача ответственности, выстраивание эффективных горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения продуктивности. Важно создать такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая будет стимулировать сотрудников к конкретным ответственным действиям. С этой целью необходимо регулярно проводить отчетные совещания с определенной периодичностью.

Принцип согласования. Принцип согласования производственных показателей со стратегией является, пожалуй, самым важным, так как применение KPI лишено всякого смысла до тех пор, пока показатели не привязаны к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим ССП и стратегическим целям организации.

Задачи системы заработных плат и компенсаций компании

Задачи системы оплаты труда могут изменяться и зависеть от текущих приоритетов компании, однако чаще всего неизменными остаются следующие:

  • мотивирование сотрудников;
  • сокращение текучести персонала;
  • поддержание корпоративной культуры и действующих приоритетов;
  • управление стоимостью человеческого ресурса.


Мнение о том, что основная задача, которая решается с помощью применения системы премирования, это задача мотивации сотрудников, является ошибочным. Часто это приводит к тому, что систему заработных плат и компенсаций начинают называть «системой мотивации персонала», а это идет вразрез с понятием мотивации как внутренней характеристики человека, его интересов и потребностей.

Плюсы и минусы в системе KPI

Основные плюсы применения системы KPI

  • бонус сотрудника зависит от выполнения его персональных KPI
  • работник отвечает за свой определенный участок работы
  • персонал видит свой личный вклад в достижении общей цели компании

Основные минусы применения системы KPI

  • если показателей много, доля каждого в общем бонусе слишком мала
  • если установлен большой вес одного показателя возможен перекос в работе
  • при установлении недостижимых KPI сотрудники могут быть демотивированы

Разработать и внедрить проект системы KPI в компании можно за несколько месяцев. В итоге выстроив правильное «дерево показателей», привязав KPI к системе материального стимулирования, компания получает самосовершенствующуюся развивающуюся систему, в которой заинтересованные сотрудники сфокусированы направить вектор своих достижений на более низкие иерархические уровни. При таком подходе, успешно работает делегирование полномочий, координация процессов и контроль их выполнения.

При внедрении системы премирования в компании, важно проявлять взвешенность и осторожность, порой очевидные на первый взгляд решения, могут повлечь за собой серьезные ошибки. Кроме того, что система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы, разработанные показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему болезненным.

В компаниях, где нет четко очерченных и сформулированных стратегических целей и миссии, серьезным камнем преткновения при построении системы KPI может стать сопротивление менеджмента, который привык работать в условиях отсутствия плановых показателей и ответственности за их выполнение.

Цельтесь высоко — большие ожидания приносят большие результаты, средние ожидания приносят малые ожидания, малые ожидания не приносят ничего! 

Мотивация персонала на основе KPI

Построение эффективной системы мотивации персонала как на уровне отдела/подразделения, так и комплексной системы мотивации персонала в целом для компании.

Построение стратегической карты компании:

  • определение перспектив компании
  • разработка стратегических целей по каждой перспективе
  • построение причинно-следственных связей между целями
  • формирование инициатив для достижения целей компании

Разработка системы KPI:

  • формирование целей для команды и личных целей
  • бизнес-процесс согласования целей
  • декомпозиция целей на KPI
  • формирование иерархии показателей
  • гибкое описание расчета показателей любого уровня сложности: определение параметров, источников и методов получения данных для расчета, определение методов и алгоритмов расчета

Расчет и анализ показателей:

  • автоматический расчет показателей
  • возможность внести значения вручную для показателей и промежуточных значений расчета
  • иерархическое отображение рассчитанных показателей
  • анализ достижения целей
  • анализ изменения показателей по периодам

 Формирование карт оценки персонала:

  • создание карт оценки персонала с различными наборами показателей
  • определение параметров расчета бонусов по карте оценки персонала
  • привязка карт оценки к должности или персонально к сотруднику

Расчет бонусов и анализ эффективности персонала:

  • расчет итогового коэффициента эффективности сотрудника и процента бонуса по карте
  • анализ эффективности сотрудника в динамике
  • расчет суммы доплаты (премии, бонуса) и отражение этого в итоговом расчете заработной платы

Системы KPI и мотивация сотрудников

Создание и поддержание мотивации сотрудников является неотъемлемой частью любого успешного бизнеса. Работники, полные целеустремленности и энтузиазма, более продуктивны и имеют более высокие результаты работы, чем те, у кого нет энтузиазма. Однако создание рабочей среды, способствующей высокому моральному духу сотрудников, может оказаться непростой задачей.

Ключевые показатели эффективности (KPI) могут быть мощным инструментом для работодателей, когда речь идет о создании рабочей среды, которая способствует мотивации и целеустремленности сотрудников.

При правильном применении ключевые показатели эффективности могут помочь сотрудникам чувствовать себя более мотивированными, четко определяя цели и позволяя сотрудникам видеть свой прогресс в их достижении. Это может дать сотрудникам чувство контроля над своей работой и побудит их контролировать свою собственную производительность.

Это также может помочь показать сотрудникам, какое влияние они оказывают на компанию в целом. Это поощряет командную работу между сотрудниками и создает восторженную рабочую атмосферу. Системы KPI могут помочь сотрудникам точно понять, что от них ожидается, путем определения конкретных целей и обязанностей.

Итак, как работодатель может настроить систему ключевых показателей эффективности, которая будет стимулировать мотивацию сотрудников?

  1. Определение целей.  Начните с рассмотрения основных задач, за которые отвечает сотрудник. Выберите реалистичную и достижимую цель, которую ваш сотрудник может контролировать. Важно убедиться, что эта цель также точна и поддается количественному измерению — например, количество совершенных продаж или количество ошибок, допущенных на конвейере.
  2. Оценить текущую производительность и установить цель .Каковы сильные и слабые стороны вашего сотрудника? Установите цель, которую можно достичь в течение месяца или года. Это может быть что-то вроде «Увеличить продажи на 5% в этом месяце». Установление дедлайна поможет сотрудникам сосредоточиться на работе и быстрее двигаться к цели. Спросите сотрудников об их вкладе — есть ли что-нибудь, что помогло бы им достичь своих целей?
  3. Сбор данных.  Найдите способ постоянного и точного сбора данных и придерживайтесь его. Способ сбора данных зависит от самой цели.Но чем тщательнее и организованнее будет этот процесс, тем лучше будет работать ваша система KPI. Модуль управления производительностью ERP может помочь вам систематизировать и отслеживать собираемую информацию. Эти данные могут быть собраны различными способами. Случайные встречи между сотрудниками и менеджерами — это прямой способ получить доступ к производительности и открытый обмен идеями. Экспертные оценки успешно используются во многих производственных предприятиях. В сфере продаж отслеживание количества совершенных продаж может быть полезным показателем эффективности работы.Практически на любом рабочем месте табели учета рабочего времени можно использовать для отслеживания того, сколько времени уделяется определенным проектам.
  4. Проанализируйте собранную информацию . Сравните прогресс вашего сотрудника с тем, где он был изначально. Используйте эту информацию, чтобы внести улучшения, создать новый план работы или даже пересмотреть свои цели, если это необходимо. Очень важно, чтобы проверки производились регулярно, даже во время самого процесса. В некоторых случаях необходима еженедельная проверка сотрудников.Это поможет убедиться, что система работает должным образом и что при необходимости можно сразу внести коррективы.

Убедитесь, что ваши сотрудники вовлечены в процесс выбора и внедрения систем KPI. Это поможет им почувствовать себя вовлеченными в процесс. Вклад сотрудников также полезен при внесении корректировок и улучшений в систему.

KPI могут иметь ряд преимуществ для бизнеса, помимо мотивации сотрудников. Они могут быть полезны для измерения того, насколько хорошо компания и ее сотрудники достигают текущих целей.Они также могут помочь бизнесу измерить, насколько хорошо они противостоят своим конкурентам. Они могут помочь определить тенденции в эффективности бизнеса и выявить проблемы или возможности на раннем этапе. KPI могут помочь работодателям оценить успех конкретной цели или деятельности в организации или отделе.

Правильно внедренная система KPI может иметь неоценимое значение для повышения организованности и эффективности бизнеса. Это также может помочь работникам чувствовать себя более сосредоточенными, контролирующими и вовлеченными в дела компании.

Как я могу использовать меры, показатели и ключевые показатели эффективности для мотивации своих сотрудников?

При правильном использовании ключевые показатели эффективности, метрики и показатели являются мощным инструментом повышения эффективности бизнеса и предоставления людям возможности принимать более обоснованные решения. Теоретически KPI являются ценным инструментом навигации, дающим каждому в бизнесе представление о текущей производительности и указывающим путь для будущей производительности. Однако на практике, когда они используются неправильно, KPI могут иметь непреднамеренные негативные последствия, включая снижение производительности и моральный дух.

Когда KPI не работают

То, что что-то можно измерить, не означает, что это нужно измерять. Тем не менее, распространенная ошибка с KPI заключается в отслеживании показателей именно потому, что их легко измерить, независимо от того, значимы ли они для бизнеса. Когда ключевые показатели эффективности таким образом отсоединяются от стратегии организации, они часто становятся не более чем упражнением для галочки, не дающим реальной информации для повышения производительности. В этих обстоятельствах легко увидеть, как сотрудники разочаровываются в KPI.

Хуже того, что несогласование ключевых показателей эффективности с бизнес-стратегией приводит к путанице с целями. Хороший KPI — это показатель эффективности, а не цель, к которой люди должны стремиться. Как только KPI становится целевым, он перестает быть KPI и, по сути, может оказывать пагубное влияние на производительность.

Возьмем этот пример у оптового продавца электротоваров. Компания создала рейтинговые таблицы, измеряющие относительную эффективность продаж филиалов, и начала награждать филиалы с самыми высокими продажами.В результате некоторые филиалы начали конкурировать друг с другом за одних и тех же клиентов, вплоть до того, что они подрезали конкурирующий филиал, который был на самом деле ближе к клиенту, просто чтобы выиграть продажу. Это означало, что магазинам приходилось доставлять товары покупателям за сотни миль, несмотря на то, что местный магазин мог бы обслуживать клиентов гораздо проще. Поскольку эта мера стала целью, к которой, по мнению людей, они должны были стремиться, она исказила их поведение.

Это распространенный побочный эффект, когда KPI жестко привязаны к системе вознаграждения (более высокая оплата, больший бонус) и наказания (меньший бонус, негативная оценка эффективности).Настоящий KPI должен помочь людям понять производительность с точки зрения того, где они находятся сейчас и где они хотят быть. Как только KPI становится чем-то, чего должны достичь отдельные люди и команды, чтобы получить вознаграждение, они пойдут на все творческие меры, чтобы получить это вознаграждение (или избежать наказания, если уж на то пошло).

Не будем забывать, что KPI дают только моментальный снимок производительности, и сосредоточение внимания на одном KPI в качестве цели оставляет другие аспекты производительности в неведении. В результате важные области для улучшения могут остаться незамеченными, или ключевые задачи могут быть проигнорированы в пользу того, что измеряется.Это как если я попрошу своих детей убраться в их комнате и скажу, что их работа будет оцениваться по чистоте только одного угла. Как вы думаете, они уберут всю комнату, как я хотел, или только один угол, который, как они знают, будет проверен? Только один угол, конечно! Другими словами, вы получаете то, что измеряете.

Как сделать это правильно

Так как же избежать этих потенциально демотивирующих ловушек и внедрить ключевые показатели эффективности таким образом, чтобы расширить возможности и вовлечь сотрудников? Вот мои главные советы:

  • Связать ключевые показатели эффективности со стратегией. Вместо того, чтобы измерять то, что легко измерить, или то, что измеряет другая компания, сосредоточьтесь на измерении аспектов производительности, наиболее важных для достижения ваших стратегических целей. Затем сообщите об этой стратегической важности своим командам. Когда люди понимают, как различные KPI связаны с целями компании, создается ощущение, что все работают вместе для достижения общих целей, и это само по себе может значительно повысить моральный дух.
  • Используйте восходящий подход к настройке ключевых показателей эффективности. Люди мотивированы, когда у них больше прав собственности и контроля над показателями эффективности. Поэтому вместо того, чтобы руководство устанавливало KPI сверху вниз, почему бы не указать, чего организация хочет достичь, а затем позволить командам и отдельным лицам решить, как они могут помочь в достижении этих целей? Оттуда они могут определить лучший способ мониторинга производительности.
  • Не используйте КПЭ для определения вознаграждения… Конечно, следует отмечать высокие результаты, но это не должно иметь ничего общего с КПЭ.Хорошие KPI — это информационный инструмент — инструмент для принятия лучших решений, ведущих к повышению производительности.
  •   …или наказание. Нет ничего более демотивирующего, чем ключевые показатели эффективности, которые используются для контроля поведения и «наказания» тех, кто не выполняет поставленные задачи. Для меня это возвращает нас к стратегии — важно, чтобы люди понимали, что индикаторы существуют для того, чтобы помогать им работать над достижением стратегических целей компании, а не наказывать их за плохую работу. И там, где KPI определяют области для улучшения, это должно вызвать открытое позитивное обсуждение того, что можно было бы сделать по-другому в будущем.
  • Смотрите вперед, а не назад. KPI наиболее эффективны, когда они указывают на будущее, а не на то, как кто-то работал в прошлом месяце или в прошлом году. Таким образом, лучшие KPI дают четкое представление о текущем уровне производительности (и о том, как эта производительность достигает ключевых целей). Это понимание должно помочь людям принимать более эффективные решения, которые приближают бизнес к достижению его целей.

Если следовать этим советам, ключевые показатели эффективности станут общепризнанными индикаторами для принятия решений и достижения стратегических приоритетов.Они становятся мощными факторами улучшения, которые мотивируют и вдохновляют отдельных сотрудников и команды во всем бизнесе.

Куда идти дальше

Если вы хотите узнать больше о KPI и управлении производительностью, ознакомьтесь с моими статьями:

Или просмотрите раздел KPI на этом веб-сайте или мою библиотеку KPI, чтобы найти наиболее важные для вас показатели.

Система KPI — разработка, оценка, внедрение показателей эффективности и система мотивации

KPI — система, включающая в себя ряд показателей, по которым руководители подразделений оценивают эффективность работы своих сотрудников.Система внедряется для достижения стратегических целей. Зачастую основной целью является поддержка командной работы, основанной на взаимодействии сотрудников различных отделов. Здесь общим моментом является отсутствие схваток. Функции одного сотрудника не должны замедлять или мешать работе других.

Внедрение KPI имеет такое преимущество, как повышение эффективности работы персонала, мотивация персонала, правильное определение приоритетов и основных целей, наглядность ситуации относительно общей эффективности деятельности компании.

Говорят, что процесс разработки и внедрения состоит из следующих этапов:

  1. Предпроектная деятельность, включающая согласование ключевых моментов с высшим руководством, планирование, создание проектной группы, исследовательскую и аналитическую работу.
  2. Далее идет создание методологии для внедренной системы: оптимизация организационной структуры, построение и тестирование соответствующих моделей, повторная проверка существующей модели управления компанией.Возможно, вам потребуется создать и запустить новую систему руководств и учебных материалов. На этом этапе учитывается ряд факторов: возможные изменения, которые могут привести к изменению корпоративной культуры, стратегия развития после внедрения системы, запуск новой политики отчетности для всех уровней, поддержка соответствующих показателей.
  3. Построить информационную систему. Сначала вам необходимо написать техническое задание на настройку системы. После этого можно переходить к обучению и информированию персонала, а также к тестовой эксплуатации.
  4. На последнем этапе рассматривается внедрение KPI в промышленной эксплуатации.

Зачем внедрять систему KPI для менеджеров?

Внедрение

KPI для менеджеров необходимо для компании, работающей в рыночных условиях, целью которой является получение максимальной прибыли. Важнейшим фактором является качественное удовлетворение потребностей клиентов. От этого зависит доход компании, поэтому сотрудники должны быть заинтересованы в улучшении своей работы с клиентами.

Индикаторы этой системы наглядно отображают процесс достижения целей.Также позволяет анализировать отклонения от запланированного направления, если таковые имеются. Комплекс выполняемых действий направлен не только на контроль результатов работы, но и на своевременную коррекцию.


Одной из основных целей KPI является подробное описание результатов. Здесь оценивается не только конечный результат – объем продаж, но и количество затраченных ресурсов и качество процесса достижения цели.


Какие показатели необходимо оценивать в первую очередь?

Все наиболее важные показатели, подлежащие оценке в рамках внедряемой системы, можно разделить на следующие группы:

  1. Индикаторы процесса.Они наглядно показывают результат, принесенный работой за определенный период. Для их оценки исследуется процесс и качество работы по обращениям клиентов. Также анализируется создание и вывод нового продукта на рынок.
  2. Индикаторы клиентов, которые показывают уровень удовлетворенности клиентов. Также помогают определить качество взаимодействия с каналами сбыта и количество вновь привлеченных покупателей.
  3. Финансовые показатели необходимы для определения внешнеэкономического статуса компании. Они помогают анализировать торговые потоки, рентабельность компании, рыночную стоимость произведенной продукции и общий финансовый поток.
  4. Критерии развития должны исследовать динамику развития компании. Для этого исследуется производительность труда ключевых сотрудников, текучесть кадров, эффективность инструментов стимулирования мотивации, затраты на каждого работника.
  5. Индикаторы внешней среды также имеют большое значение, поскольку они действительно помогают в определении текущего уровня рыночной конкуренции, ценовых колебаний и общих принципов регулируемой ценовой политики.

Как организовать эффективную работу отдела продаж?

Для эффективной организации работы отдела продаж необходимо совершать дополнительные действия, так как эффективность определяется не только прибылью. Прибыль является главной, но не единственной целью. Именно поэтому вам необходимо внедрить ключевые показатели для отдела в целом, а также для каждого сотрудника.


Основные показатели для сотрудников отдела продаж и оценка их эффективности приведены ниже:

  1. Запланированный план объема продаж выполнен, измеряется в деньгах и сумме – это один из основных показателей.Он показывает, насколько эффективно организована работа. от этого зависит успех всего предприятия, поэтому анализ этого показателя стоит на первом месте.
  2. Расследование проданных товаров или услуг, также аукционных предложений. Это позволяет оценить знания менеджеров по продажам и направить их на дальнейшее обучение, если обнаружены пробелы в знаниях.
  3. Feedback – данный индикатор служит для исследования времени, прошедшего с момента обращения клиента до ответа менеджера.Ограничение по времени здесь должно быть жестким, так как длительные задержки могут заставить клиента уйти и купить у ваших потенциальных конкурентов.
  4. Качество обработки клиентской базы. Менеджер по продажам получает ожидаемую прибыль или количество клиентов, планирующих рост эффективности своей работы. В противном случае расходы на маркетинг, специалистов и т. д. могут превысить полученный доход.
  5. Задействуйте социальные сети для увеличения клиентской базы и роста объема продаж.

В настоящее время все крупные компании используют Интернет для повышения эффективности своей деятельности.Они создают тематические форумы, веб-сайты и группы в социальных сетях, где публикуется актуальная информация о продукте, акциях, осуществляется общение менеджеров по продажам с потенциальными покупателями.


Как управлять эффектами

В настоящее время в компаниях формируются отдельные отделы со штатом сотрудников для учета и оценки работы по ключевым показателям эффективности. Эти отделы входят в структуру финансового или кадрового отдела.

Руководители отделов продаж и другие заинтересованные лица не должны привлекаться к сбору информации для оценки и контроля результатов своей работы. В некоторых случаях разрешается позволить им это сделать, но все же для анализа данных привлекаются независимые эксперты. Они умеют давать объективное мнение. прослушивание может быть выборочным или полным. В случае предоставления ложной информации должны быть наложены штрафы.


Необходимо постоянно исследовать ключевые показатели, так как деловая ситуация быстро меняется: по прошествии некоторого времени ряд показателей может устареть, некоторые из них также могут внезапно выйти на первую роль и дать положительный результат. результат.


Как оценивать собранные показатели

Показатели системы KPI – это инструменты оценки, используемые топ-менеджерами разного уровня.

Для получения объективной оценки, отражающей реальную ситуацию, необходимо измерить следующие характеристики бизнес-процессов:

  1. Во-первых, проверьте положительный эффект и его соответствие ожиданиям. Результатом может быть прибыль, доход, количество клиентов, репутация компании.К числу альтернативных признаков относятся компетентность персонала, количество товаров, доля рынка компании, объем производства, количество реализуемых товаров.
  2. Положительный результат сравнивается с отрицательным. Побочные эффекты неизбежны. К ним относятся: количество бракованного товара, кредитная и дебиторская задолженность, текучесть кадров, количество потерянных клиентов и так далее.
  3. Расходы материальных и нематериальных ресурсов в денежном эквиваленте. Также определяется время, затраченное на работу.После этого показатель затраченных ресурсов и времени сравнивается с положительными результатами.

KPI отдела продаж: ошибки и ловушки

При внедрении системы KPI в отделе продаж могут возникать следующие распространенные ошибки:

  1. Целей достичь невозможно. Вероятность реализации цели должна быть не менее 70%. В противном случае это отрицательно скажется на всех процессах и приведет к дополнительным затратам, а в дальнейшем и к дискредитации KPI.
  2. Несоответствие показателей отдела в целом и каждого сотрудника в частности. Это может произойти, если в ассортименте много низкомаржинальных товаров.
  3. Необоснованная проработка показателей. Разработка более простых индикаторов требует меньше времени. Существующую систему всегда можно усовершенствовать при необходимости.
  4. Задействовано слишком много индикаторов. Обычное количество задач на одного сотрудника – 5, на руководителя отдела продаж – не более 6-8. В зависимости от результатов его количество может быть увеличено или уменьшено.
  5. Показатели разработки не используются, они удалены из реализованной системы. В этом случае вы не сможете создать долгосрочную стратегию развития и оценки своей компании.
  6. Персонал недостаточно информирован о внедренной системе. Обратная связь необходима, она позволяет доказать, что каждый сотрудник понимает свою задачу.

KPI руководителя отдела продаж

Целью любого отдела продаж является распространение товара, увеличение доли рынка, клиентской базы и прибыли.Поэтому при внедрении системы KPI необходимо задействовать индикатор, который может оценить качество и удовлетворенность клиента, технологию, финансовую сторону задачи и сам продукт.

Набор КПЭ для экспертов должен охватывать все поставленные перед ними задачи, но при этом быть не слишком обширным. Поэтому достаточно одного индикатора на каждую цель.


KPI для менеджера по продажам: пример

Многие отделы продаж сегодня платят своим менеджерам по следующей схеме: заработная плата + процент от личных продаж.Такой подход на первый взгляд кажется разумным. Но у него есть ряд недостатков: нет мотивации на увеличение клиентской базы; отсутствие возможности увеличения прибыли, вызванное различными реакциями на рынке, а не работой менеджеров; % от продаж выплачивается, даже если бизнес не сдается в аренду; отсутствие командной работы и незаинтересованности в повышении качества обслуживания.

Другим решением является внедрение комплексной системы KPI, основанной на количестве показателей эффективности. Наглядным примером является следующая схема оплаты труда: месячная заработная плата + % личных продаж + % в зависимости от вновь привлеченных покупателей + премия за качественное обслуживание и консультацию клиентов.

Руководитель компании может корректировать эту схему в зависимости от целей компании: можно изменить или добавить другие показатели эффективности. В этом случае персонал будет мотивирован на улучшение работы в различных направлениях, которые выбраны в качестве приоритетных в данной компании.


Как измерить мотивацию ваших сотрудников к повышению производительности

Несмотря на то, что выдающиеся менеджеры являются постоянным источником вдохновения, а талантливые сотрудники обладают способностью к самомотивации, использование других методов мотивации никогда не будет плохой идеей.

Но будем честными. Двумерные усилия по мотивации сотрудников, такие как плакаты с котятами, свисающими с веток деревьев, транслирующие «Держись!» просто не режет его в большинстве случаев. В то время как некоторые сотрудники могут подпитываться мотивационными фразами и знаками, другие могут быть мотивированы групповыми занятиями поддержки, а третьи — только финансовым вознаграждением, общественным признанием или «победой», как бы это ни выглядело в вашей команде или в вашей организации.


Независимо от этих методов мотивации, один из них выделяется прежде всего, и это обратная связь…последовательная, регулярная обратная связь. Еще лучше, если

будет доставлен быстро, а не ждать ежеквартального или даже ежегодного обзора. Возможность легко и эффективно предоставлять такую ​​обратную связь — вот что делает постановку целей и информационные панели такими ценными в гонке за мотивацией.

Быстрые ссылки

Почему мотивация сотрудников важна на рабочем месте?


Спросите любого, кто поставил перед собой цель, что помогло ему ее достичь, и он, скорее всего, скажет вам, что действительно этого хотел.Именно это «хочу» и движет нами. Это мотивация. Поэтому, когда мы смотрим на мотивацию сотрудников на рабочем месте, мы должны понимать, что это также двигатель, который помогает нам достигать целей, которые мы поставили перед нашими командами или нашим бизнесом. Это также приверженность, время, энергия и усилия, которые сотрудники готовы приложить для достижения этих целей.

Тогда легко понять, как мотивация может иметь решающее значение для успеха нашего бизнеса. На самом деле, высоко мотивированные сотрудники с гораздо большей вероятностью будут высокопродуктивными и вовлеченными в свою работу.Преимущества этого также довольно заразительны не только для других сотрудников, но и для клиентов и клиентов.


Что мотивирует сотрудников?


Как отмечалось выше, хотя и в шутку, то, что мотивирует сотрудников, на самом деле зависит от самого сотрудника. Хотя было бы замечательно всегда иметь команду целеустремленных сотрудников, это просто нереально. Итак, лучшее, что могут сделать лидеры команд, — это, во-первых, возглавить их. Эффективные лидеры оказывают значительное влияние на мотивацию.

Однако в распоряжении руководителей есть несколько других инструментов для определения того, что мотивирует их сотрудников. Первый инструмент кажется очевидным… спросите. Большинство людей могут сказать вам, что их мотивирует, но мы редко спрашиваем. Мы часто спрашиваем в интервью и ежегодных обзорах, каковы цели сотрудников, но мы редко спрашиваем, что мы можем сделать, чтобы повысить мотивацию для их достижения. Предполагая, что их цели совпадают с бизнес-целями или целями команды, мы должны спросить.

Другой инструмент в вашем распоряжении — наблюдение.Просто наблюдая за своими сотрудниками, вы можете получить четкое представление о том, что их вдохновляет. Какие задачи им интересно решать? Они командные игроки или звезды-одиночки? Измерение того, как они реагируют на разные задачи, разные цели и разные награды, поможет выявить их мотивы и позволит вам чаще использовать этот инструмент.

Тем не менее, есть несколько известных методов мотивации сотрудников:


10 статистических данных о мотивации сотрудников, которые вам нужно знать


Итак, прежде чем мы перейдем к нескольким важным статистическим данным, которые иллюстрируют важность мотивации и ее влияние на вашу организацию, давайте рассмотрим несколько моментов, чтобы, глядя на статистику, мы понимали, как они связаны:

  • Мотивированные сотрудники – это вовлеченные сотрудники.
  • Вовлеченные сотрудники — счастливые сотрудники.
  • Мотивированные и вовлеченные сотрудники являются продуктивными сотрудниками.

 

  1. Всего 13% сотрудников сообщают, что чувствуют себя вовлеченными в работу.
  2. Отстраненные сотрудники обходятся организациям в 450–550 миллиардов долларов в год.
  3. Команды с высоко вовлеченными сотрудниками сокращают количество прогулов на 41% и повышают производительность на 17%.
  1. Подключенные (вовлеченные) сотрудники на 87% реже покидают компанию.
  2.  85 % организаций имеют программу вознаграждений, при этом 70 % предлагают до 6 вариантов.
  3. Организации с вовлеченными сотрудниками имеют на 233 % большую лояльность клиентов и видят увеличение доходов на 26 %, чем организации, сотрудники которых не вовлечены.
  4. По данным исследования Gallup State of the Global Workforce Study, 43% высоко вовлеченных сотрудников еженедельно получают обратную связь.
  5. Менеджеры имеют решающее значение для вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. 39% сотрудников называют своего непосредственного начальника причиной увольнения, в то время как исследование Гэллапа показало, что менеджеры несут ответственность за до 70% удовлетворенности сотрудников работой.
  6.  39 % сотрудников считают, что их недооценивают, а еще 77 % сообщают, что если бы они чувствовали себя признанными, они бы работали усерднее.
  7. Вовлеченность сотрудников повышается на 60 %, если их признают менеджеры.

Как использовать информационные панели для мотивации сотрудников и повышения их производительности

Итак, учитывая, что обратная связь, признание и поощрение — отличный способ мотивировать сотрудников, как вы, как менеджер, можете способствовать этому? Во-первых, нужно поставить цели. После того, как цели установлены, и команда согласовала их и понимает свои задачи, вехи и ориентиры на этом пути, вы можете использовать один из лучших инструментов не только для отслеживания прогресса и производительности, но и для обеспечения постоянной обратной связи. , представляет собой информационную панель бизнес-аналитики.

Отслеживайте прогресс с помощью целей

Цели

BrightGauge действительно легко настроить и отслеживать с течением времени. Они позволяют назначать конкретную и измеримую цель отдельному сотруднику с датой выполнения и автоматически отправлять ему еженедельные напоминания о проверке. Это не только позволяет вам оценить, находится ли сотрудник на пути к вознаграждению, но и поощряет подотчетность перед членами команды, обеспечивая при этом очень важную регулярную обратную связь.

Информационные панели — это простой способ отслеживания ключевых показателей эффективности

Типы показателей, необходимых для мотивации, обычно представляют собой данные, которые также документируют успех компании. Данные о производительности следует отслеживать во времени, чтобы установить видимые базовые показатели роста и прогресса компании, которые связаны с ключевыми показателями эффективности и способами их измерения.

BrightGauge позволяет легко отслеживать ключевые показатели эффективности и другие важные показатели компании, команды или отдельных лиц, автоматически собирая данные из ваших уникальных источников данных и отображая их на легкодоступных информационных панелях.Показатели производительности труда, такие как время отклика и задержки, могут быть автоматически измерены, входящие звонки могут быть подсчитаны, а количество продаж может быть накоплено в ходе повседневной деятельности. Кроме того, вы можете автоматизировать свои отчеты и делиться этими информационными панелями со своей командой, чтобы они оставались сосредоточенными и мотивированными.

При правильном определении и эффективном измерении показатели KPI могут стать основой для отчетов об эффективности, которые позволяют быстро и эффективно предоставлять регулярную обратную связь.Графика также отображает важную статистику, поэтому производительность становится наглядной и измеримой.


Если вы хотите узнать больше о том, как инструменты BrightGauge могут помочь вам мотивировать сотрудников и отслеживать их прогресс в достижении ключевых целей и инициатив, свяжитесь с нами сегодня!

Бесплатный шаблон MSA

Независимо от того, планируете ли вы свое первое соглашение об управляемых услугах или готовы пересмотреть существующую версию, мы обеспечим вас!

Возьмите свою копию

Найдите лучшие ключевые показатели эффективности для системы показателей мотивации и стимулирования

Главная > HR-метрики > Найдите лучшие KPI для системы показателей мотивации и стимулирования Ключевые показатели эффективности — это ключевые факторы, отражающие цели организации и помогающие оценить прогресс, достигнутый в достижении этих целей.Мотивация, по-видимому, является одной из самых больших проблем для пользователей Balanced Scorecard. Balanced Scorecard не будет работать, если люди не мотивированы, поэтому, прежде чем использовать KPI мотивации, убедитесь, что вы знаете, как мотивировать людей во время внедрения Balanced Scorecard. Ключевые показатели эффективности в мотивации можно в целом разделить на четыре категории: рост и развитие, компенсация, неденежная компенсация и, наконец, внутренние факторы. Рост и развитие включают в себя ключевые показатели эффективности, такие как обучение, стабильность работы, путь роста и продвижение по службе.Эти факторы связаны с инициативами, предпринимаемыми компанией для содействия обучению и предоставления возможностей для роста сотрудников. Компенсация состоит из ключевых показателей эффективности, которые учитывают денежные вознаграждения, предоставляемые бизнесом своим сотрудникам. KPI — это планы опционов на акции сотрудников (ESOP), заработная плата, страховые выплаты, бонусы и поощрения. Неденежные мотиваторы относятся к неденежным факторам, которые могут повысить уровень мотивации сотрудников. Надзор, программы семейного благосостояния, гигиенические факторы и рекреационные факторы являются частью неденежной компенсации.Последняя категория — это внутренние факторы, которые говорят о ключевых показателях эффективности, таких как вызовы, контроль, конкуренция и признание. Внутренние факторы описывают естественные факторы, которые можно использовать при оценке мотивации сотрудников.

Почему бизнес-профессионалы выбирают готовые КПЭ?

Читать Почему бизнес-профессионалы выбирают готовые KPI? чтобы узнать ответы на эти вопросы:

  • Может ли бизнес-профессионал исследовать ключевые показатели эффективности самостоятельно ?
  • Как избежать типичных проблем с KPI?
  • Применим ли готовый к использованию KPI в моей нише ?
  • Доступна ли цена KPI ?
  • Можно ли легко интегрировать KPI в любую бизнес-среду ?
  • Как ключевые показатели эффективности могут изменить бизнес?

Как согласовать эти ключевые показатели эффективности со стратегией нашей организации?

В идеале у вас должна быть стратегия (в виде стратегической карты), прежде чем вы начнете думать о способах измерения ее выполнения (KPI).У вас еще нет стратегической карты? Используйте бесплатный мастер карт стратегии, чтобы создать карту стратегии для текущих бизнес-задач. Мастер сделает:

  • Задайте вам несколько вопросов, чтобы систематизировать ваши идеи
  • Обрабатывайте свои ответы конфиденциально
  • Создайте для себя профессиональную стратегическую карту

Весь процесс занимает в среднем 6 минут. Попробуйте прямо сейчас — это бесплатно.

В чем преимущества показателя мотивации:

  • Оценка мотивации сотрудников является одним из главных приоритетов для менеджеров по персоналу, поскольку это способ выяснить, что именно мотивирует сотрудников работать лучше.
  • Показатели, используемые в этой категории, включают заработную плату, страховые премии, обучение и т. д.
  • Мотивационные процессы оцениваются в рамках оценки кадровых процессов.

Получить эти KPI

  • Загрузите пробную версию индикаторов эффективности мотивации.
  • Приобрести полную версию индикаторов эффективности мотивации + бонус.

Дополнительные идеи по использованию KPI мотивации

Накачка «желания сделать все возможное» — это то, что лучше всего описывает акт мотивации.Хотя такой толчок составляет важную составляющую «успешной личности»; это становится еще более важным, когда сцена переходит в организационную среду.

Давление «достижения целей», которое продолжает маячить вокруг на рабочем месте, иногда может быть чрезвычайно изматывающим, однако нужно преодолеть это. Здесь начинается роль мотивации, которая объясняет сотрудникам причину, по которой они «стараются изо всех сил», чтобы способствовать успеху организации.

Компании часто полагаются на «команды» для выполнения своих заданий.Эти группы должны возглавить дееспособные люди, способные почувствовать ситуацию снижения уровня мотивации и разработать пути ее повышения.

Компании используют различные методы для «мотивации» своих сотрудников, которые могут быть денежными или неденежными по своей природе. Было обнаружено, что оба они значительно повышают уровень мотивации членов команды.

Рассчитывать на такие усилия можно с помощью «инструмента управления и измерения эффективности» под названием BSC (Balanced Scorecard).Это зависит от надлежащего выбора и использования показателей, которые будут использоваться для расчета того, как происходит «процесс мотивации сотрудников».

Дополнительная полезная информация для отдела кадров

Скриншоты сбалансированного табло оценки мотивации

Метрики для управления персоналом

Это фактическая система показателей с индикаторами эффективности мотивации и индикаторами эффективности. Показатели эффективности включают в себя: рост и развитие, обучение, стабильность работы, продвижение по службе, путь роста, компенсацию, заработную плату, бонусы, esops, страховые покрытия, стимулы, неденежные мотиваторы, гигиенические факторы, планы социального обеспечения, развлекательные мероприятия, надзор, внутренние факторы. , вызовы, контроль, признание, конкуренция .

Загрузите или приобретите Сбалансированное табло оценки мотивации

Загрузите пробную версию сбалансированного табло оценки мотивации или приобретите полную версию онлайн.

Преимущества внедрения системы мотивации на основе KPI

Согласно исследованиям по мотивации, проведенным Harvard Business Review, около 5-7% персонала всегда работают хорошо, 5% персонала всегда работают плохо и 88-90% персонала нуждаются в четком определении и постановке задач и цели.

Во многих учебниках по менеджменту утверждается, что у каждого работника должна быть четко поставленная цель, и его следует поощрять к ее достижению через систему стимулов.

Ключевые показатели эффективности — KPI . Этот термин относится к некоторым измеримым показателям работы персонала. Построенный на этих же условиях «метод определения результатов и создания механизмов определения вознаграждения именуется системой мотивации на основе KPI».

Ключевые показатели эффективности

, в свою очередь, основаны на Balanced Scorecards (BSC).

Философия KPI основана на следующих принципах:

  • Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять!
  • Зоны ответственности сотрудников распределены таким образом, что каждый сотрудник отвечает за достижение одной из целей компании (подход «один процесс — один владелец»)
  • Постоянный мониторинг реализации стратегии компании.

Суть методики KPI заключается в том, что после анализа бизнес-процессов руководство компании или сторонние консультанты выделяют значимые для компании направления деятельности и по этим направлениям прописывают набор показателей, которые следует регулярно измерять на основе данных, полученных из учетной системы.

При выводе KPI очень важно определить показатели, которые будут понятны всем людям, вовлеченным в эти процессы: тем, кто их устанавливает, и тем, кто непосредственно на них влияет.

Ведь KPI — это способ взаимопонимания и измерения эффективности несколькими категориями людей. Если эти категории людей одинаково понимают природу и значение показателя, то только так они могут им управлять. Только тогда, когда все вовлеченные стороны понимают логику и характер показателей и то, что они указывают, тогда на эти параметры можно влиять, понимая, что необходимо сделать для их улучшения.

KPI — это определенный способ ввести некую общую систему отсчета для разных людей, работающих над разными частями процесса.

Работа над KPI позволяет профессионалам лучше понять, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под термином «эффективность» здесь понимается не только количество выполненной работы в единицу времени, но и выгоды, получаемые предприятием от деятельности работника.

В каждом отделе общие КПЭ компании подразделяются на более мелкие – персональные КПЭ.У каждого человека не должно быть много KPI. Подойдет от трех до пяти четко определенных KPI. Главное, чтобы работники имели возможность объективно измерить свою эффективность.

Конечно, при внедрении KPI-системы есть свои трудности, как и при внедрении любой новой системы: время и затраты (программное обеспечение, привлечение специалистов для обучения менеджеров по работе с KPI), недовольство сотрудников и адаптация системы.

В то же время такая система показателей зарекомендовала себя очень успешно в западных компаниях, в первую очередь для самих сотрудников, — которая точно и ясно прописывает цели и результаты, которые компания ставит перед собой и ожидает от них, и какое вознаграждение будет следить за достижением этих целей.

Для руководителя бизнеса KPI дают возможность не концентрироваться на отдельных направлениях бизнеса, а увидеть сильные и слабые стороны компании. И не только увидеть, но и проанализировать факторы, влияющие на рост компании положительно и отрицательно.

Еще одним важным преимуществом KPI является то, что они позволяют легко проследить влияние любого данного процесса в компании на конечный результат.

Многие компании используют систему KPI (ключевых показателей эффективности) только как инструмент мотивации.| от Артем Ковбель

Как установить KPI для менеджеров разного уровня?

Определим цели для генерального директора, финансового директора и менеджера по продажам.

Многие компании используют систему KPI (ключевых показателей эффективности) только как инструмент мотивации. Он фиксирует желаемый результат работы и уровень премирования, передавая сотрудникам следующее сообщение: «будешь больше делать  —  больше заработаешь».

Такой подход приемлем, но основная ценность показателей эффективности не в этом.В первую очередь они необходимы для анализа деятельности компании. KPI помогают понять, насколько текущие результаты согласуются с глобальными бизнес-целями, каковы точки давления и как лучше всего их устранить. Неправильно организованная система KPI будет только мешать работе компании. Наоборот.

Универсальных шаблонов КПЭ нет. Они индивидуальны для каждого сотрудника. Кроме того, KPI менеджера по продажам торговой компании будут отличаться от показателей менеджера, например, из IT-сферы.Потому что специфика отрасли является решающим фактором.

Мы поговорили с Артемом Ковбелем, старшим партнером судебно-медицинской экспертизы Vigilant и партнером международной аудиторской компании Crowe . Мы разобрались, что учитывать при составлении KPI генерального директора, финансового директора и менеджера по продажам.

КПЭ генерального директора

Артем: «Цели генерального директора или генерального директора напрямую зависят от целей компании. Если вы стремитесь выйти на новый рынок, KPI могут включать в себя такие задачи, как увеличение продаж, увеличение количества клиентов и/или увеличение производства.

Показатели эффективности для руководителей рассчитываются исходя из долгосрочных целей на период полгода, год — только так можно в полной мере оценить их эффективность. Если все сделать правильно, то система KPI превратится в своего рода табло с соотношением выполненных/эффективных и невыполненных/неэффективных задач».

Общие правила формирования КПЭ генерального директора:

№1. Будь проще. Многие считают, что в КПЭ генерального директора должны быть включены все возможные показатели, ведь он, как руководитель, отвечает за все.Но по этой логике вам придется добавить к его KPI цели половины сотрудников компании  — в итоге вы получите сложную и запутанную схему. Лучше ограничиться 5–7 показателями  — это максимально комфортное количество задач для сотрудников вне зависимости от их должности.

#2. Используйте статистику прошлых лет для расчета KPI. За основу обычно берут предыдущие результаты гендиректора или его предшественника, добавляя к ним 15–20% (это стандартный процент разработки, но он может быть больше или меньше в зависимости от ситуации).

#3. Быть конкретной. Не записывайте абстрактные задачи. Неточные формулировки дают топ-менеджерам возможность фальсифицировать результаты и получать незаслуженно высокие бонусы. Например, в КПЭ лучше писать: «к концу года увеличить долю компании на таком рынке на 10%», а не просто «увеличить долю».

Количество индивидуальных показателей эффективности (результатов, зависящих от личных усилий) должно составлять 10–20 %. Остальные 80–90% должны составлять коллективные KPI (результаты работы всех подразделений компании).Но многое зависит от бизнеса и сферы: в некоторых случаях у топ-менеджеров может вообще не быть отдельных KPI. Наоборот.

Артем: «Моя глобальная цель как генерального директора и по совместительству владельца — увеличить прибыль компании на 60% в этом году и на 100% в следующем.

Соответственно, на этот год в мои КПЭ входят следующие задачи:

  • обеспечить рост выручки на 5% в месяц
  • • убедиться, что дифференциальный коэффициент между выручкой и затратами не падает ниже 50%
  • • сделать уверен, что рентабельность в разрезе продуктов не падает ниже 30%
  • Я определил эти цели как наиболее важные.Есть и другие задачи, но они менее важны и могут время от времени меняться».
  • КПЭ финансового директора
  • Как и у генерального директора, задачи финансового директора напрямую связаны с целями компании и ее сферой деятельности.
  • Чтобы определить KPI для финансового директора вашего конкретного бизнеса, попробуйте ответить на следующие вопросы:
  • • От чего зависит прибыль компании?
  • • Как его можно увеличить?
  • • Как сократить расходы?
  • Получив необходимые ответы, мы отбираем те результаты, которые реально можно улучшить благодаря работе финансового директора   и на их основе можно строить показатели эффективности.
  • Артем: «В сфере аудита, в которой я работаю, финансовому директору часто ставят вполне конкретные KPI. Получите сертификат ACCA, например (Ассоциация присяжных сертифицированных бухгалтеров). Это престижный документ, свидетельствующий о том, что его обладатель является специалистом высшей категории. К экзамену на получение сертификата допускаются только специалисты с определенным послужным списком, а сам экзамен очень сложный, и не каждый может сдать его с первого раза.
  • Также в аудиторской компании КПД финансового директора требует:
  • • избегать кассовых разрывов
  • • привлекать внешнее финансирование
  • • снижать транзакционные издержки при обслуживании в банках.
  • В зависимости от целей, поставленных собственником, KPI финансового директора могут включать как финансовые, так и нефинансовые задачи.
  • Например:
  • • увеличение рентабельности продаж
  • • увеличение скорости обслуживания клиентов (в частности, если компания оказывает финансовые услуги)
  • • обеспечение определенного уровня соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностью
  • • увеличение стоимости активов компании (эта цель часто ставится перед финансовым директором, если собственник планирует продать бизнес)
  • KPI менеджера по продажам
  • Сначала генеральный директор должен сформулировать для себя, каких результатов он хочет добиться добиться, а потом — донести их до своих менеджеров.
  • Например, если целью является увеличение прибыли, то целью продаж является увеличение количества продаж в месяц. Когда необходимо обеспечить стабильный поток доходов (это возможно, если компания достигла пика своего развития на конкретном рынке), менеджерам по продажам необходимо повышать качество сделок, а не их количество. То есть найти более платежеспособных клиентов и тем самым увеличить объем реализуемой продукции.
  • Артем: «В моей компании КПЭ менеджеров по продажам включают:
  • • количество совершенных холодных звонков
  • • количество проведенных встреч
  • • количество подготовленных коммерческих предложений
  • • планы поступления денежных средств на текущий счет (приблизительная дата, когда клиент будет оплачивать услугу)
  • Считаю недопустимым штрафовать менеджеров по продажам — это их сильно демотивирует.При этом мотивационную политику нужно строить так, чтобы продажи, по выражению Стива Джобса, «всегда оставались голодными и гонялись за добычей».
  • Этого можно добиться по формуле «минимальная зарплата и большой переменный % в качестве комиссии». Это не работает по-другому. Самая большая ошибка менеджера состоит в том, чтобы дать менеджеру по продажам высокую ставку заработной платы и низкую комиссию. Я называю эту формулу убийцей мотивации.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*