Реструктурирование это: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

реструктурирование — это… Что такое реструктурирование?

реструктурирование
реструктурирование

сущ., кол-во синонимов: 1


Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013.

.

Синонимы:
  • реструктурировавшийся
  • реструктурированный

Смотреть что такое «реструктурирование» в других словарях:

  • реструктурирование — 1. Стадия порождения текста перевода, отвечающего не только синтаксическим, но и стилистическим нормам языка перевода. 2. Стадия перевода, в ходе которой порождается конечное высказывание, отвечающее не только синтаксическим, но и стилистическим… …   Толковый переводоведческий словарь

  • реструктурирование — реструктур ирование, я …   Русский орфографический словарь

  • реструктурирование — Syn: реструктуризация, перестройка структуры …   Тезаурус русской деловой лексики

  • реорганизация — Реструктурирование финансов компании, находящейся в состоянии банкротства (bankruptcy). См. также trustee in bankruptcy; voting trust certificate …   Финансово-инвестиционный толковый словарь

  • ПСИХОЛОГИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ — область психологии, занимающаяся разработкой психологических основ обучения и воспитания. Подобно психологии труда, инженерной, военной или клинической психологии, эту область иногда относят к прикладным отраслям психологии, целью которых… …   Энциклопедия Кольера

  • Боль: стратегии совладания (pain: coping strategies) — Начиная с раннего возраста, практически каждый из нас сталкивался с переживанием непродолжительной, сравнительно умеренной Б., вызванной порезами, укусами насекомых, незначительными ожогами, ушибами, болезнью зубов, расстройством желудка и… …   Психологическая энциклопедия

  • Кросс-культурные учебные программы (cross-cultural training programs) — К. к. у. п. считают формальными попытками, нацеленными на подготовку людей к жизни и труду в условиях культуры, отличающейся от их собственной. В идеале такие программы организуются и проводятся профессиональными работниками, имеющими соотв.… …   Психологическая энциклопедия

  • Научение по типу инсайта (insight learning) — Согласно многим традиционными теориям научения, таким как теория Э. Л. Торндайка, научение происходит в результате постепенного процесса, состоящего из проб и ошибок. Альтернативная т. зр., преимущественно развивавшаяся гештальт психологами,… …   Психологическая энциклопедия

  • История греческого алфавита — Финикийский и греческий алфавиты Финикийский Греческий …   Википедия

  • реструктуризация — реструктурирование, перестройка структуры Словарь русских синонимов. реструктуризация сущ., кол во синонимов: 1 • реструктурирование (1) …   Словарь синонимов

Реструктуризация долгов гражданина | Арбитражный суд Кемеровской области

     Реструктуризация долгов гражданина – реабилитационная процедура, которая проводится в целях восстановления платежеспособности гражданина и погашения задолженности перед кредиторами в соответствии с планом реструктуризации долгов.

     В рамках данной процедуры составляется специальный план – план реструктуризации долгов, который содержит сведения о порядке и сроках погашения долгов и процентов на сумму требований всех кредиторов. При этом срок реструктуризации не может превышать трех лет (п. 2 ст. 213.14 Закона о банкротстве).

     Проект плана реструктуризации может быть подготовлен самим должником, а также кредиторами или уполномоченным органом. Проект плана реструктуризации долгов подлежит направлению финансовому управляющему и последующему рассмотрению собранием кредиторов (ст.213.12 Закона о банкротстве).

     Чтобы утвердить план реструктуризации должник должен соответствовать следующим требованиям, перечисленным в ст. 213.13 Закона о банкротстве, а именно:

  • гражданин должен иметь источник дохода на дату представления плана реструктуризации его долгов;
  • гражданин не имеет неснятой или непогашенной судимости за совершение умышленного преступления в сфере экономики и до даты принятия заявления о признании гражданина банкротом истек срок, в течение которого гражданин считается подвергнутым административному наказанию за мелкое хищение, умышленное уничтожение или повреждение имущества либо за фиктивное или преднамеренное банкротство;
  • гражданин не признавался банкротом в течение пяти лет, предшествующих представлению плана реструктуризации его долгов;
  • план реструктуризации долгов гражданина в отношении его задолженности не утверждался в течение восьми лет, предшествующих представлению этого плана.

     План реструктуризации долгов гражданина должен предусматривать погашение требований конкурсных кредиторов и уполномоченного органа пропорционально сумме требований кредиторов, включенных в план реструктуризации долгов гражданина.

     С согласия отдельного конкурсного кредитора и (или) уполномоченного органа план реструктуризации долгов гражданина может содержать положение о погашении не в полном размере требований давшего такое согласие лица.

     После одобрения собранием кредиторов плана реструктуризации долгов, план подлежит утверждению арбитражным судом, после того как должником будут удовлетворены:

  • требования по текущим обязательствам (долги, возникшие после возбуждения дела о банкротстве должника),
  • требования перед кредиторами первой и второй очереди, которые включены в реестр требований кредиторов (в первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, а также требования о взыскании алиментов; во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору).

     В случае, если собранием кредиторов не одобрен план реструктуризации долгов гражданина, арбитражный суд вправе утвердить этот план при условии, что его реализация позволяет полностью удовлетворить требования конкурсных кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества гражданина, иные требования конкурсных кредиторов и требования уполномоченного органа, включенные в реестр требований кредиторов, в размере существенно большем, чем конкурсные кредиторы и (или) уполномоченный орган могли бы получить в результате немедленной реализации имущества гражданина и распределения его среднемесячного дохода за шесть месяцев, и указанный размер составляет не менее чем пятьдесят процентов размера требований таких кредиторов и уполномоченного органа.

     После утверждения судом плана реструктуризации, он подлежит исполнению должником и не может быть односторонним образом изменен кредиторами. Однако они вправе, если на то есть законные основания, предъявить иные требования в адрес гражданина отдельно. Если гражданин приходит к выводу, что не может платить по плану реструктуризации, то он обязан уведомить об этом кредиторов.

     Важно отметить, что в случае утверждения плана реструктуризации начисление процентов по долгу (например, по кредитным обязательствам) прекращается. То есть план реструктуризации, можно расценивать, как шанс для должника в течение трех лет погасить долг (без процентов) и без продажи его имущества.

     Последствия утверждения плана реструктуризации долгов:

  • требования кредиторов, могут быть предъявлены к должнику в соответствии планом реструктуризации долгов, а также с соблюдением требований Закона о банкротстве;
  • кредиторы не вправе предъявлять требования о возмещении убытков, понесенных ими в связи с утверждением указанного плана;
  • прекращение денежных обязательств гражданина путем зачета встречного однородного требования не допускается, за исключением случаев, если это предусмотрено указанным планом;
  • ранее принятые судом, арбитражным судом меры по обеспечению требований кредиторов и интересов гражданина отменяются;
  • аресты на имущество гражданина и иные ограничения в части распоряжения принадлежащим гражданину имуществом могут быть наложены только в процессе по делу о банкротстве гражданина;
  • неустойки (штрафы, пени) и иные санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, требования об уплате которых включены в указанный план, а также подлежащие уплате проценты за такое неисполнение или ненадлежащее исполнение не начисляются, за исключением текущих платежей;
  • на сумму требований конкурсного кредитора или уполномоченного органа, включенных в план реструктуризации долгов гражданина, утвержденный арбитражным судом, начисляются проценты в порядке и в размере, которые предусмотрены ст. 213.19 Закона о банкротстве;
  • гражданин обязан уведомить в письменной форме конкурсных кредиторов и уполномоченный орган о существенном изменении своего имущественного положения в течение пятнадцати дней с даты наступления такого изменения в порядке, установленном планом реструктуризации долгов гражданина. Критерии существенного изменения имущественного положения гражданина устанавливаются в плане реструктуризации его долгов; 
  • в течение срока исполнения плана реструктуризации долгов гражданина и пяти лет после завершения исполнения указанного плана гражданин, в отношении задолженности которого утвержден указанный план, не вправе скрывать факт осуществления им указанного плана при обращении за получением кредита, а равно и при приобретении товаров (работ, услуг), предусматривающих отсрочку или рассрочку платежа.

     В случае погашения должником задолженности, предусмотренной планом реструктуризации долгов, суд выносит определение о завершении реструктуризации долгов.  

Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Стратегическая устойчивость

предприятия

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

н.с. РЫЧИХИНА,

кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры управления и экономико-математического моделирования Ивановского государственного химико-технологического университета

В рыночной экономике реструктуризация предприятия является важным элементом стратегического планирования, она служит средством обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой и как следствие — достижением устойчивости предприятия в стратегической перспективе. Постприватизационная реструктуризация отечественных промышленных предприятий не была достаточно эффективной, что и привело к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства. На данном этапе развития промышленных предприятий периодическая реструктуризация рассматривается руководителями как обязательное условие для достижения стратегической устойчивости в его работе. В связи с этим совершенствование методики планирования проведения реструктуризации промышленных предприятий является важной и актуальной задачей, представляющей как теоретический, так и большой практический интерес.

Стратегическая устойчивость предприятия определяется нами как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях изменений внешней среды.

В отечественной практике чаще всего финансовая устойчивость промышленного предприятия принимается за основополагающие условия для

успешной его работы. На взгляд автора, только благодаря совместному поддержанию должного уровня технологической, рыночной, кадровой и финансовой устойчивости предприятие постепенно накапливает свою стратегическую устойчивость.

Таким образом, предлагаются следующие составляющие стратегической устойчивости предприятия (см. рисунок):

• финансовая устойчивость—способность предприятия поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности;

Стратегическая устойчивость предприятия и ее составляющие

• рыночная устойчивость — способность предприятия к продолжительному осуществлению деятельности на своих основных рынках;

• кадровая устойчивость — способность к поддержанию низкого уровня текучести кадров;

• технологическая устойчивость — способность к поддержанию и развитию современного уровня технологий.

Накопление стратегической устойчивости выражается:

• в увеличении рыночной стоимости предприятия;

• в улучшении финансовых показателей его деятельности;

• в соответствии научно-технологического характера его продукции и технологии производства как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития и др. Стратегическая устойчивость предприятия

обусловлена многими факторами среды, наиболее существенными из них являются: отрасль, тип рынка, размеры предприятия, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, специализация по продукту, технологическая обеспеченность, ситуация на рынке поставщиков, экономическая динамика на макро- и мезоуровнях и, конечно же, своевременная реструктуризация предприятия.

В быстроменяющихся условиях ведения бизнеса, присущих рыночной экономике, предприятия для выживания в конкурентной борьбе любого масштаба и сохранения устойчивости на длительный период должны своевременно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований, т. е. реструктурироваться.

Реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) в целях адаптации внутренней структуры предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия [1]. Если предприятие несвоевременно проводит рес-труктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается и стратегическая устойчивость падает.

В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей преобразований существуют следующие виды реструктуризации:

1. Естественная реструктуризация — это реструктурирование нормально функционирующих

так называемых благополучных предприятий. Целью ее является: увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение и приумножение собственности, ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов, создание уникальных конкурентных преимуществ, привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций, завоевание монополистической позиции.

2. Деловая реструктуризация — реструктурирование предприятий, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы его деятельности неблагополучны, имеются угрозы захвата его сторонними организациями, конфликты между собственниками предприятия, конфликты между собственниками и персоналом и т. п. Осуществляя деловую реструктуризацию, менеджеры ставят перед собой цели предотвращения захвата предприятия сторонними организациями, разрешение конфликтов и др.

3. Кризисная реструктуризация — реструктуризация предприятий, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Целями ее является: улучшение экономических и финансовых показателей, финансовое оздоровление предприятия, выплата долгов кредиторам.

Реструктуризация как метод управления предприятием отличается от текущих преобразований на предприятии прежде всего своей стратегической направленностью. Наиболее актуальными в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий являются стратегии финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала [2].

Если руководитель предприятия проводит кризисную реструктуризацию, то ставится цель восстановления платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия, преодоления кризисного состояния. Для достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех предложенных стратегий:

• стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости действующего предприятия и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы предприятия;

• стратегия реорганизационного финансового оздоровления направлена на прекращение деятельности действующего предприятия и создание

нового финансово «здорового» предприятия. Основополагающим мероприятием реструктуризации здесь является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств в целях привлечения к их продукции спроса и т. д.;

• антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов.

В целях облегчения выбора стратегии для осуществления естественной реструктуризации предлагается их систематизировать, объединив в две группы:

группа 1. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий. К данной группе относятся:

• интегрированный рост — это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм — продавцов, захват конкурентов;

• диверсификационный рост — реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.

группа 2. Стратегии ограниченного роста предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес. Данная группа объединяет следующие стратегии:

• концентрированного роста — это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок;

• наращивания потенциала — направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.

Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации в целях защиты от поглощения для России являются — тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов (табл. 1).

Таблица 1

Рекомендации по выбору стратегии реструктуризации

Критерии выбора Стратегия реструктуризации

1. Наблюдается снижение показателей экономической деятельности у нормально работающего предприятия: прибыли, объемов продаж, коэффициентов деловой активности, показателей финансовой устойчивости 2. На протяжении ряда отчетных периодов отсутствует приток денежных средств для погашения кредиторской задолженности, наблюдается рост просроченной дебиторской задолженности 3. Предприятие находится на стадии судебных процедур 4. Руководство предприятия обладает новыми идеями (по совершенствованию технологии изготовления продукции, по повышению качества продукции и т. п.), которые в ближайшее время позволят выйти предприятию на стабильный финансовый уровень 5. Комплексный предреструктуризационный анализ показал, что предприятие обладает необходимым потенциалом, чтобы избежать банкротства Финансовое оздоровление

1. Компания имеет неудовлетворительную платежеспособность либо находится на грани банкротства 2. Предприятие является одним из слабых конкурентов в своей отрасли 3. Прогноз развития данного предприятия пессимистический 4. Какое-то подразделение предприятия требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить 5. Предприятие может быть разделено на технологически обособленные локальные комплексы, некоторые из которых при самостоятельности способны нарастить свой потенциал 6. Предприятию было сделано предложение о скупке акций финансово устойчивым предприятием 7. Реорганизационные процедуры принесут существенный синергетический эффект Финансовое оздоровление с элементами реорганизации

1. Финансовое положение предприятия нестабильное или тяжелое 2. Кредиторы не идут на компромиссы, выставляют жесткие требования и угрожают обратиться за помощью к криминальным структурам Антидолговая стратегия

Предприятие имеет угрозу быть захваченным другим предприятием (недружественным поглотителем) Защитная

Окончание табл. 1

Критерии выбора Стратегия реструктуризации

1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой 3. Компания конкурирует в отрасли, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста 4. Традиционная продукция компании находится в стадии умирания по жизненному циклу 5. Существующие рынки для продукции вполне насыщены 6. Имеются отрасли, где можно получить большую прибыль, и выход в эти отрасли быстро окупаем Диверсификаци-онный рост

1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой 3. Компания конкурирует в быстрорастущей отрасли 4. Дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того чтобы удовлетворить запросы компании 5. Поставщики сырья и материалов дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворить запросы компании 6. Конкуренты допускают ошибки из-за недостаточного опыта управления или отсутствия ресурсов, которыми располагает компания Интегрированный рост

1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой 3. Компания конкурирует в быстрорастущей отрасли 4. Компания находится на стадии роста и преуспевает в своем бизнесе 5. Существующие рынки не насыщены продукцией компании, существуют новые неосвоенные рынки 6. Компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями Концентрированный рост

1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания недавно вошла в этот бизнес, но уже преуспевает 3. Компания нацелена на развитие и может себе позволить инвестировать прибыль в развитие производства 4. Имеются внутренние резервы наращивания потенциала Наращивание потенциала

Предлагаются рекомендации выбора стратегий реструктуризации (см. табл. 1), на основании которых руководитель может сделать обоснованный выбор среди стратегических альтернатив.

Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать комплекс мероприятий по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных вариантов проведения реструктуризации окончательный.

Несмотря на важность данного этапа при планировании проведения реструктуризации промышленного предприятия, именно ему уделяется в экономической литературе меньше всего внимания, и до сих пор концепция оценки экономической эффективности проведения реструктуризации предприятий не является устоявшейся.

Можно выделить два подхода, предлагаемые в отечественной практике для оценки эффективности реструктуризационных преобразований:

подход 1. Использование ряда прогнозных показателей [3]: • динамика роста продаж;

• удельный вес новой продукции в объеме продаж;

• динамика чистой прибыли;

• рентабельность активов и собственного капитала;

• чистая прибыль в расчете на одну акцию. подход 2. Использование метода дисконтирования денежных потоков для определения стоимостного разрыва [4, 5]. Метод дисконтирования денежных потоков является единственным, позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения стоимостного разрыва:

а) формулу стоимостного разрыва:

=[ЩРЩя + (ЕЕ)я — (А, ± (Г)я] X г,

где D (РШ) — дополнительная прибыль от реструктуризации;

п — период времени после реструктуризации; (ЕЕ) — экономия производственных издержек;

(I) — дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(!) — прирост (экономия) налоговых платежей;

г — коэффициент текущей стоимости.

b) определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации;

За базу сравнения авторами данного подхода оценки стратегии и методов ее реализации берется стоимость предприятия в настоящее время. Если при сравнении потенциальной стоимости предприятия после реструктуризации и текущей стоимости, которой обладает компания в настоящее время, стоимостной разрыв получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению на данном предприятии, в ином случае необходимо от нее отказаться;

c) в связи с тем, что период планирования, подготовки и проведения реструктуризации составляет от 2 до 5 лет, мы считаем, что прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации. Предлагается следующее усовершенствование метода стоимостного разрыва.

Стоимостной разрыв — это разрыв между прогнозными значениями текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения.

В рамках предлагаемого автором метода для определения стоимостного разрыва необходимо рассчитать прогнозную текущую стоимость будущих денежных потоков:

— при работе предприятия по традиционной методике развития предприятия;

— при проведении реструктуризации.

Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, мы рекомендуем данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуем отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных предприятий, проводящих естественную реструктуризацию.

Для предприятий, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для предприятий, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия и свидетельствуют о наличии процесса преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Таким образом, при оценке эффективности реструктуризации кризисных предприятий необходимо:

• чтобы стоимостной разрыв в результате реализации стратегии был получен;

• чистый дисконтированный поток стал положительным;

Таблица 2

Зависимость между целями реструктуризации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей

Цель реструктуризации Стратегии Показатель эффективности выбранной стратегии

Достижение стратегической устойчивости предприятия, максимизация стоимости бизнеса Концентрированного роста Интегрированного роста Наращивания потенциала Диверсификационного роста Стоимостной разрыв*. Если при сравнении текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуем данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуем отказаться от ее внедрения или пересмотреть выбранные методы для ее реализации.

Финансовая стабилизация Финансового оздоровления Реорганизационного финансового оздоровления Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям

Защита интересов собственников Стратегии защиты Сохранение контроля у собственников предприятия

*Стоимостной разрыв — это разница между текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения.

• коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим нормативным значениям. В табл. 2 предложена систематизация показателей оценки эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл. 2).

Несомненно, в условиях повышенной неопределенности, характерной для современного этапа рыночной экономики, наряду с оценкой эффективности проведения реструктуризации должна проводиться оценка риска. Учет и оценку рисков рекомендуется проводить с помощью следующих

способов: во-первых, расчетом денежного потока на многовариантной основе, а во-вторых, учетом возможных уровней рисков в ставке дисконтирования.

Разработанные автором рекомендации по выбору стратегии реструктуризации, показатели оценки эффективности внедрения преобразований, а также предложенные подходы к оценке рисков помогут руководителю грамотно подойти к составлению плана проведения реструктуризации, реализация которого позволит достичь промышленному предприятию устойчивости в работе на длительную перспективу.

Литература

1. Ильченко А. Н, Рычихина Н. С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. — М.: ООО «ИД «Финансы и кредит». — 2006. — № 20.

2. Рычихина Н. С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект // Региональная экономика: теория и практика. — М.: ООО «ИД «Финансы и кредит». — 2005. — № 10.

3. АистоваМ. Д. Реструктуризация предприятия. Вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. — М.: Альпина Паблишер, 2002.

4. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний // Под общей редакцией И. И. Мазура — М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001.

5. Юн Г. Б., Таль Г. К, Григорьев В. В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. — М.: Дело, 2003.

Реструктуризация бюджетной сферы и повышение эффективности расходов региональных и местных бюджетов

В период с 2004 по 2006 г. Институт экономики переходного периода в консорциуме с «Институтом экономики города» занимался реализацией проекта «Реструктуризация бюджетной сферы и повышение эффективности расходов региональных и местных бюджетов». Заказчиком проекта являлся Минфин России. Работы осуществлялись по договору с Некоммерческим фондом реструктуризации предприятий и развития финансовых институтов.

Целью Проекта являлось оказание консультационных услуг регионам-участникам (Вологодской области, Челябинской области и Чувашской республики) и входящим в их состав репрезентативным муниципалитетам по повышению эффективности расходов региональных и местных бюджетов, совершенствованию деятельности государственных учреждений и реструктуризации госсектора (включая сектор унитарных предприятий). Одной из задач консорциума являлась разработка нормативной базы по оценке эффективности расходов, по управлению расходами и реструктуризации госсектора. Кроме того, предполагалось формирование Кодекса лучшей практики в сфере управления расходами и реструктуризации общественного сектора, а также проведение обучающих семинаров с представителями органов государственной власти регионов – участников проекта и пилотных муниципальных образований.

В рамках проекта была разработана Концепция реструктуризации общественного сектора и повышения эффективности расходов региональных и местных бюджетов. В Концепции были проработаны подходы к осуществлению преобразований, направленных на повышение качества управления общественными финансами, внедрение более эффективных форм предоставления общественных услуг, в частности, Концепцией предусматривается проведение преобразований по следующим основным направлениям:

  • Внедрение бюджетирования, ориентированного на результат.
  • Переход к новым формам организации и финансирования бюджетных услуг.
  • Оптимизация бюджетной сети.
  • Реформирование имущественных отношений.
  • Взаимодействие государственного и частного секторов при предоставлении общественных услуг, решении общественно значимых задач.
  • Реформирование межбюджетных отношений.

Концепция включает как общую часть, так и отраслевые программы, направленные на учет общих концептуальных подходов в специфических условиях отдельных секторов. Кроме того, в рамках проекта положения общей Концепции были адаптированы для трех субъектов РФ (Вологодской области, Чувашской республики и Челябинской области) и 9 муниципальных образований.

За время реализации проекта ИЭПП было проведено 16 семинаров и 13 «круглых столов» в регионах – участниках проекта и репрезентативных муниципальных образованиях. Основные результаты проекта были изложены в 6 брошюрах:

  1. Временные методические рекомендации по вопросам реструктуризации бюджетной сферы и повышения эффективности расходов региональных и местных бюджетов (Краткая концепция реструктуризации государственного и муниципального сектора и повышения эффективности бюджетных расходов на региональном и местном уровнях). – М.: ИЭПП, 2006. – 182 с.
  2. Выборочные нормативно-правовые акты, подготовленные в рамках региональных и муниципальных концепций реструктуризации и повышения эффективности бюджетных расходов (на примере Вологодской области). – М.: ИЭПП, 2006. – 242 с.
  3. Проблемы, концепция и направления реструктуризации государственного и муниципального сектора и повышения эффективности бюджетных расходов в сфере социального обеспечения и социальной защиты населения. – М.: ИЭПП, 2006. – 228 с.
  4. Реструктуризация и повышение эффективности бюджетных расходов в жилищно-коммунальном хозяйстве. Т. 1. Проекты документов в сфере благоустройства и управления жилищным фондом. – М.: ИЭПП, 2006. – 200 с.
  5. Реструктуризация и повышение эффективности бюджетных расходов в жилищно-коммунальном хозяйстве. Т. 2. Проекты документов в сфере управления коммунальной инфраструктурой. – М.: ИЭПП, 2006. – 267 с.
  6. Новые подходы к организации бюджетной и внебюджетной деятельности бюджетных учреждений. – М.: ИЭПП, 2006. – 162 с.

Наиболее тесно Институт экономики переходного периода сотрудничал с Вологодской областью и тремя муниципальными образованиями (г. Вологдой, г. Череповцом и Грязовецким муниципальным районом). В ходе работы по реализации проекта для области были разработаны Методические рекомендации по имущественному обеспечению решения вопросов местного значения в муниципальных районах и поселениях, проведена оценка финансовых последствий изменения межбюджетных отношений в области. ИЭПП оказывал активное содействие в работе по внедрению бюджетирования, ориентированного на результат, на региональном уровне, в частности, сотрудничал с департаментами образования и культуры при подготовке докладов о результатах и основных направлениях их деятельности. Для Грязовецкого района Вологодской области была разработана информационная система «Мониторинг сети образовательных учреждений», которая позволяет автоматизировать процесс сбора и обработки информации, необходимой для оценки эффективности использования сети образовательных учреждений и принятия решений о реструктуризации бюджетной сети.

Подробное описание проекта

Не удается найти страницу | Autodesk Knowledge Network

(* {{l10n_strings.REQUIRED_FIELD}})

{{l10n_strings.CREATE_NEW_COLLECTION}}*

{{l10n_strings.ADD_COLLECTION_DESCRIPTION}}

{{l10n_strings.COLLECTION_DESCRIPTION}} {{addToCollection.description.length}}/500 {{l10n_strings.TAGS}} {{$item}} {{l10n_strings.PRODUCTS}} {{l10n_strings.DRAG_TEXT}}  

{{l10n_strings.DRAG_TEXT_HELP}}

{{l10n_strings.LANGUAGE}} {{$select.selected.display}}

{{article.content_lang.display}}

{{l10n_strings.AUTHOR}}  

{{l10n_strings.AUTHOR_TOOLTIP_TEXT}}

{{$select.selected.display}} {{l10n_strings.CREATE_AND_ADD_TO_COLLECTION_MODAL_BUTTON}} {{l10n_strings.CREATE_A_COLLECTION_ERROR}}

Интернет-издание о высоких технологиях

Дмитрий Гулько:

Курс на СОА в России задан, ориентиры расставлены

О перспективах развития сервис-ориентированных систем в России в интервью CNews рассказал Дмитрий Гулько, президент НЦИТ «Интертех».

CNews: Как изменился российский рынок ИТ-услуг за прошедший год? Наблюдаете ли вы его замедление? Если да, то с какими факторами это связываете?

Дмитрий Гулько: Рынок реструктурируется. Наблюдается сокращение штатов во многих ИТ-консалтинговых компаниях. Это связано с двумя основными факторами: первый — увеличение зарплат основного персонала (в некоторых случаях — более чем в два раза) и, как следствие, резкое увеличение себестоимости работ; второй — реструктурирование самих компаний. При общем снижении рынка традиционных ИТ-консалтинговых услуг, в том числе ERP-решений, наблюдается рост интереса к новым направлениям ИТ-консалтинговой индустрии, в частности в области создания систем НСИ, сервис-ориентированных систем и др.

CNews: Какие ИТ-услуги, исходя из вашей практики, сегодня наиболее востребованы рынком?

Дмитрий Гулько: На наш взгляд, остается высокий интерес к услугам аутсорсинговой поддержки ИТ-инфраструктуры предприятия, а также услугам, связанным с внедрением прикладных решений и ERP-систем для новых (создаваемых/образуемых) предприятий и холдингов. Особую роль играют решения, связанные с повышением эффективности использования уже внедренных ERP-систем, например, создание единых систем управления мастер-данными (НСИ).

CNews: Насколько «дорос», на ваш взгляд, российский рынок до СОА?

Дмитрий Гулько: Можно сказать так: курс задан, ориентиры расставлены. До полномасштабного понимания и внедрения подобного рода крупных проектов еще необходимо время и осознание проблемы со стороны потенциальных заказчиков. Эта тема отчасти похожа на «первую российскую беду» — дороги, про которые мы вспоминаем только стоя в пробке, или увидев машину, сломавшую на ухабе ступицу. Мы не всегда понимаем, что хорошие дороги — это ключевой элемент инфраструктуры бизнеса. Тема СОА станет актуальной по мере увеличения серьезности отношения бизнеса к ИТ-системам в целом.

CNews: Можно ли уже говорить о пилотных проектах перехода на сервис-ориентированные архитектуры в России? Какие, на ваш взгляд, отрасли могут стать здесь пионерами?

Дмитрий Гулько: Да, такие проекты есть. В качестве отраслей-пионеров здесь могут выступить крупные ритейловые структуры, телекоммуникационные компании и операторы сотовой связи, а также традиционные для ИТ-услуг отрасли — нефтегаздобыча, энергетика, горно-металлургические компании.

CNews: Какие принципиальные сложности вы видите на пути к СОА? Что может затормозить подобные проекты?

Дмитрий Гулько: Непрофессионализм внедренца и неочевидность выгод для заказчика.

CNews: Что, наоборот, будет стимулировать продвижение концепции СОА в России, по вашим ожиданиям?

Дмитрий Гулько: Как всегда — первые успешные проекты и ощущение необходимости у заказчиков.

CNews: Развитию каких ИТ-сервисов вы уделяли наибольшее внимание в последний год? Чем были обусловлены эти акценты?

Дмитрий Гулько: Как и в предыдущие два года, мы продолжали развивать направление «НСИ» и достигли в этом определенных успехов. Применяемые нами методы и технологии успели хорошо зарекомендовать себя во внедренных нами проектах, прошел достаточный срок для объективной оценки «плюсов» и «минусов» тех или иных подходов. На рынке возникло четкое понимание, с одной стороны, неизбежности, а с другой — целесообразности построения систем управления данными НСИ. Это обусловило рост спроса на нашу продукцию.

CNews: Каковы ваши планы развития консалтинговой составляющей на ближайшее время?

Дмитрий Гулько: Пока в наших планах — продолжение развития тем «НСИ» и «СОА» как с методологической, так и с технологической точек зрения. Также планируем развивать оказание аутсорсинговых услуг компаниям по ведению НСИ.

CNews: Спасибо.

Как избавиться от долгов по микрозаймам

Доступность микрозаймов, а также повсеместная реклама сделали их весьма привлекательными для граждан, которые в данный момент испытывают финансовые трудности. Сама процедура оформления занимает всего несколько минут, иногда даже проходит в режиме онлайн. Многих подкупает и доступность этой разновидности кредита: безработные, студенты и пенсионеры могут без проблем получить деньги в долг.

Все это привело к тому, что многие граждане прибегли к микрозаймам для решения своих денежных проблем. В итоге получается, что погасить долг очень тяжело, а за счет большой процентной ставки задолженность растет как снежный ком. Часто проценты сильно превышают заемную сумму.

Не так давно правительством было принято несколько законов, которые ограничили рост задолженности по кредитам и смягчили условия возврата микрозаймов. Однако за то время, пока МФО работали на свободных условиях без капитального государственного регулирования, они имели неограниченные возможности для выдачи займов в огромном количестве. И очень часто речь идет не об одном микрозайме на человека, а о нескольких. Поэтому остро встает вопрос «Как избавиться от долгов?». Рассмотрим, как можно выбраться из долговой ямы.

Первое, что необходимо сделать, осознав неизбежность просрочки платежа – постараться договориться с кредитором. МФО, в отличие от банков, охотно идут на пролонгацию договора. Им выгодно продлить срок выплаты и в итоге получить большие проценты с той же суммы.

Мнение эксперта

Дмитрий Томилин

Руководитель и основатель компании «Банкирро»

Если задолженность в МФО образовались по займу, взятому онлайн, то большинство площадок предлагают отсрочку в автоматическом режиме. Достаточно просто уплатить проценты.

Если вы готовы оплатить основной долг единовременно, то микрофинансовая организация может пойти на снижение процентов. В такой ситуации стоит взять деньги из другого источника, например, занять у родственников или знакомых без процентов.

В сложной финансовой ситуации можно обратиться за займом и к работодателю. Подобный кредит оформляется официально, а платежи по нему удерживаются из зарплаты работника через бухгалтерию компании. Но работодатель должен быть уверен, что вы полностью вернете ему долг.

Снизить нагрузку и постепенно выплатить долг поможет реструктуризация микрозаймов в организации, где вы брали деньги или в любом банке.

Что будет, если не платить МФО

Многих интересует, можно ли списать долги по займам в МФО? Такое возможно в рамках процедуры банкротства. Если просто не платить по кредиту, то микрофинансовая организация сначала подключит коллекторов, а потом подаст на вас в суд, как и любой другой кредитор. Лучший выход в этой ситуации – попытаться договориться о рассрочке или рефинансировании.

Если дело дойдет до суда, то кредит будет погашаться без вашего участия в рамках исполнительного производства. Судебные приставы могут списывать деньги с зарплатной карты, вкладов, пенсии. Официальный запрос на перечислении части зарплаты могут направить вашему официальному работодателю. Должникам очень редко удается доказать суду, что кредитор допустил ошибку в договоре и, значит, по нему можно не платить.

Мнение эксперта

Дмитрий Томилин

Руководитель и основатель компании «Банкирро»

Если задолженность в МФО образовались по займу, взятому онлайн, то большинство площадок предлагают отсрочку в автоматическом режиме. Достаточно просто уплатить проценты.

МФО имеет право продать ваш долг третьим лицам. В этом случае ваши расходы могут возрасти, так как придется платить пени и штрафы, включенные в сумму долга. Судебные приставы также взимают исполнительский сбор в размере 7% от суммы долга, если должник не хочет платить добровольно.

Неплательщик вряд ли сможет взять новый кредит для покрытия долга перед МФО, так как у него будет испорчена кредитная история.

Хотите избавиться от всех долгов?

Бесплатная консультация наших специалистов позволит сопоставить риски
и сделать первые шаги к банкротству.

Оставьте заявку на услуги нашей компании
и в течение 15 минут мы свяжемся с вами

В каком случае можно реструктуризировать микрозайм

Реструктуризация представляет собой прощение всех санкций (штрафов, пеней, др.) при условии внесения всей суммы по кредиту. Эту процедуру можно назвать взаимовыгодной, поскольку в ней заинтересованы как кредитор, так и должник. Для того, чтобы добиться реструктуризации микрозайма, надо обосновать необходимость такого шага. Услуга прописывается в условиях договора с МФО и предоставляется заемщику в следующих случаях:

  • увольнение по сокращению или из-за закрытия компании;
  • снижение заработной платы не по вашей вине;
  • потеря трудоспособности из-за болезни;
  • форс-мажорные обстоятельства (пожар, катастрофа, наводнение).

Этапы оформления реструктуризации займа в МФО:

  1. Посетить офис компании, подать заявку и приложить к ней необходимые документы.
  2. При положительном решении согласовать с менеджером новый график платежей.
  3. Подписать новый договор кредитования.
  4. Регулярно вносить ежемесячные платежи.

Таким же способом можно получить отсрочку очередного платежа. Условия предоставления отсрочки указаны в договоре и у разных МФО различаются. Иногда услугу можно получить в личном кабинете на сайте, согласившись с повышенным списанием процентов.

Поможет ли банкротство в списании долгов?

Адвокат по банкротству подскажет, как избавиться от микрозаймов законным путем. Если у должника накопилось несколько просроченных займов, то необходимо подсчитать общую задолженность с процентами без учета неустоек и штрафов. Эту сумму нужно сопоставить с затратами на процедуру банкротства (судебные издержки, вознаграждение финансовому управляющему, другие расходы) и оценить, будет ли выгодно подавать в суд на признание своей неплатежеспособности.

Не стоит ожидать, что списание долгов произойдет быстро, безболезненно и без усилий. Процедура может длиться от полугода до 3 лет. Необходимо будет пройти несколько этапов:

  1. реструктуризация долга;
  2. опись и реализация имущества;
  3. погашение долга, а если вырученной суммы не хватает – списание долгов.

Перед тем, как подать в суд заявку о банкротстве, рекомендуем проконсультироваться с юристом. Он проверит, не совершали ли вы в последнее время действий, которые суд может счесть основанием для отказа в списании, поможет подобрать кандидатуру финансового управляющего, собрать необходимые документы.

Отсрочки платежей как способ временного отказа от выплаты долга

Если говорить о законных методах снижения долговой нагрузки, то нельзя не упомянуть отсрочку по выплатам. Другими словами, можно оформить кредитные каникулы. Как и в случае реструктуризации, необходимо документально подтвердить особые обстоятельства, в которых оказался плательщик. К таким уважительным причинам относят серьезную болезнь, потерю работы, необходимость ухода за больным родственником и т. д.

Во многих случаях МФО идут навстречу своим клиентам и на непродолжительное время предоставляют каникулы. Правила регламентируются законом и являются едиными как для микрокредитных организаций, так и для крупных банков. Однако после окончания отсрочки деньги все же нужно будет возвращать, поскольку это только временная мера.

Выкуп долга у МФО

Если кредитор подал на вас в суд, то долги придется вернуть добровольно или принудительно. Исполнительное производство ставит под удар ваши доходы, собственность, возможность выезда за границу. Гораздо выгоднее не доводить дело до суда.

Многие МФО неохотно идут на выкуп долга. Стоимость этой операции может составить 30%-50% от суммы долга. Однако, если ваш долг продали коллекторам, то можно бороться за выгодные условия оплаты. Коллекторы охотнее идут на договоренность с неплательщиком, так как покупают долги пакетно за часть их реальной стоимости.

Вам потребуется написать предложение о выкупе и направить его в адрес МФО или агентства, которое получило права взыскания. Аналогичным образом можно поступить и в том случае, если уже идет исполнительное производство. О своих действиях надо будет уведомить судебного исполнителя.

Мнение эксперта

Дмитрий Томилин

Руководитель и основатель компании «Банкирро»

Если задолженность в МФО образовались по займу, взятому онлайн, то большинство площадок предлагают отсрочку в автоматическом режиме. Достаточно просто уплатить проценты.

Эффективно ли оспаривание договора?

Если у вас есть юридическое образование или возможность сотрудничать с опытным специалистом в этой сфере, то идея по оспариванию договора может увенчаться успехом. Смысл в том, чтобы суд признал договор незаключенным или недействительным. Для начала необходимо подать соответствующее исковое заключение и ожидать решения суда. Скорее всего, судья станет на вашу сторону, если имеют место такие обстоятельства:

  1. Документ составлен с нарушением действующих законов, например, превышена процентная ставка, изменены сроки возвращения ссуды, присутствуют скрытые комиссии или же увеличенные, необоснованные штрафы.
  2. Сфальсифицированы или подделаны подписи одной из сторон.
  3. Были обнаружены явные ошибки, а именно: опечатки, неразборчиво написанный текст, исправления, заметки, написанные от руки и пр.
  4. В соглашении не засвидетельствован факт передачи оговоренной денежной суммы клиенту.
  5. Клиента признали недееспособным.
  6. Договор был заключен с угрозой жизни или здоровью заемщика или его близких.
  7. Документ был оформлен вследствие действий мошенников.

Такие обстоятельства могут иметь место, но очень редко – все документы в МФО составляют опытные юристы. Поэтому, выбрав этот путь, нужно быть готовым к любому результату.

Что говорит практика по микрофинансовым организациям

Планируя, как избавиться от займов, стоит обратиться к адвокату. Существующая судебная практика позволяет опытному юристу найти лазейки для снижения суммы задолженности. В редких случаях в договоре удается найти серьезные ошибки, позволяющие через суд добиться отмены кредита.

Если суммы микрокредитов невелики, но вы утратили возможность платить по займу, то стоит ссылаться на статью 450 ГК РФ. Она позволяет вам в сложной ситуации договариваться с кредитором о рассрочке и снижении размера платежей. Также основой для изменения условий договора могут служить статьи 310-421.

Как показывает судебная практика, чтобы полностью закрыть кредит, клиенту МФО надо не прятаться от кредитора, а активно вести переговоры. Чтобы понять, что делать, пользуйтесь любой возможностью получить консультацию юриста. Знание своих прав помогает добиться выгодных условий для расчета по долгам.

13 ошибок реструктуризации ИТ, которых следует избегать

Поскольку все больше компаний переходят на цифровую трансформацию и внедряют более сложную технологическую инфраструктуру, ИТ-руководители должны реструктурировать свои отделы, чтобы удовлетворить спрос. Это сложный процесс, требующий глубокого понимания потребностей и потенциальных подводных камней.

Ниже 13 экспертов из Технологического совета Forbes рассматривают распространенные ошибки, которых ИТ-руководителям следует избегать при реструктуризации своих команд.

1.Не включая широкий спектр навыков

Упустить возможность включить широкий спектр навыков — большая ошибка. Цифровые инициативы должны быть направлены на изменение — даже разрушение — методов нашей работы. Используйте это, чтобы привнести новые навыки и перспективы из таких областей, как дизайн, гуманитарные науки и психология. Взаимное обогащение разных дисциплин имеет огромную ценность для создания лучших систем, лучших решений и более «доступных» технологий. — Джефф Уэбб, PROS

2.Неспособность сосредоточиться на общей картине

Одним из распространенных и неприятных побочных эффектов изменений в структуре ИТ является упущение из виду самого важного — вашей главной цели. Слишком часто ваши главные приоритеты теряются в мешанине всех других ваших дел. Но, не спуская глаз с приза, вы можете реконструировать желаемый результат и убедиться, что ваша команда готова справиться с нагрузкой, необходимой для его достижения. — Марк Фишер, Dogtown Media LLC

3. Распространение сплетен, слухов и дезинформации

Каждый раз, когда люди слышат слово «реструктуризация», они переводят его как «увольнения» или «потеря трудового стажа».«Хорошая подготовка со стороны исполнения всегда должна включать в себя хорошо подготовленное, частое и прозрачное общение. Это включает в себя четкую коммуникацию как с командой, так и с командой высшего руководства. — Вацлав Винцалек, Future Infinitive

4. Привлечение специалистов широкого профиля для наблюдения за конкретной технологией

Одна из ошибок реструктуризации ИТ заключается в том, что разработчики-универсалы должны контролировать очень специфическую технологию, такую ​​как Salesforce, или полагаться на одного администратора для обработки ИТ-запросов и общего обслуживания.В этой цифровой среде вам нужна многоуровневая структура, в которую входят специалисты-разработчики, администраторы и стратеги, чтобы ваша система поддерживала и развивалась вместе с ростом компании. — Тиру Тангаратинам, MST Solutions

5. Неясная цепочка отчетности

Наличие двух менеджеров может сбить сотрудника с толку. Приоритеты могут стать неясными, лояльность может быть разделена, а отношения могут пострадать. Команды нуждаются в автономии для эффективной совместной работы, и лучший способ сделать это — убедиться, что линии подчинения четкие, чтобы команды могли процветать! — Эми Чухлевски, Bottle Rocket

6.Неспособность установить ответственность

В эпоху, когда адаптивность имеет решающее значение, важно иметь четкие ожидания для тех, кто участвует в реструктуризации событий, вызванных цифровыми инициативами. Слишком часто эти события реструктуризации приводят к отсутствию ответственности при урегулировании, что подрывает доверие и моральный дух членов команды, занимающих давние должности. Определите правильные ожидания в отношении изменений и обеспечьте четкую отчетность. — Джошуа Стэнли, RevUnit

7.Опираясь на то, что работало раньше

Пока технические лидеры работают над реструктуризацией своих команд в мире цифровых технологий, одной ошибки, которую следует избегать, является структурирование на основе того, что работало в прошлом. Хотя структура, с которой вы знакомы, может показаться безопасной, она может оказаться неуместной, учитывая новое направление вашей компании и новые технологии. Вместо этого найдите структуру, которая поможет вам воспользоваться преимуществами будущего, выигрывая сегодня. — Танвир Бхангу, Freshii Inc.

8.Не устанавливать новые показатели

Измерение ценности работы в новой системе часто выходит за рамки первоначальных ключевых показателей эффективности и результатов соглашения об уровне обслуживания. По моему опыту, новые структуры требуют нового подхода к успеху, особенно если цели команд изменились. Для этого ИТ-директорам необходимо установить и отслеживать цели и ключевые результаты новой структуры. Помнить о релевантных бизнес-результатах должно быть проще. — Начо Де Марко, BairesDev

9.Создание узких мест

Как и другие отделы, ИТ работает с выделенным бюджетом и ресурсами. При реструктуризации менеджеры должны иметь четкое представление о навыках каждого ресурса и избегать недораспределения или перераспределения конкретной функции. Недостаточное выделение или перегрузка определенного ресурса создает узкие места, снижая общую пропускную способность. Следует принять диверсификацию набора навыков, чтобы иметь гибкость в распределении ресурсов. — Суджит Кануганти, Aira Tech Corp.

10.Реструктуризация в волнах

Слишком часто кажется, что одновременная реструктуризация всей команды может привести к слишком большому хаосу. Но на самом деле легче реструктурировать весь отдел сразу, чем делать это постепенно. Реструктуризация по крупицам приведет к снижению производительности и увеличению стресса внутри команды. Все члены команды должны заниматься процессом одновременно. — Дарья Лещенко, SupportYourApp Inc.

11. Игнорирование навыков обучения и адаптации

В рамках инициативы по цифровой трансформации очень важно подобрать нужных специалистов для конкретной открытой позиции.Чаще всего людям, отвечающим за цифровую трансформацию, приходится изучать новые технологии на ходу. Таким образом, способность быстро и непрерывно учиться, безусловно, является навыком, на который следует обращать внимание при реструктуризации команд для реализации инициатив цифровой трансформации. — Мохаммед Рихас, Attinad Software

12. Переименование инженеров DevOps в SRE

На современном конкурентном рынке нет ничего важнее надежности. Часто организации обращаются к инженерам по надежности сайта для решения проблем с надежностью.Но не дайте себя одурачить: переименование ваших DevOps-инженеров в SRE — не лучший выход. Вместо этого работайте над интеграцией лучших практик SRE и нанимайте SRE для внедрения в команды DevOps, чтобы воспользоваться преимуществами. — Лайон Вонг, Безупречный

13. Назначение младших участников на новые роли

При формировании небольшой команды для новой роли слишком младший участник часто оказывается в изолированной или минимально укомплектованной команде. Выделите роли с небольшим значением. Если роль имеет реальную ценность, попросите старшего участника определить процессы и отсортировать требования по уровню сложности.Организация примет это к сведению, и вскоре у вас будет четко определенная роль, и сотрудники будут рады принять в ней участие. — Джеймс Литтон, Identity Automation

6 способов реструктуризации ИТ для достижения максимальной производительности

Максимизация организационной производительности — цель, к которой стремится каждый ИТ-директор. К сожалению, относительно немногие ИТ-руководители способны вывести свои отделы на максимальную производительность или даже признать достигнутый успех.

Для создания высокопродуктивной ИТ-организации требуется ИТ-директор с множеством качеств, включая проницательность, настойчивость и творческий подход.Это также требует гибкой и адаптируемой команды, готовой разрабатывать новые подходы как к постоянным, так и к новым задачам.

Вот шесть советов, которые помогут вам начать работу.

1. Обновите операционную модель ИТ

Начните с определения того, как и где ИТ приносят пользу предприятию, — говорит Валенс Хауден, главный директор практики ИТ-директоров в консультационной фирме Info-Tech Research Group. Используйте это понимание, чтобы понять, какие возможности необходимы вашему отделу для выполнения своей миссии, а также то, как эти возможности сочетаются и взаимодействуют.

Затем скорректируйте операции в зависимости от того, как должна работать ваша организация. Agile-команды, например, структурированы иначе, чем традиционный персонал или персонал, ориентированный на продукт/услугу, отмечает Хауден. «Вам также необходимо согласовать управление с новой структурой, чтобы обеспечить ее эффективность, и изменить показатели эффективности», — добавляет он.

Лучший способ внедрить эту модель — полностью понять, что ваша организация пытается делать — ее ценностное предложение — и что она дает.«Используйте это понимание, чтобы определить, как должны выглядеть ИТ для достижения этих целей; это послужит хорошей отправной точкой для реструктуризации вашей ИТ-организации», — говорит Хауден. «Это также поможет вам определить пробелы или возможности, которые могут потребовать новых ИТ-возможностей».

Howden говорит, что обновленная операционная модель проложит путь к максимальной производительности, гарантируя, что ИТ-отдел полностью привержен поддержке потребностей организации и соответствует скорости вашей команды и ее методам работы.«Производительность, не связанная с достижением организационных целей, имеет ограниченную ценность», — отмечает он.

2. Рассмотреть матричный межфункциональный подход

Ола Чоунинг, партнер исследовательской и консультационной фирмы ISG, сообщает, что многие ИТ-организации применяют матричный подход к повышению производительности, создавая двойные структуры отчетности. Во-первых, жесткая структура отчетности, которая фокусируется на домене и карьерном росте. Между тем, вторичная пунктирная линия отчетности фокусируется на повседневной работе и ценности/бизнес-результатах внутри команды, которая связана с конкретными бизнес-возможностями.

«Индивидуальная производительность в основном рассматривается во второстепенной линии подчинения, сосредотачиваясь на ориентированной на продукт/бизнес поставке в небольших кросс-функциональных командах», — говорит она.

Подход Чоунинга использует коллективные показатели эффективности и производительности вместо того, чтобы пытаться полагаться на индивидуальную производительность, которую, как правило, трудно измерить и которая мало влияет на эффективность работы команды или бизнес-результаты. «Это позволяет командам постоянно фокусироваться на ценности для бизнеса и управлять спросом на конкретную группу заинтересованных сторон, что приводит к более прямому ответу, который управляется бизнесом с точки зрения приоритета», — говорит Чоунинг.Вместо того, чтобы соперничать между несколькими приоритетами, команда сосредотачивается на одной группе заинтересованных сторон, и поэтому их время отклика и производительность намного выше для этой группы заинтересованных сторон.

Внутри самой команды самый эффективный и продуктивный отдельный работник может быть назначен на самую важную задачу, что приведет к повышению эффективности команды и постоянному повышению производительности. «Это также дает команде стимул изучать задачи друг друга, поэтому, когда наиболее эффективный человек для задачи недоступен, другие могут эффективно вмешаться, и общая производительность команды меньше страдает», — говорит Чоунинг.«Этот подход также способствует командной работе, поскольку все члены команды заинтересованы в выполнении всех задач и могут снять бремя конкуренции за карьерный рост между членами команды», — отмечает она.

3. Выберите без кода

Использование разработки без кода может открыть двери для более гибкого ИТ-отдела, более эффективного и способного реагировать на текущие потребности предприятия. «Использование инструментов без кода позволяет группам доставки ускорить внедрение интегрированных возможностей, обеспечивающих быстрое прототипирование, что позволяет создавать работающее программное обеспечение всего за несколько часов», — объясняет Пол Маккарти, старший директор по глобальным приложениям в Liberty Mutual Insurance.«Это дает реальные возможности превратить идею из концепции в прототип в готовую к развертыванию бизнес-функциональность в очень короткие сроки — часы, а не дни».

Маккарти отмечает, что хотя гражданские разработчики и традиционные инженеры-программисты в целом имеют одинаковые базовые навыки, глубокие технические знания, необходимые инженеру-программисту для использования традиционных платформ разработки, не требуются для разработки без кода. «Это позволяет более широкому кругу людей в организации эффективно реализовывать возможности», — говорит он.

4. Согласование ИТ-бизнеса

Изучите кадровую базу вашей организации и создайте команды, которые отражают разнообразие мыслей, навыков и точек зрения, — советует Джеймс Ханна, глобальный ИТ-директор и старший вице-президент по цепочке поставок в компании по управлению ИТ-услугами General Dynamics Information Technology (GDIT). «Согласовавшись таким образом, вы можете сотрудничать с различными сферами бизнеса и понимать, что им нужно для достижения успеха».

Ханна говорит, что поощряет свою команду быть лидером не только с точки зрения производительности, но и сотрудничать в рамках всего предприятия.«Мы сотрудничаем с лидерами во всех сферах бизнеса, будь то отдел кадров, финансовый или любой другой, чтобы лучше понять людей, процессы и технологии, которые используются», — объясняет он.

Ханна отмечает, что совместная работа приносит пользу всему предприятию, делая его более гибким и эффективным. «Например, если вы хотите удовлетворить потребности вашего бизнеса в наборе персонала, поймите, как отдел кадров ищет таланты, привлекает людей и поддерживает их вовлечение на протяжении всей их карьеры», — предлагает он.«Как только вы поймете поток создания ценности, настройте свою ИТ-организацию так, чтобы она наилучшим образом отвечала потребностям каждого отдела».

Поддержание открытого диалога является ключом к успешному взаимодействию ИТ-бизнеса. «Возможность вести трудные беседы с заинтересованными сторонами, чтобы гарантировать, что вы коллективно достигнете результатов, которых требует бизнес, имеет важное значение для успеха проекта и организации», — говорит Ханна. Эта цель достигается путем создания команды, которая имеет различные точки зрения. «Если ваша команда состоит из людей, которые думают определенным образом, у вас не будет непрерывного потока идей или разговоров, которые ведут к лучшим решениям», — объясняет он.

5. Искоренить ненужные встречи

Прекратите планировать постоянные собрания, призывает Анита Уильямс Вулли, доцент организационного поведения и теории в Школе бизнеса Теппера Университета Карнеги-Меллона. «Сделайте асинхронные обновления и обсуждения по умолчанию», — советует она.

Подсчитайте, предлагает Вулли. Она объясняет, что если на совещании сидит дюжина человек и слушает, как каждый участник представляет пятиминутное обновление проекта, совещание продлится около часа, что потребует 60 часов человеческих ресурсов организации.

Вулли подсчитал, что большинство образованных взрослых могут читать информацию как минимум в пять раз быстрее, чем слушают устные отчеты. «И это не учитывает того, что когда вы читаете, вы можете бегло просмотреть и пропустить то, что уже знаете», — отмечает она. Объедините эту истину с тем фактом, что большинство ораторов не могут излагать идеи так же организованно, как письменная информация, и легко понять, почему встречи — как очные, так и виртуальные — убивают продуктивность.

Если вместо этого каждый участник собрания написал краткий отчет, по оценке Вулли, всем потребовалось бы менее 15 минут, чтобы прочитать все отчеты, или в общей сложности было затрачено три часа человеческих ресурсов.«И если учесть, что, возможно, люди тратят 20 минут на написание своего обновления, каждый человек тратит всего чуть более получаса, а не час».

6. Создание многопрофильного ИТ-отдела

ИТ-организации нанимают больше сотрудников, ориентированных на бизнес и промышленность, говорит Дэн Кирш, управляющий директор исследовательской и консалтинговой фирмы Techstrong Research. «Хотя у этих сотрудников может не быть знаний в области компьютерных наук, они понимают, как ИТ влияет на бизнес, а также имеют представление об отрасли», — объясняет он.

Чтобы идти в ногу с меняющимися тенденциями и потребностями бизнеса, необходимо разнообразие мышления. «Многие корпоративные ИТ-организации установили практику ротации восходящих лидеров в бизнес-подразделения, чтобы они могли лучше понять давление, которому подвергается бизнес», — отмечает Кирш. «Самое красиво спроектированное технологическое решение не вызовет доверия, если бизнес-команды не купятся на него».

ИТ-лидеры должны стать мастерами вовлечения своей организации, а также бизнес-подразделений, начиная с лидерства и ниже.«Самые успешные ИТ-директора разбираются в людях, бизнесе, технологиях и вещах, находящихся далеко за пределами их контроля, таких как экологические, социальные и политические тенденции, — говорит Кирш.

Ошибки реструктуризации ИТ, которых следует избегать

TSP • @myTSPnet

Поскольку мир ИТ постоянно и быстро развивается, все больше технических отделов возглавляют инициативы по цифровому преобразованию. Тем не менее, поиск правильного нового способа выполнения ИТ-работы имеет важное значение, но слишком часто упускается из виду.Внедрение устойчивых изменений требует не только пересмотра организационных схем и бизнес-процессов.

Опрос генеральных директоров и руководителей высшего звена, проведенный Gartner в 2019 году, показал, что после роста и технологий одним из их главных приоритетов является корпоративное структурное развитие. Аналогичным образом, ежегодный опрос генеральных директоров и руководителей высшего звена, проведенный Conference Board, показал, что создание новых бизнес-моделей благодаря прорывным технологиям было вторым по величине внутренним приоритетом на 2020 год. Эксперты прогнозируют, что из-за такой расстановки приоритетов многим ИТ-директорам будет поручено реструктурирование и реорганизация. в течение 2020 года.

Учитывая сложность реструктуризации ИТ, ИТ-директорам следует избегать следующих распространенных ошибок при проведении реорганизации.

НЕДООЦЕНКА НЕОБХОДИМОГО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
При разработке стратегий и определении проектов, которыми нужно заняться, ИТ-директора обычно сосредотачиваются на неопровержимых фактах. Часто это означает, что ИТ-директора сосредотачиваются на том, как они изменят организационную структуру, и на преимуществах, которые будут сопровождать стратегию реструктуризации, таких как более быстрое предоставление решений и услуг.Однако о менее очевидных чертах организационных изменений часто забывают. Например, для ИТ-директоров важно учитывать, как внедрение будет препятствовать организационной культуре.

В конечном счете, как традиционные стратегии управления изменениями, так и крупномасштабные инициативы по реорганизации имеют больше шансов на успех, если есть поддержка не только со стороны руководителей и менеджеров, но и со стороны рядовых сотрудников. Поскольку изменения затронут всех в организации, крайне важно, чтобы ИТ-директор эффективно доносил свое видение, адаптируя сообщение к интересам как сотрудников, так и заинтересованных сторон.

ПОСТАНОВЛЕНИЕ НЕПРАВИЛЬНОЙ ЦЕЛЕЙ
Одна из самых больших ошибок, которую может совершить ИТ-директор, заключается в том, что он слишком много внимания уделяет успешной реализации новой реструктуризации вместо того, чтобы сосредоточиться на обеспечении желаемых результатов. Когда ИТ-инициативы конкретны, ИТ-директора и их команды могут слишком зацикливаться на тактических изменениях, продуктах или группах, организованных вокруг функций, которые не полностью решают конечные цели, для достижения которых они предназначены.

ИТ-директора должны определить, что им потребуется от других руководителей и отделов для выполнения своих обещаний об изменениях, таких как переход к гибким методам.Для достижения правильных целей ИТ-директора должны в первую очередь сосредоточиться на потребностях и ценностях заинтересованных сторон, помня при этом, что заинтересованными сторонами могут быть клиенты, партнеры и лидеры.

БЫТЬ СЛИШКОМ УЗКИМ В ОБЛАСТИ ИЛИ Близоруким
Хотя ИТ-директора часто упускают из виду, где и как будут ощущаться последствия реорганизации, важно помнить, что изменения в одном отделе редко влияют только на эту единственную группу. При завершении реструктуризации ИТ используйте целостный подход, полностью предвидя, как изменение ИТ-структур повлияет на сотрудников, отделы и требования к технологиям во всей организации.Крайне важно учитывать влияние на области, которые инициатива оставила без изменений, а также наличие пробелов в эффективности и безопасности, которые необходимо будет устранить.

Кроме того, ИТ-директора должны выйти за рамки немедленной реструктуризации и сосредоточиться на долгосрочной игре. Хотя это может быть сложно, учитывая объем работы, необходимой для реорганизации команд и процессов, помните, что учет только непосредственных целей может привести к созданию недолговечных структур, которые могут не выдержать испытания временем.ИТ-директор должен подумать, что будет работать, по крайней мере, на несколько лет вперед, по мере развития ИТ и бизнеса.

НЕ УЧИТЫВАНИЕ КУЛЬТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Когда происходят серьезные изменения в ИТ-отделе, ИТ-директора несут ответственность за переподготовку сотрудников для уверенной работы с новыми внедряемыми технологиями и процессами. Однако ИТ-директора часто упускают из виду работу, необходимую для успешного проведения культурных изменений по мере реорганизации работы предприятия.

Если организация решит централизовать свои аналитические возможности в центрах данных и аналитики, руководителям придется подумать о том, как их сотрудники будут работать в рамках новой и менее иерархической структуры.В конечном счете, для успеха реструктуризации ИТ требуется, чтобы ИТ-директора гарантировали, что все в организации будут согласованы с новой структурой, иначе она не сможет принести никакой пользы.

Поскольку предприятия продолжают все больше зависеть от эволюции ИТ-структур, ИТ-директора и их команды должны помнить о всех последствиях реорганизации. ИТ-директора несут существенную ответственность перед своими компаниями — от обеспечения того, чтобы работники, от генеральных директоров до стажеров, чувствовали себя комфортно с новым процессом, до проверки совместимости уже существующих программ — обязательно избегайте ошибок, препятствующих реструктуризации ИТ.

Мифы об организационной реструктуризации

Все больше и больше организаций предпринимают значительные инициативы по реструктуризации, чтобы не отставать от требований цифровой трансформации. Но мало кто достигает желаемого результата.

«Слишком многие из нас начинают с реструктуризации, чтобы решить проблемы, когда на самом деле это должно быть одним из последних действий в рамках плана по устранению проблемы», — говорит Джанель Хилл, заслуженный вице-президент, аналитик Gartner.

«Влияние организационной реструктуризации, хорошее или плохое, не будет сразу очевидным.Настоящая окупаемость инвестиций требует времени».

Реструктуризация разрушает всю организацию. Рабочие процессы замедляются по мере того, как сотрудники приспосабливаются к изменениям в отчетности, управлении и целях. Изменения нарушают общение и задерживают принятие решений. Несмотря на эти риски, бизнес-лидеры часто предпочитают организационную реструктуризацию более эффективным методам.

Руководители, планирующие реструктуризацию, избегают этих пяти распространенных мифов.

Миф № 1: Это работало в другом месте, поэтому оно может работать и здесь

ИТ-директора часто думают, что копирование организационной структуры, успешно используемой ими самими, коллегами или лидерами отрасли, ускорит достижение их целей.Реальность такова, что эти варианты «копировать и вставить» не работают. Организационная диаграмма — это результат процесса диагностики основной причины проблемы или напряженности. Сам процесс нельзя обойти.

Выявите основную причину проблем, влияющих на их бизнес, и разработайте план по устранению каждого связанного элемента. Эффективная реорганизация должна стать последним этапом этого процесса.

Миф № 2: реструктуризация улучшит работу команды …

ИТ-руководители проводят реструктуризацию для повышения некоторых организационных способностей, таких как производительность, гибкость, эффективность, инновации или совместная работа.Однако, поскольку реорганизация настолько разрушительна, она делает вещи еще хуже, прежде чем они станут лучше.

Для эффективной реструктуризации требуется, чтобы ИТ-директора четко сообщали о желаемых изменениях, на которые нацелена реструктуризация, и побуждали команды доверять изменениям и плавно продвигаться вперед.

Четко сформулируйте желаемое поведение и продемонстрируйте его. Например, чтобы увеличить доступность, установите такой распорядок, как «Завтрак с ИТ-директором», когда ваши сотрудники могут случайно зайти в ваш офис, чтобы поговорить с вами (и, возможно, с другими) за чашкой кофе, чтобы обсудить любую интересующую их тему.

Миф № 3: реструктуризация повысит производительность сотрудников

Руководители часто переводят сотрудников и даже менеджеров с одной должности на другую в надежде улучшить свою личную эффективность. Эти попытки подтверждают, что плохая работа иногда является криком о помощи.

Лидеры стремятся быстро реагировать и исчерпать все возможности, прежде чем начинать процесс управления эффективностью. Однако разные роли часто требуют других навыков и опыта, чем у плохого исполнителя.Даже перевод человека на другую должность запускает процесс управления эффективностью и возлагает на сотрудника ответственность. В какой-то момент станет ясно, что человек просто не подходит и его следует отпустить.

После перевода или увольнения плохого исполнителя найдите время, чтобы сосредоточиться на остальной части команды — покажите им ценность, которую каждый приносит за стол. И убедитесь, что команда эмоционально здорова. Старая поговорка «Одно паршивое яблоко портит кучу» применима и к командам.Будьте начеку для любого затяжного негатива.

Миф № 4: Реструктуризация даст немедленные положительные результаты

Воздействие организационной реструктуризации, хорошее или плохое, не будет сразу очевидным. Настоящая окупаемость инвестиций требует времени.

Структурные изменения не являются панацеей от всех проблем или противоречий, которые мешают достижению высоких результатов. Высокоэффективные команды зависят от прочных отношений как внутри команды, так и за ее пределами. Размещение отдельных лиц под одним и тем же руководителем и в рамках общей иерархии отчетности не способствует установлению доверия между коллегами и часто способствует конкуренции.

Ни одна команда не может достичь результатов высокого уровня без создания четкого плана (формирование), согласования различных ожиданий (штурм), выяснения того, как работать вместе (нормирование) и достижения результатов таким образом, чтобы опираться на сильные стороны друг друга (исполнение) . Реструктурированные команды должны пройти этот медленный, но необходимый процесс. Он строит отношения и доверие, необходимые для долгосрочного успеха.

Миф № 5: Реструктуризация демонстрирует стремление к изменениям перед коллегами и клиентами

Реорганизация — это видимое изменение, которое часто легко, недорого и не требует дополнительного одобрения инициатора.Это похоже на быстрое решение, которое демонстрирует приверженность лидера к важным изменениям, которые приносят пользу организации.

Но новая организационная структура не показывает коллегам по бизнесу, партнерам и клиентам/заказчикам, что вы серьезно относитесь к результатам и потребностям их бизнеса.

«Для ваших деловых партнеров важен не процесс, а результат, — говорит Хилл.

Создайте доверительные отношения с коллегами по бизнесу, правильно выполняя основы ИТ.Это означает, что незапланированные простои должны быть сведены к минимуму или вообще отсутствовать, последовательно выполнять проекты вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с объемом, а также обеспечивать прозрачность финансовых показателей ИТ-отдела.

После проверки основ сосредоточьтесь на общих результатах деятельности предприятия. Поддерживайте гибкость и регулярно сообщайте о результатах деловым партнерам. Это гарантирует, что они будут уверены в решениях, которые вы принимаете, чтобы идти в ногу с динамикой рынка.

Agile-менеджер: реструктуризация ИТ: первые шаги

В этом последнем посте из серии о реструктуризации ИТ мы рассмотрим некоторые вещи, которые мы можем сделать, чтобы начать реструктуризацию.

Начать нужно с определения причины реструктуризации, понятной всем внутри организации и за ее пределами. Технологии по своей сути оптимистичны, а у нас короткая память. В результате у нас не очень хорошее самосознание. Так что стоит провести критический анализ успешности нашего отдела. Это означает, что нужно посмотреть, насколько успешно мы запускаем материал в производство. Какой у нас средний показатель? Как это сочетается с этими цифрами Стэндиша? Но не достаточно смотреть на успех поставки, но влияние.Есть ли заметное влияние на бизнес того, что мы поставляем? Стал ли бизнес лучше благодаря решениям, которые мы внедряем в производство? На эти вопросы не так просто ответить, потому что ИТ-отделы часто не хранят историю выполнения проекта, и у нас очень часто нет бизнес-кейсов для нашего проекта. Критическая самооценка, хотя и ценная, может быть не так уж проста в исполнении.

Конечно, дело не только в том, чтобы оценить наши успехи, но и в том, насколько мы готовы к будущему.Что нас ждет через 2 года? Какое деловое давление будет нарастать в промежутке времени? Насколько мы готовы иметь с ними дело?

Чтобы правильно определить производительность, нам нужно иметь четкое определение того, что означает «успех». Я работал с фирмой, у которой была очень зрелая поэтапная система управления. Со зрелостью пришла сложность. Со сложностью появились лазейки и исключения. Всякий раз, когда проект подвергался риску нарушения одного из этапов фазы, например превышения уровня расходов или слишком долгого выполнения, кто-то вызывал исключение, чтобы изменить параметры управления проектом, чтобы предотвратить дефолт проекта.В результате они могли сообщить о чрезвычайно высоком уровне успеха — более 99%. Но 99% успеха в изменении проблемы, чтобы она соответствовала их реальности, — сомнительный показатель достижений.

В дополнение к тщательному анализу результатов взгляните на 5 основных ограничений, с которыми, по вашему мнению, сталкивается сегодня ваша ИТ-организация. Из этих 5 главных вещей, скорее всего, большинство (если не все) будут корениться в каком-то поведенческом несоответствии с результатами. Один из быстрых способов получить представление о влиянии этих несоответствий — собрать представителей бизнеса и ИТ-специалистов на коротком организованном семинаре, посвященном механике доставки.Это покажет, как люди реагируют на эти ограничения (работая внутри них, обходя их или делая вещи, которые их усиливают), а затем и полное влияние, которое они оказывают на результат.

Наконец, получите профессиональную оценку вашей организации, изучив поведение и практику, стоящую за тем, что делается, а что нет. Также важно вовлечь в этот процесс деловых партнеров. Хотя мы очень часто сталкиваемся с тем, что ИТ-организации опережают своих деловых партнеров, по нашему опыту, при небольшом сосредоточении усилий ИТ-отделу не требуется много времени, чтобы опередить свой основной бизнес.Это тоже не здорово. В конечном счете, нам нужны прочные равноправные отношения между бизнесом и ИТ, поэтому нам необходимо вовлечь в этот процесс деловых партнеров. Мы стремимся создать симбиотические отношения, чтобы отзывчивость была одновременно взаимной и прочной.

Выполнение этих действий даст вам классический взгляд в зеркало, критическую оценку решений «образа жизни», которые ваша организация принимает сегодня. Это позволит вам твердо говорить о том, почему организации необходимо измениться, установить планку того, что приемлемо, а что нет, и определить цель и набор действий, которые приведут к изменениям.

Одна прощальная мысль.

Я надеюсь, что эта серия статей о реструктуризации ИТ обобщила некоторые мысли и опыт, которые у вас были как у ИТ-специалиста, и что это дает вам представление о влиянии индустриализации на ИТ-индустрию, особенно на людей, которых вы интервьюируете, и их навыки. и опыт у них есть.

Надеюсь, вы вернетесь в свой офис и подумаете: «Да, я помню, как был в команде профессиональных рабочих, а теперь я с промышленными рабочими.«И вы можете подумать, что быть одиноким агентом перемен — это слишком. Может быть, если бы вы были постарше, вы бы справились. Но как [вставьте свое название здесь], вы просто не чувствуете, что можете справиться с этим.

Краткий рассказ о фирме по ценным бумагам, с которой я работал. Несколько лет назад ИТ-директор руководил командой из дюжины человек, которые создали платформу следующего поколения для своих торговых операций. Теперь у него было 2000 человек в Нью-Йорке и Индии, и он задавался вопросом: «Почему здесь так трудно что-то делать.В какой-то момент он вошел в конференц-зал, где изолировал команду, и немного затуманил глаза о «старых добрых временах». Вот парень, управляющий ИТ-отделом — на самом деле, он создал большую его часть — испытывает то же чувство разочарования по поводу промышленной модели. И, в конце концов, он чувствовал себя в ловушке.

Это исходит от ИТ-директора.

Разочарование есть, сверху донизу в ИТ. Вносить изменения должны люди, которые понимают разницу между промышленными и профессиональными ИТ.Это займет время. Придется долго убеждать и объяснять. Но это нужно сделать. Время настало. И вы не одиноки.

Процесс организационной реструктуризации для крупных корпораций

​Эти знания предоставлены вам экспертом по организационной реструктуризации Витольдом Ковальски, одним из тысяч ведущих консультантов по управлению бизнесом на Expert360.

Содержание

  1. Введение
  2. Зачем компании реструктурируются?
  3. Общие препятствия на пути реструктуризации
  4. Практические шаги в процессе реструктуризации
  5. Примеры из практики Nike, Inc.
  6. Заключение

Введение

Многие крупные международные корпорации подобны огромным морским танкерам, перевозящим нефть. Трудно быстро изменить курс их столкновения и избежать столкновения с объектами, которые стоят на вашем пути, или должным образом реагировать на неожиданные рыночные обстоятельства.

Крупные организации склонны следовать рутине, набирать «организационный жир» и играть в ту же игру, которая принесла им успех в прошлом.Однако глобальные рыночные и потребительские тенденции развиваются так быстро, что корпорации не могут позволить себе вести бизнес как обычно. Если они хотят играть большую роль на рынке или даже выжить, они должны укрепить процессы организационной реструктуризации.

Реструктуризация бизнеса (или организационная реструктуризация) – это процесс, который может исправить неудовлетворительное положение дел в компании на постоянно меняющемся рынке. Оно должно быть основано на правильном стратегическом планировании, подпитываемом инновациями, или может быть тактической реакцией на непредвиденные обстоятельства.

В заключительных разделах этой статьи будут подробно описаны некоторые реальные примеры реструктуризации, с которыми я столкнулся, когда был генеральным директором Nike Poland.

Стратегия в первую очередь

Стратегия предназначена для создания долговременного конкурентного преимущества путем сосредоточения внимания на ключевых приоритетах для достижения успеха. Он может быть написан на листе бумаги, доступном только для высшего руководства компании, или на четком шаблоне, который должен следовать каждому сотруднику.

Процесс организационной реструктуризации должен основываться на корпоративной стратегии.

Вы не можете предсказать все, но стратегический подход может помочь вам лучше реагировать. Куда бы вы ни собирались отправиться, вы должны знать, где находится «север». Тактическая организационная реструктуризация может работать и иногда необходима, но если вы не видите долгосрочного видения на горизонте, вы можете оказаться не в том месте.

Быть активным или реактивным

Проактивный подход к реорганизации является достоинством лидеров рынка .

Это способ изменить правила игры. Лидеры рынка следуют рыночным тенденциям, но также и создают их.

Иметь стратегическую инициативу крайне важно на любом рынке, как и на войне. Все известные бизнес-лидеры и военачальники всегда были готовы к постоянным атакам и готовы реорганизовать организации/войска для решения непредвиденных проблем.

Реактивный подход к реорганизации представляет собой адаптацию к действиям лидеров рынка или изменениям рынка, что является стратегией, которая часто неблагоприятно влияет на финансовое положение любой компании.

Реагирующие компании обычно действуют слишком поздно . Однако лучше среагировать поздно, чем никогда.

Почему компании реструктурируются?

В наши дни компании должны быть ориентированы на потребителя, если они хотят добиться успеха.

Как любит говорить Nike: «решает потребитель». Если поведение потребителей меняется, компаниям необходимо приспосабливать свои организации к этим изменениям. Следование потребительским тенденциям и их создание посредством периодической корректировки можно рассматривать как нефинансовую причину реорганизации.

На самом деле, если реструктуризация является частью стратегии компании, она окажет прямое влияние на долгосрочные финансовые результаты.

Примеры внутренних причин позади корпоративной реструктуризации

рентабельность ниже ожиданий:

  • застой или убывающие доходы,
  • слишком низкий валовой маржу,
  • Слишком высокие эксплуатационные расходы,
  • плохой денежный поток,
  • Чрезмерные или недостаточные инвестиции,
  • Производительность/КПЭ ниже рыночных стандартов,
  • Высокая стоимость рабочей силы,
  • Неясное распределение ролей и обязанностей,
  • Плохая внутренняя коммуникация,
  • Отсутствие руководства,
  • Плохая организация процессов,
  • 9
  • 9
  • 9
  • Маркетинговые бюджеты распределяются неэффективно.

 

Конечно, есть несколько «простых» способов решения проблемы низкой рентабельности, например, путем сокращения численности персонала или закрытия убыточных магазинов/филиалов/предприятий/стран.

Поскольку крупные организации имеют тенденцию к неконтролируемому росту, такое сокращение расходов может помочь. Тем не менее, простые мероприятия по сокращению расходов могут поставить под угрозу долгосрочные рыночные позиции компаний, затронутых такой реструктуризацией. Гораздо труднее увеличить прибыль за счет увеличения выручки, валовой прибыли и оптимизации затрат одновременно.

Такой процесс реструктуризации очень сложен, требует много времени и часто требует от высшего руководства выхода из зоны комфорта и применения стратегического мышления. Отсутствие стратегического подхода к корпоративной реструктуризации — это краткосрочное решение проблем или «тушение пожаров» .

Не следует забывать, что «корпоративная политика» иногда является движущей силой некоторых требований организационной реструктуризации. Некоторые преобразования преследуют только одну цель для топ-менеджмента: выиграть больше времени, чтобы оставаться на своей должности как можно дольше.Это ложная, но обычно незначительная масштабная реструктуризация.

Примеры внешних причин корпоративной реструктуризации

  • Новые потребительские тенденции
  • Инновации, которые переопределяют рынок
  • Уменьшение доли компании на рынке из-за действий конкурентов

  • изменения в своих стратегиях, но не многие из них действительно реализуют эту цель на практике.

    Глубокая организационная реструктуризация – это непростое решение , которое требует радикальных изменений в дистрибьюторской сети, управлении каналами, цепочке поставок, кадровой политике, производстве и его снабжении, общении с потребителями, управлении товарами/категориями и т. д.

    Общие препятствия для реструктуризации

    Сопротивление со стороны сотрудников

    Успешный процесс реструктуризации требует поддержки большинства сотрудников компании на всех уровнях. Поток внутренней коммуникации должен идти сверху вниз по организации, но также и в противоположном направлении.

    Мы не понимаем, как много средний и нижний уровни каждой организации знают о том, как внести позитивные изменения в свои организации и повлиять на общий процесс организационной реструктуризации.

    Каждый сотрудник имеет определенные психологические ограничения, свою зону комфорта, старые привычки, ограничивающие убеждения и т. д. В процессе реструктуризации сотрудники и руководители проходят процесс, представленный на рисунке 1 ниже.

    Корпоративные препятствия

    Многие корпорации никогда не бывают полностью готовы к глубоким, продвинутым формам организационной реструктуризации. Именно поэтому многие из них не увенчались успехом. Мы живем не в идеальном мире, и здесь можно заработать без боли и ошибок.

    Однако осознание элементов, которые необходимо исправить для успешной реструктуризации, может помочь менеджерам лучше подготовиться.

     

    Чтобы сделать процессы организационной реструктуризации успешными, компаниям необходимо четкое видение (как часть стратегии), они должны серьезно заботиться о человеческом аспекте процесса (знания и мотивация), иметь достаточные ресурсы и реалистичный и действенный шаблон для его реализация.

    Практические шаги процесса реструктуризации

    Объемы процесса реструктуризации могут сильно различаться.Существуют усилия по организационной реструктуризации с короткими сроками реализации, которые растягиваются даже на годы. Подход «один размер подходит всем» может быть большой ошибкой.

    После завершения фазы тестирования, иногда после прохождения многих циклов, может быть реализована полная реструктуризация. По сути, это не процесс с заранее определенным концом, а поток непрерывных циклов улучшений.

    Рис. 4. Организационная реструктуризация как процесс постоянных улучшений.Источник: Адаптация концепции управленческого цикла[/caption] Следующие подробные и действенные шаги служат шаблоном заявки для краткосрочных проектов реструктуризации

    1. Этап планирования

     

    Реструктуризация имеет смысл только в том случае, если прибыльность и положение на рынке улучшены. Бизнес-цели должны быть амбициозными, но реалистичными, ограниченными во времени, конкретными и четко измеряемыми.

    Без достаточного бюджета любая реструктуризация «невозможна».

    • Внутренняя коммуникация для получения поддержки команды и постоянной обратной связи

    Неправильная/плохая коммуникация процесса создает хаос.

    • Создание команды проекта: х-функциональная, х-страновая

    В команду проекта должны входить все ключевые люди, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

    • Один полностью преданный своему делу менеджер/координатор проекта

    «Совместная» ответственность не работает при реструктуризации.

    • 1 «спонсор» из команды высшего руководства, который будет поддерживать процесс

    Без поддержки со стороны высшего руководства процесс может легко застопориться.

    • 1 человек, ответственный за каждую страну

    Для многонациональной реструктуризации голос с уровня страны должен быть услышан из первых рук, местные знания должны быть услышаны.

    • Наличие инструментов и процедур управления проектами

    Следует использовать инструменты управления проектами, особенно в сложных проектах.Компания может использовать существующие процедуры или создавать новые.

    2. Этап тестирования реализации

     

    • Этап тестирования для одной страны, региона, подразделения, функции, головного офиса и т. д.

    дорогостоящие ошибки, затрагивающие всю организацию.

    3. Измерение и анализ тестовой фазы

        • Измерение результатов против умных целей
        • Исправления начальных планов, если это необходимо

        Это самая важная часть процесса реструктуризации организационной реструктуры в этап его реализации.Если тест не увенчается успехом, вся организационная реструктуризация окажется под угрозой.

        4. Полное развертывание

         

        • Измерение результатов по целям SMART
        • Исправления в реализации
        • 2 Крупные проекты никогда не бывают бесплатными. Компании должны быть готовы вносить необходимые исправления столько раз, сколько потребуется.

          Типичные ошибки в планировании и реализации процесса организационной реструктуризации

          Некоторые цели проекта не соответствуют критериям SMART и результаты реструктуризации не полностью измерены и проанализированы должным образом В таком случае сомнительный проект легче «продать» за успешный.

          Недостаточная внутренняя коммуникация слишком сильно дестабилизирует организацию в процессе.

          Ограниченное совладение проекта на всех организационных уровнях негативно влияет на реализацию. Реструктуризация не связана со стратегией компании .

          В худшем случае реструктуризация сценария носит тактический характер, с расплывчатыми целями, запланированными только на высшем уровне, без сбора отзывов со всех уровней организации и с размытой ответственностью.Отличный рецепт полного провала!

          Пример организационной реструктуризации от Nike, Inc.

          Nike Inc. — всемирно признанная компания, являющаяся мировым лидером спортивного рынка, известная своими продуктовыми и организационными инновациями, всемирно известным брендом и активами спортивного маркетинга.

          Он может служить прекрасным примером и источником вдохновения для многочисленных процессов организационной реструктуризации, реализованных за свою 40-летнюю историю. Автор этого поста — Витольд Ковальский — был генеральным директором Nike Poland и членом управленческой команды Nike CEMEA в течение 13 лет и наблюдал за эволюцией Nike за этот период.

          Ниже приведены тематические исследования проектов организационной реструктуризации Nike, выбранных им.

          От бизнес-подразделений к управлению категориями

          Nike начинала как компания, продающая обувь для бегунов . Через несколько лет они добавили кроссовки для других спортивных категорий, таких как футбол , спортивная одежда (стиль жизни), теннис, баскетбол, x-training, женский фитнес и американский футбол .

          Компания Nike быстро осознала, что ее потребители нуждаются в специальной одежде и оборудовании для занятий спортом, поэтому два бизнес-подразделения были добавлены к ассортименту продукции.Организация компании отразила все эти изменения, включив в типовые функциональные подразделения отделы «бизнес-единиц»: обуви, одежды и снаряжения для всех видов спорта.

          На более позднем этапе высшее руководство Nike приняло решение организовать компанию по спортивным категориям . Основная причина заключалась в том, что, например, товары для футбола существенно отличаются от товаров для бега по ассортименту, необходимому опыту, каналу сбыта, спортивным активам, характеристикам товара, местам, где играют потребители, и т. д.

           Каждая категория представляет собой различных «игровых полей», где производители соревнуются, чтобы завоевать сердца потребителей каждой категории. Гораздо проще было реагировать на потребности потребителей и развивать рынки отдельных категорий, когда организация отражала категорийный подход. Каждое подразделение спортивной категории включает в себя обувь, одежду и снаряжение, но также имеет команду, которая занимается маркетингом категории, розничной торговлей, визуальным мерчандайзингом, разработкой продуктов и так далее.

          Организационная эволюция Nike от бизнес-подразделения до создания спортивной категории — отличный пример того, как компания может адаптироваться, чтобы лучше удовлетворять потребности потребителей и развивать бизнес очень быстрыми темпами.

          Такой подход помог Nike стать номером один в мире и в каждом виде спорта. Преобразование из обувных подразделений в БУ заняло несколько лет, но реорганизация из БУ в категории была осуществлена ​​в течение 1 года.

          Миссия Nike служить и вдохновлять спортсменов со всего мира («если у тебя есть тело, ты спортсмен») помогла компании принять правильные организационные решения и пересмотреть модель обслуживания в отрасли.

          Соперник сделал то же самое, но не смог восстановить стратегическую инициативу.

          Географическое расширение: пример региона CEMEA

          Компания Nike была основана в Орегоне, США. Вскоре он распространился на все другие государства, а затем начал бизнес в Западной Европе и на других континентах. Для региона CEMEA (Центральная Европа, Россия, Турция, Израиль, Ближний Восток и Африка) Nike выбрала Польшу в качестве первой тестовой страны для региона.

          С помощью общих служб в европейской штаб-квартире Nike в Голландии и на центральном европейском складе в Бельгии Nike Poland была открыта как собственная дочерняя компания, работающая по принципу «купи-продай». После одного года испытаний модель открытия страны была применена для других стран региона CEMEA, одна за другой.

          Польша рассматривалась как центр обучения и знаний для команд из других стран. До того, как Nike открыла свои собственные дочерние компании, эти рынки обслуживали неэффективных эксклюзивных дистрибьюторов , которые не могли продвигать бренд Nike и увеличивать доходы так, как Nike.

          В каждой стране CEMEA была собственная служба поддержки клиентов в штаб-квартире в Европе, функциональные группы CEMEA и группы по категориям, а также модель централизованной цепочки поставок.

          Имея собственных дочерних компаний в каждой стране CEMEA, Nike смогла предложить лучшие коммерческие условия своим розничным партнерам, начать маркетинговую деятельность для правильного позиционирования бренда, увеличить доходы (например, с впечатляющим CARG в 19 % в течение 13 лет в Польше).

          Крупным нововведением в области организационной реструктуризации стала европейская штаб-квартира в качестве сервисного центра для всех европейских стран, что позволяет странам быть менее укомплектованными, более сосредоточенными на продажах и с меньшим количеством персонала, необходимого для охвата всех функциональных отделов в каждой стране.

          Nike работал как матрица , где все функциональные и категорийные позиции представлены на всех уровнях (глобальный, географический, страновой). Маркетинговая деятельность была интегрирована во все отделы (продажи, маркетинг и розничная торговля) и осуществлялась в каждой стране в соответствии с глобальными рекомендациями и с местными корректировками .

          Цепочка поставок: централизация поставок

          После того, как Nike расширился до Европы и в первые пару лет начал в некоторых странах с традиционной логистикой, вместо того, чтобы иметь склады в каждой стране, один центральный склад был построен в Лаакдале , Бельгия, для поставки всем европейским клиентам из одного места .

          Все мировые фабрики Nike отправляли свою продукцию в Лаакдал, а затем аутсорсинговые логистические компании доставляли сезонные заказы к дверям европейских клиентов Nike. В 90-х годах открытие огромного склада в глуши в Бельгии, но рядом с морскими портами было огромным нововведением в цепочке поставок, которое упростило логистику и позволило сэкономить рабочих и эксплуатационных расходов в раз по сравнению со складами в каждой стране. .

          Система не работала идеально с первого дня, но постепенно Nike сделала ее очень функциональной и частично автоматизированной.

          От «проп» к «фьючерсным» заказам

          На ранней стадии своего развития Nike удовлетворяла спрос, собирая заказы от клиентов, заказывая производство на фабриках и доставляя продукцию клиентам.

          Идея заставить клиентов заказывать товары с помощью образцов продукции и каталогов за 6 месяцев до каждого из 4 сезонов была революционной. Это позволило лучше планировать поставки на основе спроса, с меньшими ограничениями в отношении денежных средств и логистики.Эта система, называемая «фьючерсным» заказом , в отличие от «реквизитной» системы по запросу, кардинально изменила организацию Nike.

          Вместо того, чтобы собирать заказы отделом продаж Nike во время посещения клиентов, Nike построила сеть из унифицированных выставочных залов в каждой стране . Продавцы Nike представили покупателям новые сезонные коллекции аналогичным образом, с аналогичной визуальной мерчендайзинговой поддержкой и задолго до их выхода на рынок.

          От оптовой модели к прямому потребителю

          Любой успех в бизнесе зависит от хорошего взаимодействия с потребителями и высокой валовой прибыли. Как говорил основатель Nike Фил Найт: «Если валовая прибыль хорошая, все остальное можно исправить».

          В прошлом основными деловыми партнерами Nike были: ключевых клиентов таких как Footlocker, Intersport, Decathlon, El Corte Ingles, Sports Direct, JD Sport, Go Sport, Bata, среднего размера «поле» счета и счета мелких сумм .Отделы продаж Nike четко отражали этот подход.

          В некотором смысле Nike частично зависела от качества обслуживания клиентов, которое предлагали их партнеры. Многие из них были далеки от того, чтобы усилить бренд, и часто снижали цены за счет агрессивных скидок. У компании не было собственной розничной торговли, за исключением нескольких магазинов Nike Towns или фабричных магазинов.

          В связи с растущей ролью электронной коммерции и периодическим затовариванием рынка из-за агрессивных стратегических целей Nike решила укрепить свое присутствие на мировом рынке, ориентированное непосредственно на потребителя, открыв магазинов только Nike , собственных интернет-магазин www.nike.com , собственные фабричных магазинов и введение концепции магазина в магазине категории с ключевыми клиентами.

          Эти действия потребовали серьезной реструктуризации организации Nike, чтобы справиться с новыми задачами, такими как планирование каналов сбыта и пространства, ассортимент директивных категорий для собственных магазинов, дифференциация продуктов в розничной торговле, логистика возврата и ряд других задач.

          Несмотря на то, что подход непосредственно к потребителю является для Nike постоянным обучением, позволяющим получать двойную оптовую и розничную прибыль за счет собственных средств, сеть розничных магазинов, направленная на продвижение бренда, стала огромным преимуществом для прибылей и убытков Nike.

          Избранные инициативы по реструктуризации для оптимизации затрат

          «Совместные услуги» — это концепция, предложенная Nike для сокращения занятости путем предложения 1 центрального или регионального сервисного центра для многих стран. Он применялся для группы небольших стран или целых регионов Nike.

          Общие услуги применялись в HR, обслуживании клиентов, логистике, ИТ, закупках и т. д. В наши дни это не ново, но 20 лет назад это было очень инновационное решение.

          Глобальное или региональное сокращение численности персонала — это немного примитивный тип реорганизации для снижения стоимости рабочей силы. Nike выполнил его, когда организация набрала слишком много «жира», а выручка и валовая прибыль не выросли, как планировалось. Когда верхняя строка возвращалась к норме, а ограничения по численности были ослаблены, общая численность персонала обычно возвращалась к числу с предыдущего уровня или даже больше.

          «10-процентное сокращение расходов» — это инициатива Nike по сокращению чрезмерных операционных расходов на уровне страны или региона.Эту задачу странам Nike удалось выполнить на удивление легко, несмотря на их первоначальное сопротивление, если только это упражнение не повторилось в следующем году.

          Заключение

          Когда вы узнаете о некоторых внутренних лозунгах Nike, таких как «Развивайся немедленно» , «Nike вот-вот изменится» , «Финиша нет» , вы поймете, что эволюция или незамедлительная реорганизация были и остаются обычной практикой в Nike.

          На своем пути компания совершила несколько ошибок, но постоянное обновление продуктов и систем в рамках смелого стратегического плана обеспечило Nike постоянное конкурентное преимущество на рынке. Nike всегда вела себя как лидер рынка и могла быстро изменить свою организацию, чтобы обслуживать потребителей лучше, чем ее конкуренты.

          Реорганизация является необходимым процессом для реагирования на изменения внешнего рынка или для перехода любой компании на следующий, более высокий уровень.

          При правильном оформлении является другом компании.   

           

          Помните, ваше путешествие начинается с правильного таланта! Начните сегодня

          Часть 3. Реструктуризация организаций ИТ-услуг

          Этот блог является третьей частью серии блогов «Реструктуризация ИТ-услуг с помощью Scaling Framework». Пожалуйста, найдите другие Part1, Part2, Part3 (этот блог)

          Выполнение программы ИТ-сервисных организаций

          в первую очередь зависит от проектного подхода с вариантами модели выполнения проекта — время и материалы, увеличение штата и многие другие подходы, и путаница заключается в том, как применять гибкие методы, подходы с этой моделью выполнения проекта.Следующей большой проблемой является хорошая общая координация нескольких команд (выполнение программы), особенно с распределенной командой, работающей в разных географических решениях. Помимо этого, рабочая среда должна поддерживать гибкие методы, чтобы обеспечить более быстрое общение и активное сотрудничество с общим пониманием. Как выполнить эти основные требования, не нарушая существующие методы работы.

           

          Почему непрерывная поставка ценности?

          Continuous позволяет небольшим партиям и концепции конвейера обеспечить плавный поток ценности от начала до конца, а также максимизировать ценность и минимизировать потери в соответствии с принципами бережливой экономики.Обеспечьте Agile-команды целенаправленной и приоритетной работой (в соответствии с agile-экономикой) и поддержите мотивированных сотрудников для достижения максимального потенциала с помощью рабочего процесса, основанного на гибком мышлении.

           

          Scaled Agile Framework — одна из популярных гибких платформ масштабирования, которая помогает многим организациям внедрять agile на уровне организации или предприятия с различной конфигурацией (как мы видели в части 1) этой серии.

           

          С чего начать?

          Мы знаем, что вся организация должна быть преобразована в структуру, методы работы, подходы и выполнение повседневной работы с гибким мышлением.Как начать эту трансформацию?

          1. Измените структуру офиса, чтобы поддержать мышление бережливого производства (визуализация, групповые и индивидуальные рабочие пространства, пространства для совместной работы)

          2. Определите центр бережливого производства для ИТ-услуг (создайте плакат до обучения и преобразования)

          3. Понимание важности и основных элементов Frameworks

          4. Подчеркивать важность обучения (и обучения на протяжении всей жизни)


          Цели трансформации организации ИТ-услуг
          1.Станьте бережливой организацией 90 164 2. Поддерживайте Agile-команды и командную работу 90 164 3. Поддерживайте мотивированных сотрудников в достижении их наивысшего потенциала 90 003

          Шаг 1: Станьте бережливой организацией (шаг за шагом)

          Шаг 2: Поддержка Agile-команд и совместной работы

          Шаг 3: Поддержите мотивированных людей

          Обучение

          Один из лучших способов начать трансформацию — это, прежде всего, обучение; обучение всех является ключом к обеспечению общего понимания.

           

          Какое обучение требуется?

          Основы Lean-Agile, Agile Mindset, Lean Thinking, System Thinking, Lean Product Development, Design Thinking, DevOps, технические навыки, навыки сотрудничества и содействия, Lean-Agile-мышление, лидерство и подход к управлению.

           

          Учебная аудитория

          Лидеры, менеджеры, команды, группы поддержки, фасилитаторы (агенты трансформации), клиенты и заинтересованные стороны клиентов.

           

          Коучинг

          Коучинг экспертов для изменения мышления, технических возможностей и способностей, DevOps, Принятие фреймворков и внедрение фреймворков с определенными целями являются ключевыми.

           

          Структура обучения

          Преобразование всей организации обеспечивает структуру обучения, сокращает циклы обратной связи при внедрении структуры, обеспечивает культуру непрерывного совершенствования с широким и глубоким общим пониманием целей посредством стратегии, основанной на видении.

           

           

          Почему распределенные команды?

          Распределенные команды помогают друг другу с разных точек зрения, взаимопонимания на основе совместной работы, налаживают глобальную командную работу с быстрыми циклами обучения.

           

          Решение задач распределенной команды

          Почему Lean-Agile-мышление?

          Бережливое производство стало фундаментальным изменением парадигмы производства, а agile — движением к поиску лучших способов разработки программного обеспечения на основе информационных потоков.И Lean, и Agile основаны на системном мышлении. Все является системой, и нам нужно сделать каждую систему работоспособной и максимально эффективной.

           

          Почему фреймворки?

          Frameworks — это самый простой способ обеспечить общее понимание с помощью начального коучинга и создать самопреобразующую рабочую культуру. Лидерство обеспечивает первоначальную и постоянную поддержку, а также передает точную концепцию бережливого производства с помощью фреймворков, что помогает создать гибкую организацию и продолжать совершенствоваться, внедряя необходимые методы и тем самым позволяя адаптироваться к изменениям.

           

          Почему коучинг?

          Коучинг — неотъемлемая часть трансформации, и благодаря начальному и постоянному коучингу подопечный лучше усвоит видение, цели, стратегию и структуру.

           

          Почему трансформация?

          Трансформация является ядром современной организации, которая требует адаптации к изменяющимся рыночным условиям, обеспечения более быстрого выхода на рынок, непрерывного предоставления ценности и постоянного улучшения рабочей культуры.Трансформация — это образ мышления, и, таким образом, когда лидеры внедряются в ядро ​​организации, они поддерживают самопреобразующую рабочую культуру.

           

          Делаем все на основе ритма и постоянного потока!

           

          Каденция — самый важный элемент современной организации, как стать предсказуемым и сделать непредсказуемые события предсказуемыми. Все, о чем мы говорим и на что ссылаемся, — это организация, и мы намеренно избегаем команд или процессов.Как всей организации, как заставить всех работать вместе, чтобы выпускать ценность быстрее и тогда, когда это необходимо. Постоянно определяйте ценность, исследуйте, разрабатывайте, создавайте, интегрируйте и развертывайте, выпускайте по требованию.

           

          Мы предлагаем вам взять образ мышления Lean-Agile в качестве основы для построения вашей организации бережливой организации, поддерживающей гибкие команды и командную работу, поддерживать мотивированных людей, чтобы они в полной мере вносили свой вклад в непрерывное создание ценности и постоянное улучшение всей организации.

           

          SAFe предоставляет следующие элементы для выполнения программы на основе основных ценностей (встроенное качество, прозрачность, выравнивание и выполнение программы)

           

          1. Поток создания ценности (для постоянного улучшения)

          2. Agile Release Train (организация предоставления ценности)

          3. Инкременты программы (небольшие пакеты дополнительных услуг)

          4. Архитектурная взлетно-посадочная полоса (Преднамеренная архитектура и поддержка нового дизайна)

          4.Конвейер непрерывной доставки (непрерывное изучение, интеграция, развертывание и выпуск по запросу)

          Важно отметить:

          1. Изменение лидерства на лидерство, основанное на мышлении Lean-Agile

          2. Мышление руководства в отношении внедрения и облегчения структуры для непрерывного предоставления ценности и постоянного улучшения

          3. Организационная структура (офисная среда, поддерживающая бережливое и гибкое мышление)

          4.Видение, цели, стратегия и структура через коучинг

           

          Реструктуризация организации ИТ-услуг с помощью Scaling Agile Framework

          Часть 1, Часть 2, Часть 3 (этот блог)

          Мы узнаем больше о реализации платформы SAFe® в части 4.

           

          Temenos Effect Gathering 2018 — Бангалор, Индия (29 декабря 2018 г.

  • Отставить комментарий

    Обязательные для заполнения поля отмечены*