Построение дилерской сети: кто есть кто Дилерские сети

Содержание

Построение дилерской сети

Получить ответы на интересующие вопросы Вы можете по тел: (495) 987-10-57 или по электронной почте: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Семинар предназначен для топ-менеджеров компаний, руководителей отделов маркетинга и сбыта, а также всех тех, кто принимает решения по развитию бизнеса. Данный семинар рекомендуется компаниям потребительского рынка, создающим собственную дилерскую сеть, ищущим новых дилеров или желающим увеличить объемы сбыта в регионах.

Целью данного курса является систематизация подходов к практике построения эффективной дилерской сети, анализ наиболее часто возникающих проблем, оценка методов формирования долгосрочных отношений с перспективными дилерами.

Программа

1. Цели и задачи дилерской сети в системе распределения компании
2. Выбор регионального рынка.
• Основные факторы, влияющие на выбор региона. 

• Комплексная методика оценки привлекательности рынка: оценка размеров и емкости рынка, темпов роста рынка, определение уровня спроса и другие показатели. 
• Построение дилерской сети в регионе.

3. Формирование дилерской сети. Основные факторы, обеспечивающие рост продаж на уровне роста рынка:
• Структура дилерской сети
• Разработка критериев отбора дилеров. 
• Ключ к успеху: отбор на основе концепции критической массы.
• Проверка деловой репутации и надежности дилера. 
• Разработка системы ценообразования, системы скидок для региональных дилеров
• Документирование отношений с дилерами; Дилерские соглашения, Положение о дистрибуции.

4. Развитие отношений с дилерами. 
• Регулярная оценка деятельности дилера 
• Организация «событий» в дилерской сети; маркетинговые коммуникации и оценка их эффективности
• Информационные технологии в сбытовой сети
• Программы совместных продаж и стимулирования сбыта в дилерской сети
• Практика планирования продаж по дилерам

5. Контроль над деятельностью участников дилерской сети. 
• Мониторинг динамики объемов закупок и других показателей деятельности.
• Ведение баз данных по компаниям-дилерам. 
• Получение информации о ценах продаж дилеров. 
• Установление контроля производителя над наценками.

6. Конфликты в дилерской сети и способы их предотвращения


• Виды конфликтов и наиболее успешная практика их решения
• Методы защиты интересов дилеров
• Способы воздействия поставщика на посредника

7. Распределение ресурсов и функций в дилерском канале
• Основные функции дилеров
• Товарная, рекламная, транспортная поддержка дилеров
• Комплексная оценка эффективности дилерского звена

8. Организация работы подразделений компании по взаимодействию с дилерами
• Структура служб маркетинга и сбыта
• Распределение функций между сотрудниками маркетингово-сбытовой службы
• Мотивация сотрудников сбытового и маркетинговых подразделений

По итогам семинара его участники сумеют самостоятельно:

  оценить перспективность региональных рынков 

  определить наиболее эффективные методы привлечения дилеров как в регионах, так и в крупных городах 

  осуществить отбор дилерских компаний 

  выбрать оптимальные ценовые стратегии для разных регионов 

На семинаре значительное внимание уделяется формам стимулирования действующих дилеров. Участники семинара ознакомятся также с новыми тенденциями в организации продаж продукции, в частности, с преимуществами и недостатками системы прямых продаж, с методами контроля над деятельностью участников каналов распределения.
Итогом семинара станет построение слушателями проекта собственной дилерской сети или корректировка уже действующей сети и обоснование ее эффективности.

Семинар построен на основе практического опыта консультантов Юнит-Консалтинг, включает кейсы, рабочие документы, составленные по материалам реальных проектов, и предполагает возможность получения индивидуальных экспресс-консультаций по проблемам предприятий-участников.

Создание и развитие систем управления дилерскими сетями марок Skoda, Audi, VW

Проблематика задачи

Управление дилерскими сетями – один из ключевых бизнес-процессов заказчика, составляющих основу его производственной деятельности. От качества реализации этого бизнес-процесса во многом зависит уровень конкурентоспособности компании на рынке продаж и сервисного обслуживания автомобилей. ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» объединяет несколько марок, каждая из которых имеет свою дилерскую сеть и самостоятельно ее развивает, следуя, тем не менее, общим корпоративным принципам.

Основными задачами процесса управления дилерскими сетями являются:

  • Планирование и контроль деятельности дилерских предприятий;
  • Обеспечение развития дилерских предприятий одной марки в соответствии с едиными стандартами, определяемыми каждой маркой;
  • Оценка эффективности деятельности дилеров, расчет объема вознаграждения через систему бонусной мотивации.

Быстрый рост дилерских сетей, увеличение количества дилеров и объемов продаж потребовали создания информационной системы, которая бы помогала менеджменту заказчика в задачах управления дилерской сетью.

Подход к решению

Учитывая важность процесса управления дилерскими сетями для своей деятельности и отсутствие готовых решений, ООО «ФОЛЬСКВАГЕН Груп Рус» приняло решение автоматизировать данный процесс на основе заказного ИТ-решения.

Важным достоинством заказных программных решений является точное соответствие бизнес-процессу. Именно этого и стремилось достичь ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» — создать такую информационную систему, которая бы наиболее эффективно автоматизировала процессы управления дилерскими сетями, будучи их «цифровым двойником».

Кроме того, с самого начала была поставлена задача обеспечить возможность для долгосрочного функционального развития, поскольку процесс управления дилерскими сетями на момент создания системы находился в начале своего становления, и было очевидно, что он будет непрерывно развиваться в плане роста количества бизнес-функций, объема обрабатываемых данных, сложности бизнес-логики.

Для реализации заказного ИТ-решения была выбрана технологическая платформа Oracle Application Express, отвечающая всем требованиям данного проекта.

В целях повышения эффективности деятельности марок как самостоятельных подразделений, было принято решение создать для каждой марки свою информационную систему управления дилерской сетью. Таким образом были созданы четыре системы, для марок Skoda, Audi, VW – Коммерческие автомобили, и VW – легковые автомобили соответственно. Все системы функционально автономны и обладают уникальным интерфейсом, отражающим особенности корпоративного стиля соответствующей марки.

Результат

В результате проекта были созданы заказные информационные системы управления дилерскими сетями марок Skoda, Audi и VW, объединяющими более 420 дилерских предприятий по всей России и в странах СНГ. Пользователями созданных информационных систем являются как сотрудники головного офиса ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус», так и дилеры.

После внедрения несколько лет назад первых версий систем для каждой марки, наступил этап планомерного функционального развития, который продолжается до сих пор. Системы полностью интегрированы в информационный ландшафт ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус», а также взаимодействуют с другими системами, созданными нами для этого заказчика.

Курс, семинар, тренинг «Построение и развитие дилерской сети»

Кандидат психологических наук, тренер-консультант в сфере управления продажами и дистрибуции, член клуба бизнес-тренеров в Москве.

Входит в десятку лучших тренеров сферы продаж по рейтингу журнала «SALES BUSINESS/Продажи».

Сфера профессиональных интересов:

Реализовал целый ряд проектов создания «с нуля» отделов продаж и развития дистрибуции, подбора, оценки и обучения торгового персонала, автоматизации сбытовых подразделений.

Публикации:

Соавтор бестселлеров «О.Т.К.АТ. – Особая Техника Клиентской АТтракции», «Переговоры об откате» и книг «Разведтехнологии в продажах», «Эксплуатация торгового персонала», «Как провести тренинг продаж». А также автор многочисленных публикаций в профессиональных изданиях «Sales Business/Продажи», «КоммерсантЪ-Деньги», «Маркетинг менеджмент», «Управление продажами», «Управление сбытом», «Бизнес-журнал», «Деловой квартал» и т.д.

Корпоративные клиенты:

Среди корпоративных клиентов (число компаний-клиентов превысило 200): Компания «Siemens», Компания «SONY», Компания «Grunfos», Компания «Камаз», компания «Мегафон», компания «Ростелеком», компания «Caparol», «Верофарм», Компания Пивоваренная компания «Балтика», компания «RSI» (холдинг «R-Style»), ЗАО «Висма» (ТМ «Архыз»), компания «НОРБИТ» (Холдинг «ЛАНИТ»), компания «Русский Проект» , компания «Торговый дизайн», НПП «Гарант», «МДМ-Лайт» (ГК «МДМ»), 1С-Форус, компания «Rotork», компания «Мосдизайнмаш», Комбановый завод «Ростсельмаш», «Донской табак», компания «Апполо», компания «АКЕ-РУС», компания «Бунге», компания «Энфорта», компания «Бизон», «ЗапСибКомБанк».

Примеры выполненных проектов:

  • Производитель вентиляционного оборудования. Сформирована политика регионального развития. Проведена оптимизация бизнес-процессов в отделе продаж. Автоматизирован документооборот внутри компании. Обучены менеджеры по продажам. В течении 1 года произошло увеличение продаж на 67%
  • Розничная сеть продаж металлопластиковых окон на юге России. Стояла задача перехода от продукции в низкоценовой сегменте в среднеценовой сегмент. Внесены изменения в модель продаж. Проведено обучение руководителей, менеджеров по продажам, замерщиков. Создан учебный видеофильм для обучения новых сотрудников и система оценки знаний. Удалость добиться увеличения среднего чека на 34%
  • Торговая компания (продажи канцтоваров), региональный лидер на своем рынке. Проведена стратегическая сессия. Выполнена оптимизации бизнес-процессов продаж. Автоматизированы ряд функций. Определены KPI. Подобраны руководители корпоративного отдела и торгового отдела. За год рост прибыли на стагнирующем рынке составил 32%
  • Торговая компания (кабель, провод, электротехническая продукция). Проведена стратегическая сессия. Оптимизированы бизнес-процессы в отделе продаж. Внедрена CRM-система. Обучены менеджеры по продажам. Рост бизнеса в 2 раза за полгода
  • Дистрибутор строительных и отделочных материалов. Внесены изменения в модель продаж. Оптимизированы бизнес-процессы в отделе продаж. Обучены менеджеры по продажам. Увеличение продаж на 48% за год
  • Производитель банковский техники. Стояла задача увеличения продаж определенного оборудования. Разработаны стандарты презентации сложной техники. Подготовлены презентационные материалы для работы с клиентами. Проведено «смешанное» обучение, сочетающее дистанционные и аудиторные форматы, оценка знаний и посттренинговое сопровождение. Результат: увеличение продаж оборудования на 19%

Входит в десятку лучших тренеров сферы продаж по рейтингу журнала «SALES BUSINESS/Продажи». Сфера профессиональных интересов: Реализовал целый ря…

Автоматизация дилерских сетей (B2B-порталы для дистрибьюторов)

Задумывались ли вы о том, как заставить ваш отдел сбыта снова стать настоящим отделом продаж? Рост бизнеса заставляет многие дистрибуционные компании наращивать штат, не задумываясь об изменении процессов. Так и появляются огромные опенспейсы, заполненные сотрудниками, принимающими оптовые заказы по телефонам или email. Стоимость такой организации процесса слишком высока.

Мы предлагаем дистрибьюторам и компаниям—владельцам брендов комплекс решений по организации дистрибуции ваших продуктов онлайн.

Наш подход предполагает детальное обследование существующих в компании процессов, их корректировку и построение интернет-площадки, которая позволит вам без дополнительных вложений принимать и обрабатывать сотни заказов ежедневно.

Почему дитрибьюторам и брендам важно строить онлайн-продажи?

  1. Ручная обработка заказов от оптовых покупателей — это дорого. Машина справится быстрее, дешевле и надёжнее
  2. Наличие B2B интернет-магазина или личного кабинета дилера обеспечит гарантированную актуальность данных об ассортименте, остатках и ценах во всей дилерской сети
  3. Удобный интерфейс вашего оптового интернет-магазина будет включать в себя инструменты повышения продаж, что позволит увеличить оборот с существующей дилерской сети
  4. После запуска проекта, вы сможете наращивать число обслуживаемых дилеров, практически не увеличивая затраты
  5. Наличие онлайн-канала продаж — весомый аргумент при выборе вас в качестве партнёра
  6. Интеграция оптового интернет-магазина с вашей внутренней системой учёта или ИТ-инфраструктурой на точках продаж позволит обеспечить наджный обмен данными и документами, а также существенно ускорит процесс прохождения заказов от оформления до оплаты
  7. Высвободившийся человеческий ресурс вы можете использовать для креативного развития ваших продаж и внутренних процессов

Что предлагаем вам мы?

Создайте свою систему онлайн-дистрибуции, используя наш многолетний практический опты,
  • Закажите аналитику и проектирование, чтобы гарантировать правильность проектных решений
  • Мы знаем дистрибьюторскую «кухню» со всех трёх сторон: со стороны дистрибьютора, дилера и бренда

Обратитесь в Art-Fresh Ecommerce Solutions сейчас. Построение онлайн-продаж оптовых компаний 
— небыстрый процесс. Чем раньше вы начнёте его, тем скорее упрочите своё лидерство, используя технологии и опыт Art-Fresh.

Оптимизация управления дилерской сетью — Высокотехнологичные отрасли / Отраслевые направления / «Вестник McKinsey»

Автопроизводители отчаянно соревнуются друг с другом и постоянно пересматривают принципы разработки и производства автомобилей. И им практически удалось сравняться в издержках, качестве машин и экономических показателях. Но тем удивительнее другое: почему, когда дело доходит до розничной торговли (а как известно, эффективность предприятий этой отрасли колеблется очень сильно), те же самые компании бросают на произвол судьбы собственные детища, созданные с таким трудом? А ведь если дилеры будут плохо работать, компания не продаст свои машины. Судя по данным опроса покупателей, существует пять основных причин, по которым они не приобретают автомобили той или иной марки, и непрофессионализм дилеров — одна из этих причин.

Исследование McKinsey показывает, что, грамотно управляя дилерской сетью и более полно используя ее потенциал, можно значительно увеличить продажи. Например, у одного производителя, который организовал работу четверти наименее результативных своих дилеров так, что они достигли среднего уровня, объемы продаж увеличились на 15%, и это при том, что он не обновлял модельный ряд (см. схему 1).

Конечно, автопроизводители никогда не оставляли без внимания свои дилерские сети. Они уже истратили миллиарды долларов, пытаясь усовершенствовать их работу, но чаще всего их усилия были напрасны. Как показывают результаты исследования McKinsey, обычно компании старались навязать дилерам жесткие, соответствующие брэнду стандарты обслуживания и системы управления, но это часто вызывало протест дилеров (о чем свидетельствуют данные многих опросов). На самом деле производителям нужно действовать иначе: создавать такие условия, чтобы дилерам было выгодно лучше обслуживать покупателей, и поддерживать партнерские отношения со своими дилерами. От этого выиграют все стороны.

Продвижение на американском рынке марки Lexus, брэнда Toyota, относящегося к классу люкс, — отличный пример того, как можно увязать интересы производителя, дилеров и потребителей (например, рост прибыли важен для компании, а удовлетворенность — для дилеров и покупателей). Lexus активно управляет своей сбытовой сетью и вкладывает средства в налаживание рабочих процессов дилеров. Сотрудники компании, работающие на местах, привносят передовой опыт, обучают дилеров и нередко действуют как менеджеры франшиз. Тщательно оценивая каждого дилера, компания с нуля выстроила дилерскую сеть вокруг нового, все более популярного брэнда. Но что делать автопроизводителю с уже существующей сетью сбыта, чтобы рядовые сотрудники автосалонов работали лучше?

Победа на передовой

Разработанный McKinsey метод совершенствования работы дилерской сети основан на концепции «живого взаимодействия». Во главу угла он ставит рядовых сотрудников автосалонов, которые непосредственно обслуживают покупателей. Согласно концепции «живого взаимодействия» менеджеров по продажам нужно обучать особым навыкам работы на местах, а слабым продавцам–консультантам помочь повысить свой профессиональный уровень. На самом деле повышение производительности труда сотрудников дилерских центров — лишь один из четырех факторов, без которых невозможно полностью преобразовать дилерскую сеть. Остальные три фактора — это, во–первых, предоставление более широких полномочий сотрудникам компании на местах (чтобы они могли действовать, как настоящие менеджеры франшиз), во–вторых, изменение структуры сети (чтобы она соответствовала стратегическим целям производителей) и, в–третьих, налаживание эффективной работы дилеров (например, формирование культуры эффективности, основанной на оценке показателей, обсуждении результатов работы и возможностей ее совершенствования, грамотной стратегии оплаты труда и т.д.).

Как показывает жизнь, обычно труднее всего научить хорошо работать сотрудников дилерской сети: автопроизводитель имеет дело с сотнями или даже тысячами дилерских компаний, у каждой свои владельцы, а главное — уникальные возможности, управленческие процессы и системы, разный потенциал для совершенствования. Но усилия именно на этом направлении могут сильнее всего отразиться на доходах и прибыли компании. Анализ работы сотрудников дилерских центров выявил существенные различия в производительности их труда. Например, лучшие 10% дилеров (если оценивать компании по производительности труда продавцов) почти в три раза превзошли по этому показателю 10% самых слабых дилеров. Что касается отдельных продавцов–консультантов, то производительность лучших 10% в четыре раза превышала производительность самых слабых. Если сократить этот разрыв и подтянуть отстающих, то у компании значительно возрастут объемы продаж: в среднем дилерские компании, поставившие перед собой такую задачу, добились роста продаж на 10—20%.

Часто попытки автопроизводителей навязать своим дилерам разного рода программы повышения производительности и качества труда продавцов ничем хорошим не заканчиваются, а лишь усиливают конфронтацию сторон. Иногда неуспех объясняется тем, что дилерам спускают типовые программы. Такие программы не принимают во внимание особенности конкретного автосалона, к тому же в них применяется стандартный инструментарий, разработанный автопроизводителем по общей мерке — без учета предложений и замечаний собственных сотрудников, работающих на местах, и дилеров. Буксуют и слишком сложные программы, создатели которых пытаются охватить все аспекты работы. Такая же судьба у программ, что полагаются на «кнут», но не предлагают «пряника», и у мероприятий, не предусматривающих обучение персонала и другие необходимые программы.

И напротив, если автопроизводители, продумывая программы повышения эффективности сбытовой сети, реагируют на поступающие от дилеров сигналы, то они добиваются куда больших успехов. По нашим наблюдениям, программы, которые приносят наибольшую отдачу (благодаря им, скажем, рост продаж увеличивается более чем на 10%), основываются на принципах стройного производства (см. схему 2). Заметим, что «стройность» в розничной торговле очень востребована: это самый насущный принцип организации работы продавцов, и его простые, но эффективные меры дают немедленный результат. Речь идет о децентрализованных программах, разработанных на местах при непосредственном участии дилеров и отвечающих их реальным потребностям. Такие программы, как правило, нацелены на создание культуры устойчивого повышения эффективности труда. Они предполагают применение визуальных средств управления (их цель — наглядно объяснять, как нужно выполнять ту или иную работу), своевременное обучение персонала и превращение продавцов в настоящих менеджеров франшиз.

Чтобы увеличить объем продаж, важно также признать, что работа дилеров и торговых подразделений самих производителей различна по сути. У самых успешных дилеров много общего: это и хорошо продуманные и управляемые процессы продаж (в том числе налаженное взаимодействие с покупателями после продажи автомобиля), и регулярное повышение квалификации продавцов, и простые инструменты для оценки качества работы. Управляя и обучая, они полагаются на четкие показатели эффективности, и их менеджеры по продажам регулярно оценивают работу продавцов–консультантов и при необходимости дают им конкретные, практические советы.

Лучшие подразделения автопроизводителей, занимающиеся продажами, получают достоверные данные об основных процессах дилеров и не полагаются только на показатели объемов продаж. Они сравнивают основные показатели деятельности автосалонов, находящихся на «подведомственной» им территории, и регулярно посещают дилеров, чтобы на месте оценить их работу и подтянуть ее до нужного уровня. По сути, они полагаются на принцип, который мы предлагаем называть «повышение результативности торгового персонала».

Повышение результативности торгового персонала

Действуя согласно этому несложному принципу, который основное внимание уделяет процессу принятия решения о покупке[1], автосалон или любой другой магазин может быстро добиться желаемых результатов. У каждой стадии процесса принятия решения о покупке есть свои узкие места, и устранить их можно с помощью инструментов стройного производства, систем оценки труда и повышения квалификации работников. Например, если компания теряет слишком много потребителей (то есть процент упущенных потенциальных клиентов значительно выше, чем у конкурентов) между стадиями «знают о брэнде» и «рассматривают возможность купить», то дилеры, чтобы «соблазнить» клиентов и усадить их за руль, могут предложить программу тест–драйвов. Ведь когда человек выбирает из нескольких марок, то непосредственное знакомство с машиной может оказаться решающим.

Чтобы повысить результативность торгового персонала, нужно создать четыре разные системы. Рассмотрим их подробнее.

На первом этапе необходимо разработать упорядоченный процесс продаж и с помощью эффективных, но простых инструментов, таких как карты учета покупателей, отслеживать поведение покупателей на различных стадиях процесса принятия решения о покупке. Благодаря картам учета покупателей продавцы–консультанты могут, взаимодействуя с клиентами, полагаться на информацию, полученную в ходе бесед с ними, выбирать наиболее подходящие методы и стиль общения. Анализ процесса продаж показывает, сколько потребителей дошло до завершающей стадии — «сделали покупку и не жалеют о своем выборе», и дает представление о производительности труда продавцов. Как отметил один начальник отдела продаж, «эта система прекрасно подходит для управления командой продавцов и в то же время помогает им работать с клиентами. Теперь они знают, как общаться с покупателями, что делать, чтобы люди вернулись к нам в салон».

На втором этапе нужно сформировать действенную систему управления эффективностью, в том числе на базе компьютерной программы Excel разработать простые инструменты, с помощью которых можно было бы отслеживать изменения в производительности и качестве труда торгового персонала на всех уровнях — отдельных продавцов или автосалонов, отдельных магазинов или группы магазинов региона — и за определенный период. При такой системе особое внимание уделяется оценке ключевых показателей работы персонала. Она позволяет повышать квалификацию продавцов–консультантов, а чем выше их квалификация, тем выше производительность, тем лучше они понимают потребности покупателей, знают продукцию и т.д. Кроме того, система также помогает составлять простые управленческие отчеты и создавать еженедельные обзоры эффективности для генерального директора, менеджеров по продажам и продавцов–консультантов. Вот что сказал директор одного автосалона: «Я сторонник этой системы и делаю все, чтобы она прижилась у нас в магазине: нам нужно наладить трудовую дисциплину, а получив инструменты учета эффективности, я стал лучше понимать, что у нас творится».

На третьем этапе создают целевую программу повышения квалификации. Она предполагает использование некоторых основных инструментов для обучения сотрудников и развития у них необходимых навыков: важно, чтобы квалифицированный персонал способствовал продвижению потребителей от одной стадии процесса принятия решения о покупке к другой. Такая программа предусматривает планы личного развития для всех продавцов и семинары, которые проводили бы с ними менеджеры по продажам и генеральные директора. В планах личного развития должны содержаться конкретные рекомендации, как повысить производительность в наиболее «ответственных» областях. Важно привязать программы обучения к планам развития и рассказывать о лучших достижениях просто и доступно.

На четвертом этапе выстраивают систему поддержания высокой эффективности, используя показатели, спускающиеся каскадом по всем уровням — от уровня региона к уровню автосалона и затем на уровень продавцов–консультантов. Построение такой системы связано с организацией работы сотрудников компании–автопроизводителя на местах: им следует четко наладить контроль за работой дилеров. При этом об эффективности дилеров они должны судить как по качественным, так и по количественным показателям. Например, в первом случае можно оценивать уровень удовлетворенности покупателей, во втором — число проданных подержанных автомобилей. Тогда собственные представители компании будут знать, какая поддержка необходима дилерам, и смогут передать им нужный передовой опыт.

Принцип повышения результативности торгового персонала получает дальнейшее развитие по ходу реализации программ улучшения взаимодействия компаний и дилеров (с индивидуальной «тонкой настройкой» под каждого дилера), разработанных для трех важнейших направлений:

  • Налаживание равноправного сотрудничества с дилерами, предполагающее повышение качества их работы, индивидуальный подход к каждому дилеру и совершенствование нескольких направлений их деятельности, например продаж.

  • Программы повышения квалификации: проведение специальных курсов в автосалонах, привлечение специалистов к курсам для наставников, применение принципов обучения взрослых.

  • Формирование культуры поддержания эффективности. Важно помнить, что пройдет какое–то время, прежде чем изменение культуры отразится на ключевых показателях эффективности. Автопроизводители должны подготовить своих сотрудников на местах, чтобы они могли выполнять новые роли. Внимание старшего управленческого звена и упор в системе оценки эффективности следует перенести на ключевые показатели процесса продаж, чтобы ставить труднодостижимые цели и обеспечить эффективную поддержку со стороны руководства.

Принцип повышения результативности торгового персонала предполагает использование нескольких основных рычагов повышения эффективности. Их применение дает практически мгновенный эффект и создает предпосылки для успеха. Скажем, наш анализ показывает, что выгоднее устанавливать контакт с потенциальными покупателями (которые, например, заходят в салон, чтобы посмотреть на автомобили или пройти тест–драйв), чем просто «заманивать» определенное количество людей в салон, ведь когда продавец грамотно «обрабатывает» клиентов, они чаще принимают решение о покупке. Тем не менее большинство автосалонов по–прежнему анализируют, сколько человек посетило магазин, и почти никак не побуждают продавцов к тому, чтобы они налаживали связи с потенциальными покупателями.

Преимущество принципа повышения результативности торгового персонала — в использовании простых, но эффективных инструментов, разработанных в самих автосалонах вместе с сотрудниками дилерских центров и приспособленных для них. Опыт показывает, что успех дилеров, которые сумели быстро добиться результатов и максимально эффективно реализовать пилотные проекты, во многом зависел от новой системы обслуживания клиентов. Также важно применять концепцию «живого взаимодействия» для обучения навыкам наставничества и формирования культуры высокой эффективности. Однако если традиционные методы предусматривают использование любых возможностей, то, применяя принцип повышения результативности торгового персонала, нужно особенно тщательно отбирать основные рычаги. Более того, разработать простые и легкие в использовании инструменты гораздо сложнее, чем полагаться на изощренные методы. Совсем не простым окажется и развертывание программ повышения эффективности среди сотен дилеров.

Тем не менее применение концепции стройного производства в розничной торговле приносит мгновенный и устойчивый эффект. Дилеры, участвующие в таких программах, зафиксировали рост продаж на 10—20% в каждом салоне. Эффект от новой системы обслуживания, предполагающей налаживание отношений с потенциальными клиентами, превзошел все ожидания, и большинство дилеров захотели немедленно внедрить ее у себя.

[1] Анализ процесса принятия решения о покупке предполагает разделение потребителей на группы в зависимости от того, на какой стадии этого процесса они находятся, и определение процентного соотношения групп. В разных отраслях есть свои особенности, но в целом группы распределяются так: потребители, которые наслышаны о брэнде; знают его; рассматривают наравне с другими брэндами; уже приобретали товары под этим брэндом и готовы делать это снова. Выявив группы и их процентное соотношение, можно понять, что именно в процессе принятия решений мешает потребителю однозначно предпочесть брэнд и на каких стадиях компания теряет потенциальных покупателей. Подробнее см.: Тронд Кнудсен, Йешко Перрей, Хайо Рейзенбек, Юрген Шредер. Улучшение экономики брэнда // Вестник McKinsey, 2004, № 4 (9).

 

Фолькер Грюнтгес (Volker Grüntges) — партнер McKinsey, Гамбург
Марк Митчке (Mark Mitchke) — партнер McKinsey, Сиэтл
Матт Яухиус (Matt Jauchius) — младший партнер McKinsey, Детройт

работа с дилерами или своя дистрибьюторская сеть? Как построить дилерскую и агентскую сеть? Пошаговая инструкция Создаем дилерскую сеть на пальцах

02.06.2015 06:38

Раньше мы реализовывали всю продукцию через свой отдел продаж. В основном обеспечивали материалами крупные строительные объекты. Для увеличения объема сбыта можно было расширить штат коммерческого отдела и открыть представительства, но мы решили создать партнерскую сеть дилеров.

Мы знали, что продажи через дилеров будут приносить меньше прибыли, чем прямые поставки клиентам. Однако они позволили компании выйти на новые рынки: собственный коммерческий отдел ведет крупные заказы, а перед дилерами мы поставили задачу наладить реализацию продукции средним и небольшим клиентам. Такое разделение устраняет внутреннюю конкуренцию, потому что мы формируем дилерскую сеть на той же территории, на которой работаем сами. Это работа, нацеленная на будущее: расширение клиентской базы позволяет нам продвигать бренд, увеличивает узнаваемость марки. Впрочем, и сейчас дилерская сеть показывает хороший результат: весь прирост в продажах в 2014 году обеспечили партнеры.

Используем неудачный опыт для развития

Строить партнерскую сеть мы начали в 2012 году. По сути, поиск и переговоры с потенциальными дилерами ничем не отличаются от b2b-продаж, поэтому мы наняли двух сейлз-менеджеров, которые должны были заключать контракты с дилерами. Первые партнеры появились быстро, но мы были недовольны их работой, к тому же столкнулись с конкуренцией. Дилеры не всегда соблюдали договоренности, продавали наш товар по цене ниже официальной сбытовой. Это приводило к конфликтам с клиентами отдела продаж: они вполне справедливо возмущались тем, что производитель продает им товар по более высокой цене.

Мы решили какое‑то время потерпеть ради увеличения объемов продаж. Однако через десять месяцев после старта проекта поняли, что он не оправдывает себя: к намеченному сроку только 15 дилеров начали активно продавать нашу продукцию. Мы остановили развитие дилерской сети, чтобы проанализировать свои ошибки (рисунок).

Главная ошибка состояла в подборе неподходящих менеджеров по продажам. Собеседование проводил я лично и, как видно по результатам, подобрал не тех людей, которые были нужны. Менеджеры не проявляли интереса к своей деятельности, не совершали нужного количества звонков, не были готовы к напряженной работе, связанной с множеством телефонных контактов и преодолением барьеров при их установлении. А мы не смогли мотивировать их на достижение нужного результата.

Разделяем процесс продажи между сотрудниками

Мы обратились к консультанту с просьбой помочь в развитии дилерской сети. По его совету в первую очередь нашли нового продавца. Он обладал большим опытом в продажах, был активен, нацелен на работу «в полях» и уже участвовал в создании партнерской сети на прежнем месте работы. Мы предложили ему статусную должность коммерческого директора и хороший доход: оклад превышал совокупную зарплату двух менеджеров, которые работали над проектом раньше; в дополнение к фиксированной части полагались бонусы за новых дилеров.

Сначала мы совместно создали базу потенциальных дилеров — информацию брали из интернета, а также использовали контакты, известные нам как участникам рынка. Следующим шагом стало разделение воронки продаж на отдельные этапы и назначение для работы с ними разных исполнителей: заставлять «дорогостоящего» коммерческого директора делать холодные звонки было неразумно, ему мы поручили личные встречи с потенциальными дилерами. Менеджеров для холодных звонков нанимать не стали, делегировали эту задачу штатным специалистам. Мы оптимизировали их нагрузку, и два-три часа в день они посвящали только обзвону потенциальных клиентов.

Перед коммерческим директором поставили цель: две-три встречи с потенциальными дилерами в день. После переговоров он сразу писал отчет о том, как прошла встреча, что он делал, о чем договорился, что запланировал. Если кандидата в дилеры привлекало наше предложение, то технологи или сам коммерческий директор проводили для него презентацию-семинар.

Чтобы коммерческий директор и менеджеры сохраняли фокус на достижении результата и удерживали высокий темп работы, консультант еженедельно проводил мотивационную встречу. В ходе встречи коммерческий директор и менеджеры подводили итоги работы за неделю: сравнивали план с результатами и, если он не выполнялся, выясняли, почему это произошло; анализировали свои ошибки, намечали пути их устранения; ставили цели на следующую неделю. При необходимости работа сотрудников корректировалась: так, чтобы добиться большей эффективности холодных звонков, мы разработали скрипты беседы.

Благодаря регулярным встречам удалось выявить ряд неочевидных проблем. Оказалось, что для работы с дилерами нужны дополнительные инженеры-проектировщики, так как часть расчетов заказов партнеров мы взяли на себя, и наши специалисты не всегда справлялись вовремя. Кроме того, мы изменили упаковку — сделали ее более яркой и привлекательной (раньше забота о дизайне и узнаваемости продукции не казалась необходимой).

Выбранный подход оправдал себя: за шесть месяцев мы подписали контракты с 60 дилерами.

Выстраиваем работу с дилерами

Мы предложили дилерам очень хорошую маржу: они могут зарабатывать на нашем товаре до 30%. Кроме того, включили в предложение техническую поддержку и проводим обучающие семинары для персонала дилеров — учим правильно продавать нашу продукцию, делать расчет комплектов для покупателей. При необходимости помогаем при заключении сделки между дилером и клиентом. В случае сложных заказов на объект клиента дилера выезжает наш инженер, который производит обмер фасада здания, делает первоначальный расчет, — мы берем на себя часть работы над коммерческим предложением. На первоначальном этапе сотрудничества у дилеров много технических вопросов — это тоже требует участия наших специалистов.

При этом мы не предъявляем чрезмерно строгих требований к кандидатам. Не ставим им жесткую планку минимального объема продаж, но оцениваем их профиль. Дилерами могут стать компании, которые работают на рынке комплектации строек и понимают специфику нашей продукции. Предпочтение отдаем организациям, продающим материалы для фасадных работ и не имеющим товарных позиций наших конкурентов. Например, термоизоляция используется для утепления фасада, и компания, которая ее реализует, может продавать наши фасадные системы. А вот тем, кто поставляет кирпич или бетон, трудно продавать нашу продукцию. Мы отсеяли и крупных игроков: они не уделяют достаточного внимания продвижению нашего товара, в то время как средние и небольшие компании более сговорчивы и мотивированы на развитие продаж. Таким образом, основой дилерской сети стали продавцы-оптовики, которые занимались фасадными теплоизоляционными материалами.

Для сайтов дилеров мы предоставляем информацию о своей продукции — технические характеристики, описание преимуществ, фотографии. Сейчас это одно из условий, которые мы ставим перед дилером: описание нашей продукции должно присутствовать на его сайте. На своем сайте список дилеров мы не публикуем. Потенциальные клиенты, которые заходят на наш сайт, должны попасть в наш отдел продаж, а не к дилеру; партнер должен проявить усердие, чтобы найти клиента, а не рассчитывать, что мы его предоставим. Наша стратегия направлена на то, чтобы дилеры давали нам новых клиентов, а не забирали наших постоянных заказчиков или тех, кто сам нас нашел.

Дилерам, у которых есть торговый зал, мы предоставляем образцы продукции, а если позволяет площадь помещения, возводим демонстрационный стенд. Если такой возможности нет, ограничиваемся брошюрами с описанием продукции. Мы изменили макет брошюр, оставив место для размещения данных дилера, — он может наклеить туда стикер со своим логотипом и контактами или поставить оттиск штампа с номером телефона и адресом сайта. Печатать отдельные тиражи рекламных материалов для каждого дилера нам невыгодно.

Останавливаем расширение сети ради оптимизации

Через шесть месяцев активного роста сети мы приостановили процесс. Развивали ее до весны, когда для нас начался высокий сезон продаж. В этот момент мы перестали искать новых дилеров и начали поддерживать сформированную сеть. Особое внимание уделили повышению эффективности партнеров, сделали упор на обучение и сопровождение продаж. Целью было научить дилеров продавать нашу продукцию во время высокого сезона, чтобы к следующему пику продаж они уже могли работать сами. В соответствии с этими задачами мы изменили команду, которая ранее занималась развитием сети: с коммерческим директором расстались, оптимизацией сети занимается руководитель проекта.

Важно правильно обучить дилеров. Тренинг проходит на территории партнера и ориентирован на менеджеров, которые будут заниматься продажами нашего товара. Обычно занятие проводят два специалиста — руководитель проекта и инженер. Основная часть обучения занимает около трех часов, включая сессию вопросов и ответов. Мы рассказываем о продукте, его конкурентных преимуществах, технологии использования материалов. Учим, как правильно рассчитывать заказ, предоставляем шаблоны таблиц в Excel и делаем пробные расчеты. Обычно этого объема знаний достаточно, чтобы менеджеры по продажам могли самостоятельно вести клиентов.

Тем не менее поначалу необходимо постоянно быть на связи: у сотрудников дилера в это время возникает много вопросов, и чем активнее продажи, тем вопросов больше. В основном они сводятся к проблеме правильного расчета расхода материала и составлению коммерческого предложения: продукт представляет собой сложную инженерную систему, поэтому нужно учитывать множество нюансов.Иногда дилеры запрашивают повторное обучение в связи с появлением новых сотрудников из‑за текучести кадров или при расширении отдела продаж — таких около 15-20%.

В первоначальный период важно постоянно наблюдать за работой дилера; если у него нет продаж, нужно выяснить причину. Новые дилеры не всегда проявляют усердие при переговорах с клиентами, и наша задача — убедить их, что мы даем хорошую маржу, что товар качественный и востребованный, а мы готовы помогать им в продажах.

Получая полноценное обучение, сотрудники дилера начинают понимать, как продавать наши материалы, у них не опускаются руки из‑за сложностей, и они добиваются хороших результатов.

В дальнейшем мы осуществляем техническую поддержку дилеров: рассчитываем трудные заказы; если клиент важный и сложный, участвуем в переговорах; сравниваем наше предложение и предложения конкурентов, опираясь на технические характеристики.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы дилеры не только продавали товар с нашего склада, но и формировали собственные запасы, пусть даже минимальные. Ведь у них есть и небольшие клиенты, которым может потребоваться две-четыре единицы продукции, а доставлять такой объем товара для нас нерентабельно.

Некоторые проблемы пока не решены. Например, отдельные дилеры все еще демпингуют в ущерб нам. Наша реакция зависит от того, готов ли дилер к конструктивным переговорам. Сначала мы замораживаем поставки и ведем разъяснительную работу. Если партнер исправляется, возобновляем сотрудничество, в противном же случае лишаем его дилерских прав. Демпинговали около 10% партнеров, и мы выявили еще не всех. Мы не тратим силы на их обнаружение: как правило, факт демпинга трудно скрыть, и информация сама доходит до нас через участников рынка.

Нестеров А.К. Дилерская сеть // Энциклопедия Нестеровых

Активно развивающиеся компании могут столкнуться с тем, что следование традиционным стратегиям распределения становится ограничивающим фактором дальнейшего роста компании, либо приводит к увеличению расходов предприятия, не принося существенных результатов ввиду разного рода объективных факторов. Решением данной проблемы выступает развитие системы распределения предприятия и построение дилерской сети.

Специфика построения дилерской сети

Дилерская сеть – это совокупность торговых фирм, осуществляющих продажу и продвижение продукции компании конечному покупателю. Основной принцип функционирования дилерской сети заключается в создании такого количества активных дилеров, которое позволит обеспечить охват рынка и достичь целей компании на данном рынке.

Компаниям необходима эффективная организация системы распределения, что требует структурирования работы с представителями в регионах. Работа с дилерскими сетями должна основываться на дифференциации дилеров и диверсификации каналов распределения в целях повышения эффективности системы сбыта.

Формирование дилерской сети может носить продолжительный характер, требовать существенных затрат, как денежных, так и временных, в условиях, когда прогресс в повышении эффективности системы сбыта предприятия напрямую зависит от построения дилерской сети. В этой связи, от того, насколько формализована и объективно обусловлена работа с дилерами, зависит результативность развития данного канала распределения в целом, независимо от отрасли и сферы деятельности предприятия. Следовательно, перед предприятиями неизбежно встает вопрос, как эффективно организовать работу с дилерской сетью, какие действенные меры предпринять, чтобы повысить эффективность системы распределения предприятия.

Концепция системы распределения предприятия в современных условиях исходит из необходимости рассредоточения каналов сбыта при стремлении к увеличению охвата рынка. В этой связи повышение эффективности системы распределения предприятия и выбор путей сбыта принадлежат к стратегическим решениям предприятия. Следовательно, основным критерием подобных изменений является наличие достаточного срока на их реализацию.


Тема развития дилерских сетей по реализации продукции достаточно актуальна. Крупнейшие производственные предприятия с целью расширения рынков сбыта создали и продолжают расширять сбытовые сети, включающие сотни участников.
Сотрудничество с дилерами позволяет производителям решать многие проблемы: сокращается число связей (коммуникационных, транспортных и др.), которые сопутствуют реализации продукции, при этом снижаются сбытовые издержки, повышается качество продаж. Однако количественное расширение сетей приводит к дополнительным задачам, которые возникают перед предприятием:
– получение и систематизация информации о рынке, поступающей от дилеров;
– контроль независимых посредников и управление их деятельностью в интересах компании;
– оптимизация затрат на поддержку дилеров;
– формирование сети из профессиональных дилеров.
Предприятиям-производителям необходимо развивать свою дилерскую сеть, применяя наиболее эффективные подходы управления, ориентированные на потребителя.
Проблемы эффективного управления дилерскими сетями рассматривали в своих работах Ф. Котлер, Ю. Пустынникова, Е. Голубин, Л. Горчелс, Э. Мариен, Ч. Уэст и др. .
Цель настоящей статьи – показать процессный подход к развитию дилерских сетей реализации продукции, которая требует постановки и решения следующих задач:
– определить понятие дилерской сети;
– оценить существующие подходы к их развитию, обобщить и выявить недостатки;
– обосновать эффективность процессного подхода;
– изучить процесс их развития.
Методологической основой исследования послужили теоретические и прикладные работы отечественных и зарубежных специалистов в области маркетинга, управления качеством и дистрибуции, функционального моделирования (IDEF0).
На основании анализа литературы установлены следующие определения.
Понятие дилерской сети
Дилерская сеть – это совокупность посредников компании-производителя, которые помогают продвигать ее продукцию конечному потребителю. Такая сеть состоит из оптовых компаний – дилеров и дистрибьюторов. В работе отмечается, что дилер – это оптовый посредник, осуществляющий продажу от своего имени и за свой счет. При этом основное отличие дилера от дистрибьютора – его работа непосредственно с конечным потребителем.
Наряду с товаром, ценой и продвижением, дилерская сеть (как разновидность каналов распределения) входит в число основных элементов комплекса маркетинга. При этом дилерская сеть выступает одним из маркетинговых инструментов получения производителем желаемой реакции целевого рынка.
Целью образования сети является увеличение маркетингового покрытия, узнаваемости торговой марки, и, следовательно, повышение капитала бренда. Развитие дилерской сети должно характеризоваться стабильным объемом закупаемой продукции, гарантированным поступлением денежных средств и ростом показателей реализации.
Для этого отечественные и зарубежные исследователи предлагают различные концепции развития дилерских сетей. Следует согласиться с мнением тех исследователей, которые считают, что дилерская сеть развивается в результате эффективного управления со стороны компании-производителя (организатора сети). Рассмотрим подходы, которые предлагают ученые для развития дилерских сетей.
Подходы к развитию дилерских сетей
Согласно классическому подходу управление дистрибуцией включает в себя отбор, мотивацию участников, а также контроль и оценку качества их работы .
Обратимся к отечественному опыту развития дилерских сетей. Среди современных отечественных подходов наиболее целостным, на наш взгляд, является концепция управления дистрибуцией . Управлению каналами сбыта (в том числе и дилерской сетью) предшествует подготовительный этап, который включает в себя аудит существующей системы распределения и выбор каналов распределения. Непосредственное же управление дилерской сетью является конкретным трудом того, кто уже создал систему. Процесс такого управления включает в себя следующие функции :
– планирование по каналам и между участниками одного канала;
– мотивирование и стимулирование посредников;
– контроль и управление коммуникацией;
– регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними;
– урегулирование конфликтов участников канала.
Рассмотрим подход к эффективному управлению каналами дистрибуции в работе . В ней, как и в работе разделяют весь перечень вопросов, связанных со стратегией дистрибуции, на стратегические изменения структуры дилерской сети и управление на постоянной основе.
Подход к развитию канала дистрибуции (дилерской сети) согласно работе можно свести к этапам, которые включают в себя как стратегические вопросы планирования, так и действия по выполнению поставленных задач:
1) прояснить, как соотносится общее направление деятельности фирмы с задачами дилерской сети;
2) определить требования к дилерской сети и ее охвату рынка;
3) разработать структуру дилерской сети;
4) выбрать подходящих дилеров;
5) определить взаимные ожидания относительно результатов;
6) повысить эффективность сети;
7) вести мониторинг деятельности дилерской сети и корректировать планы.
Анализ подходов к развитию дилерских сетей позволяет сделать вывод, что большинство исследователей выделяют действия, которые можно свести к следующим этапам:
1) анализ состояния системы сбыта компании;
2) оценка и отбор участников дилерской сети;
3) мотивация участников, урегулирование конфликтов;
4) контроль и управление коммуникацией.
Здесь разделения на этапы – это цели, на решение которых направлена управленческая деятельность. Менеджмент эффективен в случае, когда с оптимальным использованием ресурсов достигаются поставленные цели. Таким образом, предлагаемый подход в большей степени направлен на повышение эффективности управления дистрибуцией.
Компании анализируют систему сбыта (этап 1) с целью получить полноценную и достоверную картину рынка сбыта и системы распределения, а также выявить основные проблемы для принятия оптимальных решений. Действия по оценке и отбору посредников (этап 2) направлены на формирование эффективной дилерской сети, которая состоит только из оптимальных участников.
К процессам мотивации и урегулированию конфликтов (этап 3) относится комплекс мер для того, чтобы удержать нужных предприятию дилеров, побудить их эффективнее продавать продукцию производителя.
Цель контроля и управления коммуникацией (этап 4) – направить деятельность членов дилерской сети в интересах фирмы или, по крайней мере, оказывать на них значительное влияние.
Отметим, что все исследователи рассматривают лишь отдельные действия/этапы, которые должна предпринимать компания-производитель с целью эффективного управления и развития своей дилерской сети. Но при этом не раскрыта взаимозависимость этапов, не представлен и сам процесс развития дилерских сетей, а именно, за счет каких ресурсов он происходит и какими показателями характеризуется. В работе утверждается, что недостатки такого подхода привели к переориентации компаний с функционального подхода на процессный подход к управлению. Приведены следующие аргументы этого решения :
– определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
– при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации;
– при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагментам;
– создание ценности по отношению к конечному результату сосредоточено в процессах.
Процесс определяется как «некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход» или «последовательность исполнения функций (работ, операций) направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя» .
В последние годы для идентификации и описания процессов большое распространение получила методология функционального моделирования (IDEF0), которая в США применяется в качестве стандарта. Эта методология значительно расширяет возможности сочетания процессного и функционального подходов к управлению развитием системы дилерских сетей .
Основу методологии IDEF0 составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях: функциональный блок, интерфейсные дуги, принцип декомпозиции .
Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и представляет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы. Интерфейсные дуги – это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками. Принцип декомпозиции (детализации) применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его элементы .
Процесс развития дилерских сетей представлен на рис. 1.

Развитие дилерской сети необходимо потому, что дилеры помогают продавать. Чем их больше, тем, как правило, выше продажи. Поэтому развитие дилерской сети для компании, которая хочет иметь высокие продажи – одно из самых приоритетных направлений. Сами по себе сети не развиваются, ими нужно заниматься, вкладывая время, деньги и другие ресурсы, нужно постоянно искать новых дилеров.

Поиск новых дилеров – задача достаточно трудная, потому как тут есть нюансы. Проблема в том, что дилеры бывают двух типов. Первый тип – монетаристы. Суть этого типа заключена в формуле «деньги – товар – деньги». У них есть деньги, они вкладывают их в товар, чтобы продав его заработать больше денег. Деньги их главный ресурс, которому они ищут лучшее применение.

Второй тип – это селлеры. Суть этого типа заключена в схеме «продажи – товар – продажи». Они отличаются от первого типа тем, что, прежде всего, вкладывают не деньги, а свое умение продавать. Умение продавать их базовая компетенция и главный ресурс, которому они ищут лучшее применение. По сути, став дилерами, они монетизируют свое умение продавать.

Правильное развитие дилерской сети

Казалось бы, нет разницы, к какому типу относится дилер, лишь бы покупал как можно больше и как можно чаще. Однако разница есть и она огромная. Суть в том, что товары закупаются дилером не для себя. Товары закупаются для последующей перепродажи. Если дилер монетарист, если он не умеет продавать, товар с вероятностью 99% у него «зависнет».

Очевидно, что развитие дилерской сети с помощью тех, кто просто умеет вкладывать деньги, но не умеет продавать – сопряжено с большим числом рисков

Монетарист с «зависшими» товарами источник проблем. Во-первых, он может поломать рынок. Думает он через призму денег, соответственно, чтобы любой ценой вернуть деньги, он начнет снижать цену на «зависший» товар, а это убивает рынок, обесценивает товар и наносит ущерб прибыли. Во-вторых, он может попробовать вернуть товар, что тоже не очень хорошо.

Очевидно, что развитие дилерской сети с помощью тех, кто просто умеет вкладывать деньги, но не умеет продавать – сопряжено с большим числом рисков. Самый главный из них – риск банкротства. Вы рассчитываете на дилеров, планируете объемы продаж, а они в итоге тормозят все. Гораздо надежнее и эффективнее работать с теми, кто умеет хорошо продавать.

Где взять качественных дилеров

Людей, которые умеют продавать – найти сложно. Поэтому и компанию, которая умеет продавать, тоже найти сложно. Все эти люди и компании обычно заняты. Можно случайно нарваться на тех, кто еще не занят, но это тяжело. Можно попробовать переманить себе таких людей и такие компании. Однако в итоге на все это можно потратить столько времени, что придется закрываться.

Самое очевидное решение – создать дилеров, которые умеют продавать

Самое очевидное решение – создать дилеров, которые умеют продавать. Сделать это достаточно легко. Нужно всего лишь организовать в рамках компании курсы по обучению всех желающих продажам ваших товаров или услуг. В связи с тем, что обучать будут продажам именно ваших продуктов – это будет гарантией того, дилеры не начнут работать с другими компаниями.

Продажи каждого конкретного товара предполагают нюансы. Вот их и стоит заложить в основу программы обучения. Раз человек сам нигде не научился продавать, то значит и не научится. Т.е. он не сможет продавать ничего другого, как ваш продукт. Тем самым вы получаете лояльного дилера, который к вам привязан, который продает только ваши товары и услуги.

Как вырастить эффективного дилера

Человек покупает товары и услуги для реализации своих идей. Соответственно ваш продукт нужен постольку, поскольку у человека есть идеи, которые он может реализовать с его помощью. Это значит, что обучить человека продавать товары или услуги – это, прежде всего, рассказать ему о тех идеях, которые может реализовать товар или услуга и о том, как их передать клиентам.

После того, как кто-то в компании прокачался нужными идеями, он сможет штамповать для нее дилеров

Передать идею может только тот, кто ей прокачан, но обычно с этим проблема. Обычно мало кто в компании знает, какие идеи может реализовать товар или услуга, и мало кто умеет их передать. Соответственно первое, что нужно сделать – понять, какие идеи может реализовать продукт и прокачаться ими. Кто-то в компании должен ими прокачаться, чтобы дальше прокачивать неодилеров.

После того, как кто-то в компании прокачался нужными идеями, он сможет штамповать для нее дилеров. Он сможет внедрять идеи в дилеров, превращая их тем самым в агентов компании. Это будут не просто дилеры, а именно агенты компании в разных регионах. Они будут частью команды, будут играть в ее интересах, будут ее глазами и руками в разных регионах.

Система развития дилерской сети

Обретение большого числа эффективных дилеров предполагает систематическую и планомерную работу. Чтобы выполнить эту работу необходимо организовать эффективную систему, которая будет «штамповать» дилеров и тем самым осуществлять развитие дилерской сети. Создание дилеров без системы – это дорого, долго и не эффективно.

Дилерская сеть, если она выстроена правильно, если в ее составе только эффективные дилеры – обеспечивает мощные, быстрые, прибыльные и бесперебойные продажи.

Развитие дилерской сети нельзя пускать на самотек, если есть желание иметь большие и стабильные продажи. Только планомерная и систематическая работа дает качественный результат. Если нет соответствующих технологий, методик и знаний, всегда можно обратиться к профессионалам , которые окажут всю необходимую помощь в построении мощной дилерской сети.

Маркетинг – это единственный способ получать клиентов. Кто им лучше владеет, у того и клиентов больше. Что освоить его, нужно . Если статей недостаточно, вы всегда можете получить качественные , которые дадут вам ответы на вопросы и устранят вашу неопределенность.

Современное общество развивается каждый день стремительными темпами, появляется все больше новых профессий и терминов. Так, совсем недавно известных ныне дилеров и посредников называли торговцами. Однако в нынешних рыночных отношениях четко определяются различия между разными видами распространителей товара. Дилеры и дистрибьюторы – кто есть кто, мы попробуем разобраться в этой статье.

Кто такой дилер

Слово «дилер» имеет английское происхождение и переводится как «агент, торговец». Дилером является фирма или физическое лицо, которое закупает продукцию оптом и торгует ею малыми партиями или в розницу.

Также к этой группе торговцев относятся агенты производителя или дистрибьютора-участника сделок.

Таким образом, дилер занимает последнее место в товарообменной цепочке и находится в непосредственных отношениях с конечным покупателем. Это главный ответ на часто задаваемый вопрос – чем отличается дилер от дистрибьютора.

Виды дилеров

В торговой сфере различают два вида дилеров:

  1. Розничный дилер – классический вид посредника между торговой компанией и юридическими и физическими лицами, желающими приобрести товар.
  2. Эксклюзивный дилер – посредник в продаже оригинального редкостного товара в определенном регионе. Он владеет правом представлять продукцию премиум-класса и имеет возможность получить неограниченную прибыль.

Чтобы лучше разобраться, чем отличается дилер от дистрибьютора, рассмотрим их основные функции, права и обязанности.

В чем заключается работа дилеров

Дилерская деятельность заключается в выполнении посреднических операций:

  • купля-продажа продукции, которую производят предприятия или реализуют дистрибьюторы и владельцы;
  • представление интересов производителя товара и его торговой марки на рынке.

Сотрудничество между дилерами и владельцами продукции подразумевает заключение договора, который определяет права и обязанности каждой стороны. Но, кроме поставки и оплаты товара, дилеры обязаны придерживаться некоторых принципов. Так, посредник, кроме основных функций, имеет дополнительные права и определенные обязанности перед производителем.

Другими словами, дилер в полной мере отвечает за свою деятельность и при невыполнении условий договора он может лишиться работы. Так, если продажи идут плохо, агент не занимается активным продвижением торговой марки, а владелец товара не реализовывает необходимое количество продукции, предприятие может отказаться от услуг такого посредника. В этом случае дилерство может быть передано другому торговцу.

Чтобы посредник был заинтересован в продажах, все производственные фирмы и дистрибьюторы предлагают агентам процент от фактического объема реализованного товара, в чем дилер отличается от дистрибьютора.

Дилерские права

Каждый дилер имеет право:

  1. Именовать себя официальным представителем производителя или дистрибьютора.
  2. Получать товар с учетом дилерских скидок. Он играет роль торгового посредника, поэтому он покупает продукцию по особым ценам.
  3. Представлять торговые интересы производственной фирмы в определенном регионе или среди конкретного круга покупателей.
  4. Получить кредит от производителя с целью развития своей торговой деятельности. Из этого пункта следует, что посредник не обязательно должен быть финансово обеспеченным. Чем отличается дилер от дистрибьютора? Тем, что он может начинать свою деятельность с минимальным вкладом.

Обязанности дилера

Существует еще много профессиональных особенностей, которые иллюстрируют, в чем отличается дилер от дистрибьютора. В чем разница можно определить по требованиям, которые выдвигают производители. Так, в обязанности дилера входят:

  1. Плановость закупки – дилер должен покупать товар в определенном количестве и с указанной в договоре периодичностью. Если по каким-то причинам посредник не смог реализовать нужный объем продукции, то разница переносится на следующий период. Дело в том, что предметом договора является покупка дилером товара у производителя, а не его реализация конечному покупателю. Поэтому агент обязан покупать продукцию в конкретном объеме. Когда посредник уже является собственником товара, производителя не интересуют взаимоотношения дилера с третьими лицами.
  2. Территориальность – посредник имеет свою зону реализации и должен придерживаться ее. Как правило, такая территория сбыта совпадает с географическим или административно-территориальным делением страны. Это может быть поселок, город, область или целое государство. Если договором предусмотрено право реализации на конкретной территории, дилер может снабжать рынок своим товаром в единственном лице. Хотя не исключено, что в этой местности будут работать другие агенты с аналогичной продукцией. Такая насыщенность посредниками характерна для товаров массового потребления (например, продукты питания).
  3. Продвижение товара – эта обязанность касается каждого торговца — дилера или дистрибьютора, но она проявляется по-разному. В этом пункте есть особенности каждого вида торговли, которые также дают ответ на вопрос – в чем отличие. Дилер и дистрибьютер практически в одинаковой мере обязаны способствовать реализации товара. Только каждый из них использует свои маркетинговые инструменты. Так, дилер должен проводить различные рекламные мероприятия и акции. Таким образом, посредник активно рекламирует товаропроизводителя. А если на территории работает несколько посредников такой фирмы, рекламные акции одного агента должны стимулировать продажи всех дилеров. Финансирование продвижения происходит только за счет посредника. Для сравнения, маркетинговые кампании дистрибьютора оплачивает производитель товара.
  4. Торговать только товарами одного производителя. Особенно это контролируется, когда предприятие борется с конкурентами за рынок сбыта. Как правило, дилеры одной торговой марки должны придерживаться определенного стиля компании. Например, носить фирменную одежду, использовать специальное оборудование с рекламными рисунками и слоганами.
  5. Послепродажное обслуживание – кроме реализации товара, дилер должен обеспечить гарантийный и послегарантийный ремонт проданной продукции. Гарантийный ремонт проводится бесплатно для покупателя, а понесенные дилером затраты должен возместить производитель.

Также посредник обязан обслуживать покупателей на высоком уровне, так как он является лицом производителя. Во время общения с дилером у покупателей формируется отношение к торговой марке, что в значительной мере влияет на показатель товарного спроса.

Иногда договором могут быть предусмотрены дополнительные обязанности: снабжение производителя материалами и сырьем, кредитование производства в качестве предоплаты.

Кто такой дистрибьютор

Дистрибьютор – это физическое или юридическое лицо, которое является официальным представителем компании-производителя и выполняет функции распределения товара от предприятия к розничным или оптовым перекупщикам – дилерам. Такой распределитель является посредником между производителями и последующими торговцами. Это важная особенность того, чем дистрибьютор отличается от дилера. Хотя бывают отдельные случаи, когда распределитель работает с конечными покупателями.

Дистрибьютором может быть как крупная компания, так и один человек, имеющий определенные навыки и знания.

Кроме того, распространитель владеет эксклюзивным правом реализовывать товар по заниженной цене без торговых наценок. Это самые важные отличия дистрибьютора от дилера.

Функции дистрибьютора

Функции дистрибьютора и дилера очень похожи. Распространитель также занимается реализацией товара, пополнением запасов продукции и поиском путей ее сбыта. Но все же есть основная особенность, чем дистрибьютор отличается от дилера – это развитие и поддержание дилерской сети. То есть, распространитель занимается постоянным поиском новых посредников. Таким образом, для наращивания больших объемов продаж каждый дистрибьютор старается создать собственную дилерскую сеть, которая бы приносила стабильный регулярный доход.

Требования к дистрибьюторам

Для реализации своих функций дистрибьютор обязан соответствовать определенным требованиям. Так, он должен иметь:

  • специально отведенное место для хранения необходимого количества товара;
  • собственную дилерскую сеть;
  • денежные средства для кредитования посредников;
  • квалифицированный персонал.

Такие отличия дистрибьютора от дилера свидетельствуют о некоторой сложности профессии, так как распространитель должен иметь определенную материальную основу.

Кто важнее – дистрибьютор или дилер?

Каждый производитель в самом начале деятельности желает создать развитую сеть сбыта своей продукции. Для этого он использует и дистрибьюторов, и дилеров. И те и другие выполняют одинаковую роль – реализация товара. Но кто приносит больше дохода?

По количественным показателям продаж и прибыли дистрибьютора можно считать наиболее весомым звеном в торговой цепочке.

Как правило, опытный распространитель имеет большую сеть сбыта, что и обеспечивает стабильные объемы реализации.

Но если из этого процесса убрать дилеров, дистрибьюторы будут вынуждены искать покупателей самостоятельно. А это замедлит торги и заметно скажется на прибыли производителя. Ведь умение работать с покупателями – это то, чем отличается дилер от дистрибьютора. Поэтому в процессе торговли одинаково важны как распространители, так и посредники.

Тематические материалы:

Обновлено: 25.07.2020

103583

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

ПОЛОЖЕНИЕ. о создание дилерской сети ООО «Группа компаний ПОЛекс»

Дилерская Политика ЮМП

Дилерская Политика ЮМП Оглавление 1. Бизнес-модель ЮМП… 1 2. Определения… 2 3. Ценовая политика… 2 4. Предоставление и изменение скидок Дилерам… 3 5. Условия для заключения Дилерского соглашения…

Подробнее

КОНТРАКТ / на оказание услуг по обучению

КОНТРАКТ / на оказание услуг по обучению г. Москва г. Негосударственное образовательное учреждение «АртАлекс», именуемое в дальнейшем «Исполнитель», в лице Генерального директора Горбатенко Ольги Викторовны,

Подробнее

Протокол 2 от «12» декабря 2011 года

УТВЕРЖДЕНО Решением Общего собрания Членов Некоммерческого партнерства «Объединение лиц, осуществляющих деятельность в сфере обращения лекарственных средств. «ФармАкта. Качество и Стандарты» Протокол 2

Подробнее

Правила предоставления микрозаймов

Правила предоставления микрозаймов Общество с ограниченной ответственностью микрофинансовая организация «ЭКСПРЕСС ФИНАНСИРОВАНИЕ» (ООО МФО «ЭКСПРЕСС ФИНАНСИРОВАНИЕ») Краснодар 2015 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1.

Подробнее

дальнейшем «Сторона 1», в лице, действующего на основании, с одной стороны, и именуемое в дальнейшем действующего на основании, с другой стороны,

Соглашение о проведении совместных торгов г. » » 20 г. (наименование населенного пункта), именуемое в (полное наименование органа власти или уполномоченного им органа) дальнейшем «Сторона 1», в лице, (должность,

Подробнее

Правила предоставления микрозаймов.

Утверждено приказом директора ООО МКК «Финбилдинг» 11-О от 08 июня 2017 г. Общество с ограниченной ответственностью микрокредитная компания «Финбилдинг» Правила предоставления микрозаймов. Волгоград 2017

Подробнее

1. Предмет Соглашения

СОГЛАШЕНИЕ о взаимодействии между краевым государственным бюджетным учреждением «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг» и Государственной инспекцией труда в Красноярском

Подробнее

2. Условия членства в СРО НП «СООЭО»

Порядок приема в члены саморегулируемой организации Некоммерческое партнерство «Союз организаций в области энергетических обследований» и прекращения членства в СРО» СРО-Э-013 г. Курск 1. Общие положения

Подробнее

Партнерская программа «Доктор Веб»

Защити созданное Партнерская программа «Доктор Веб» Данная редакция Партнерской программы вступает в действие 1 июня 2010 года и действует на всей территории мира, кроме России, стран СНГ и Республик Балтии.

Подробнее

МЕСТНАЯ АДМИНИСТРАЦИЯ ПОСТАНОВЛЕНИЕ

ВНУТРИГОРОДСКОЕ МУНИЦИПАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ОКРУГ МАЛАЯ ОХТА МЕСТНАЯ АДМИНИСТРАЦИЯ ПОСТАНОВЛЕНИЕ 20.01.2014 01 О порядке предоставления субсидий в целях поддержки граждан и

Подробнее

(в редакции изменений от 3 июня 2015 года)

Некоммерческая организация Фонд развития Центра разработки и коммерциализации новых технологий (Фонд «Сколково») ПРАВИЛА осуществления исследовательской деятельности участниками проекта создания и обеспечения

Подробнее

1. Полномочия органов банковского надзора

Соглашение о сотрудничестве между Центральным банком Российской Федерации (Банком России) и Национальным банком Республики Абхазия в области банковского надзора Центральный банк Российской Федерации (Банк

Подробнее

Партнерская программа Копиркин НР

Партнерская программа Копиркин НР Редакция документа утверждена 01.01.2015 Генеральный директор Яковлев М. П. 2015 ООО «Лиском Техно» Вводная информация Данный документ содержит информацию по партнерской

Подробнее

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ П О С Т А Н О В Л Е Н И Е от 23 марта 2015 г. 262 МОСКВА О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 1 ноября 2008 г. 803 Правительство

Подробнее

Приложение к приказу от /147

Приложение к приказу от 19.08.2015 36-01-17/147 Порядок предварительного согласования совершения подведомственным управлению спорта, культуры и молодежной политике администрации города Тулы муниципальным

Подробнее

Партнерское соглашение

Партнерское соглашение г. Санкт-Петербург 2015 г. ООО «Трейд Фабрик», именуемая в дальнейшем «Компания», в лице генерального директора Хандобина М.С, действующего на основании Устава, с одной стороны,

Подробнее

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 14 декабря 2006 г. N 765 О ПОРЯДКЕ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ МОЛОДЫМ УЧЕНЫМ СОЦИАЛЬНЫХ ВЫПЛАТ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ ЖИЛЫХ ПОМЕЩЕНИЙ В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО

Подробнее

Правительство Москвы постановляет:

28 августа 2013 г. N 567-ПП Об утверждении Порядка распределения и предоставления субсидий из бюджета города Москвы субъектам малого и среднего предпринимательства в целях возмещения части затрат, связанных

Подробнее

Версия 3.7 от

1 1.6. Иные термины, используемые в Договоре, определены Правилами, размещенными на сайте: эл-школа.рф. 2. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА 2.1. Платежный субагент обязуется принимать участие в Системе на условиях Правил

Подробнее

г. Краснодар 2015 год

УТВЕРЖДЕНО Решением общего собрания Некоммерческого партнерства «Саморегулируемая организация «Союз Профессиональных Строителей Южного Региона» Протокол 11 от 05.03.2015г. ПОЛОЖЕНИЕ О ЧЛЕНСТВЕ в Некоммерческом

Подробнее

ЗАО «Таймырская топливная компания»

ЗАО «Таймырская топливная компания» Правила подготовки и проведения тендеров и иных способов закупок нефтепродуктов Версия 1 Содержание 1. Общие положения… 3 2. Понятия, определения и сокращения… 3

Подробнее

Партнерская программа Uniview на 2019 год

Партнерская программа Uniview на 2019 год Структура канальных продаж Uniview Uniview Официальный Дистрибьютор Розничный партнер Коммерческий партнер Розничный магазин Монтажная организация Торговый дом

Подробнее

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВЕ

Утверждено Решением Президента саморегулируемой организации Некоммерческого партнерства «Объединение градостроительного планирования и проектирования» 11 от «09» октября 2013 года Президент Партнерства

Подробнее

З А К О Н М А Г А Д А Н С К О Й О Б Л А С Т И

1 Проект Субъект законодательной инициативыгубернатор Магаданской области З А К О Н М А Г А Д А Н С К О Й О Б Л А С Т И Об уполномоченном по защите прав предпринимателей в Магаданской области Принят Магаданской

Подробнее

Федеральный закон от N 223-ФЗ

Федеральный закон от 18.07.2011 N 223-ФЗ Любые действия (бездействие) заказчика Включение сведений о поставщике в РНП неразмещения в единой информационной системе положения о закупке, изменений, вносимых

Подробнее

ИНСТИТУТ ИНСТРАННЫХ ЯЗЫКОВ

I. Общие положения 1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» 273-ФЗ от 29 декабря 2012

Подробнее

6 способов, с помощью которых производители оборудования могут построить эффективную дилерскую сеть

Для успешной работы организации и предоставления конечным пользователям стабильного обслуживания производителям необходима эффективная дилерская сеть. Вот несколько советов, которые производители могут использовать, чтобы помочь своим дилерам расставить приоритеты в обслуживании. твой.

Неудивительно, что производители тяжелого или сложного оборудования используют чрезвычайно сложные системы и процессы, а выездное обслуживание является ключевой частью их бизнеса.На каждого дилера в сети могут приходиться сотни специалистов по обслуживанию, которые занимаются проверками, установкой, ремонтом и профилактическим обслуживанием.
Имея в виду сложные потребности в обслуживании своего оборудования, производителям важно найти наилучший способ эффективной работы со своей дилерской сетью, чтобы обеспечить постоянное обслуживание для конечного пользователя. Этот идеальный баланс общения и доступа к информации между производителями, дилерами и конечными пользователями называется треугольником оборудования.Без постоянного потока информации через треугольник оборудования в процессе обслуживания возникает пробел.
Вот несколько способов закрыть этот пробел, предоставить вашим клиентам постоянное качество обслуживания и сделать поддержку продуктов неотъемлемой частью бизнеса дилерских центров.

    1. Инвестиции в систему управления услугами

    Первым шагом к получению доступа к данным в режиме реального времени и созданию единообразного обслуживания является инвестирование в систему управления выездным обслуживанием.Соединение вашей дилерской сети с помощью единого пакета управления услугами имеет важное значение для вашего успеха. Данные могут обмениваться между дилерскими сетями, что позволяет дилерам решать проблемы с неисправным оборудованием раньше и обмениваться данными о профилактическом обслуживании. Системы управления обслуживанием
    также облегчают расширение вашей дилерской сети. Интегрировав систему в вашу сеть сейчас, вам будет намного проще открыть новый дилерский центр в будущем.

    2. Повышение прозрачности и отчетности

    Производители должны видеть, насколько эффективно дилеры полностью обслуживают заказы, предотвращают проблемы и реагируют на запросы клиентов.Благодаря доступу ко всем этим данным в режиме реального времени производители могут определить области, которые лучше всего улучшить, и какие дилеры или области обслуживания приносят больше всего денег. Благодаря этому открытому общению со своей дилерской сетью производители могут точно узнать, откуда поступает доход.
    Подобным образом дилеры хотят знать особенности своего обслуживания. Они хотят знать статистику, например, как быстро выполняются заказы на обслуживание и когда планируются профилактические вызовы.В то же время они хотят общаться с другими дилерами, чтобы узнать, как они могут быть более эффективными или имеют ли они дело с аналогичными проблемами оборудования.

    3. Используйте интеллектуальные ресурсы

    Сети дилеров содержат множество информации и ресурсов. Каждый дилер знает, в каких областях его оборудование лучше всего продается, какое лидерство лучше всего работает в его дилерском центре и насколько эффективны его обращения в службу поддержки. Используя одно и то же сервисное программное обеспечение, дилеры могут отражать процессы обслуживания друг друга и обеспечивать согласованность обслуживания конечных пользователей.Дилеры могут ознакомиться с передовыми методами обслуживания и обсудить способы улучшения процессов обслуживания за счет использования одного и того же сервисного программного обеспечения.

    4. Интеграция систем

    Производители могут уже иметь систему бухгалтерского учета или систему CRM. Крайне важно интегрировать эту систему и данные в новую систему управления услугами. Благодаря внедрению и интеграции на уровне производителя вашей дилерской сети потребуется интегрироваться только один раз. Теперь каждый раз, когда к сети присоединяется новый дилер, работа уже сделана.При использовании одной системы в дилерских центрах на уровне производителя интеграция происходит только один раз.

    5. Найдите лучшего в своем классе партнера

    Если вы сотрудничаете с поставщиком программного обеспечения, это дает вам возможность сотрудничать с кем-то, кто будет развивать и понимать ваш бизнес как на уровне производителя, так и на уровне дилера. Они потратят время, чтобы понять, как один дилер будет использовать программное обеспечение, а затем адаптируют его для всех других дилеров в вашей дилерской сети. Сильный, лучший в своем классе сервисный партнер адаптируется к вашему сложному бизнесу.

    6. Воспользуйтесь преимуществами передовых технологий и будьте в курсе тенденций

    Создание прочных отношений с вашей дилерской сетью упрощает использование мощного Интернета вещей и аналитики данных. IoT соединяет устройства в полевых условиях, чтобы иметь возможность заранее прогнозировать неисправности оборудования, предупреждать техников по обслуживанию и сообщать все данные в бэк-офис. Дилеры могут использовать эту информацию для отправки специалиста по обслуживанию и решения проблемы.

Для получения дополнительной информации по этой теме посмотрите наше видео: Как построить эффективную дилерскую сеть

Заключение – инвестируйте в укрепление своей дилерской сети

Создавая сильную и эффективную дилерскую сеть, производители могут увеличить размер своей организации и обеспечить эффективные и последовательные программы обслуживания по всем направлениям.Инвестиции в систему управления обслуживанием упрощают процесс приведения ваших дилеров к единой странице и упрощают процесс добавления новых дилеров в сеть, когда вы решите расшириться. В эпоху, когда требования клиентов высоки, а обслуживание становится важнее, чем когда-либо, производители не могут позволить своим дилерам расслабляться в обслуживании. Потратьте время, чтобы инвестировать и объединить свою дилерскую сеть прямо сейчас.

Дорожная карта для повышения эффективности сервисной организации

Используйте это руководство в качестве плана для перехода дилерских центров оборудования от ручных к автоматизированным процессам обслуживания с помощью универсального программного обеспечения для автоматизации обслуживания мобильных устройств и бэк-офиса.








Три совета по эффективному взаимодействию с вашей дилерской сетью

Когда вы взаимодействуете со своей дилерской сетью и общаетесь таким образом, который соответствует бизнес-целям вашего канала, это может иметь большое влияние на успех ваших отношений с дилерами. Это позволяет дилерам получать информацию о рекламных акциях и аксессуарах, улучшать взаимодействие с брендом в Интернете и в магазине, а также повышать общие продажи дилеров и лояльность к бренду.

Но этот уровень общения может быть сложным. Владельцы малого бизнеса заняты — если они не достаточно велики для полного штата, они часто берут на себя многие деловые обязанности. От выставления счетов и инвентаризации до страхования и налогов, как они могут найти время для общения с производителями своей продукции?

Работая с независимыми малыми предприятиями и международными производителями в течение почти 20 лет, я организовал широкий спектр коммуникаций для обмена информацией с розничными торговцами.Хотя это не всегда легко, ключевым аспектом успеха вашего бизнеса является поиск каналов связи, которые будут лучше всего работать для вас и вашей дилерской сети.

Если вы обнаружите, что отправляете электронные письма без ответа, совершаете телефонные звонки, которые переходят на голосовую почту, или доставляете почту, которая остается неоткрытой, ниже приведены несколько советов, которые помогут избавиться от беспорядка и помочь вашим дилерам получить информацию, которой вы должны поделиться. .

TL;DR (слишком длинный; не читал)

Включение в одно сообщение всего, что вы хотите, чтобы ваши дилеры знали, может оказаться очень убедительным.В конце концов, это важная информация, которой вы хотите поделиться с ними. Но, возвращаясь к вопросу о занятости дилеров, длинные сообщения, скорее всего, останутся непрочитанными. Важно достичь высоких результатов и предложить дополнительные ресурсы с подробностями, если они хотят узнать больше.

Например, если у вас есть сезонная рекламная акция, которой вы хотите поделиться со своими дилерами, сузьте наиболее важные части этой рекламной акции до трех или четырех пунктов. Продемонстрируйте ценность — почему это будет выгодно для их бизнеса.Перечислите продукты, которые им нужно купить или продать, и укажите, как вы будете продвигать их на уровне бренда и на местном уровне. Затем разместите оставшуюся информацию на своем веб-сайте и позвольте дилеру посетить ваш сайт, чтобы узнать подробности, если они заинтересованы в более мелком шрифте.

Побуждать их попробовать новое программное обеспечение или новую цифровую программу? Это может отпугнуть тех дилеров, которые технически не подкованы. Попробуйте похожий формат. В нескольких кратких пунктах объясните преимущества и то, как эта новая программа может сэкономить им время и деньги, а затем разместите все подробности на своем веб-сайте для тех, кто хочет узнать больше.

И не забывайте, что картинка (или видео) стоит тысячи слов. Если вы можете включить изображения или, что еще лучше, короткое видео, вы, вероятно, заметите увеличение вовлеченности и понимания.

Персонализируйте свое сообщение

Каждый из ваших дилеров уникален. У ваших дилеров есть индивидуальные потребности, начиная от их местоположения и размера и заканчивая линейкой продуктов и клиентской базой. Когда это возможно, ваше общение с ними также должно быть персонализированным. Воспользуйтесь легкодоступными программными инструментами для простых настроек, таких как динамическое добавление их имени в электронное письмо или почтовое сообщение, что проще, чем когда-либо.Ваши дилеры часто отходят от своих компьютеров? Телефонный звонок, текстовое сообщение или групповой вебинар могут быть более эффективными способами связаться с ними, чем электронное письмо.

Но не останавливайтесь на достигнутом. Если вы делитесь подробностями о предстоящих рекламных предложениях, настройте рассылку, включив в нее предложения только для продуктовых линеек, которые они продают. Или, если некоторые места продают подрядчикам, а другие продают домовладельцам, убедитесь, что предложения и линейки продуктов соответствуют их потребностям. Когда ваши дилеры поймут, что вся включенная информация имеет отношение к их бизнесу, и им не нужно пролистывать дополнительную информацию, они будут более склонны тратить время на ее чтение.

Если возможно, используйте данные о продажах, чтобы определить лучшее время года или даже лучший день недели для отправки сообщений. Старайтесь не отправлять информацию в пик сезона, чтобы увеличить ваши шансы на участие.

Чтобы еще больше укрепить отношения, сделайте еще один шаг и рассмотрите возможность отправки специальных электронных писем своим дилерам. Это может быть электронное письмо с днем ​​​​рождения руководителям ваших дилерских центров или, может быть, электронное письмо, посвященное годовщине совместной работы двух ваших компаний.Эти небольшие штрихи не будут стоить больших денег и могут помочь в построении долгосрочных отношений.

Двусторонняя связь

Чтобы любое общение было успешным, оно должно идти двумя путями. Если вы отправляете информацию своим дилерам, убедитесь, что им легко связаться с вами для получения более подробной информации. В каждом электронном письме или на каждой странице рекламного проспекта указывайте номер телефона и адрес электронной почты вашей компании, чтобы задать дополнительные вопросы. В идеале это должен быть отдел обслуживания клиентов или другая группа в вашей компании, которая может быстро обрабатывать запросы дилеров на получение информации.

Кроме того, убедитесь, что сообщение передается всей вашей компании, чтобы, кого бы ни спросил дилер, он получил надлежащую обратную связь. Можно легко забыть поделиться информацией об акциях или новых программах с торговыми представителями на местах или с отделом обслуживания клиентов, но это самые передовые коммуникаторы. Убедитесь, что они также проинформированы, чтобы общение с вашими дилерами было всесторонним.

Внеся всего несколько небольших изменений, вы можете сделать свое общение кратким, персонализированным и отзывчивым.И не забывайте тестировать и развивать свой контент и стиль. Благодаря современным программам электронной почты и отчетам о вебинарах вы можете легко измерить полученные ответы и настроить свое следующее общение, чтобы оно было еще более успешным.

Создание дистрибьюторской сети с нуля

Когда вы думаете о дистрибьюторских сетях, на ум может прийти сеть, которая существовала десятилетиями. Но в случае Koganei USA их партнеры-дистрибьюторы в Северной Америке являются относительно новыми отношениями.Материнская компания Koganei существует уже более 80 лет и ранее использовала одного местного партнера-производителя в качестве главного дистрибьютора в штатах. После создания дочерней компании в США в середине 2015 года компания быстро приобрела несколько десятков дистрибьюторов. Я говорил с Уильямом Миллером, менеджером по продажам компании, о том, куда, по его мнению, движется дистрибуция.

FPW: Что вы ожидаете от дистрибьютора?

WM: Во-первых, у нас нет запрета на конкуренцию.Мы стремимся быть самым простым поставщиком, с которым работает любой дистрибьютор во всем мире, по сравнению с любым другим производителем. Мы думаем, что достигнем этого благодаря тому, как составлены наши контракты. Большинству производителей потребуются определенные инвестиции в запасы. Они потребуют определенных минимальных количеств при доставке. Они потребуют определенные суммы в долларах для заказов на покупку. У нас нет минимальных заказов. В заказах нет минимальной суммы в долларах. Дистрибьюторы имеют полный доступ ко всем 512 000 товаров.

FPW: Что происходит, когда потенциальный дистрибьютор сообщает вам о своей заинтересованности?

WM: Я спрашиваю их, сколько у них внешних продавцов, и сколько из них занимается пневматическими приложениями, в которых используются пневматические клапаны? Затем мне нравится встречаться с торговыми представителями, занимающимися пневматикой, я смотрю им в глаза и говорю: «Глядя на то, что мы производим в Японии, и учитывая, что мы на 100% тестируем каждую деталь перед отправкой, которые предоставляют вам достаточно возможностей или заполняют любые пробелы, с которыми вы в настоящее время боретесь, когда работаете с OEM-клиентами?» Если после того, как я поговорю с отделом продаж, я получу подавляющее «да», мы начнем отношения.

FPW: Каким вы видите будущее промышленной дистрибуции?

WM: Я думаю, что в будущем, если вы будете дистрибьютором, ориентированным на низкую стоимость, я действительно чувствую, что вы в конечном итоге проиграете — только потому, что ваши цены обычно основаны на покупательной способности. Если вы мелкий дистрибьютор, скажем, с объемом продаж менее 65 миллионов долларов в год, и если все в вашей линейной карте основано на цене, вы проиграете — вы больше не конкурируете с дистрибьютором, который находится в шести милях дальше по дороге. тот самый город, в котором вы живете, который вы знаете уже 30 лет.Вы конкурируете с компанией, которая представляет собой огромную корпорацию, имеющую, скажем, 70 офисов в Северной Америке или по всему миру.

Это должно быть нечто большее, чем клише о продажной стоимости. Например, у нас есть 14 дистрибьюторов в Северной Америке, Канаде и Мексике, которые прилетели на наши объекты в Японии. Они провели семь дней на нашем заводе в Комагане. Они работали с нашими инженерами по качеству и прошли обучение по нашим стандартным инструкциям по сборке. Теперь они сертифицированы для изготовления, сборки и испытаний коллектора серии F, и мы отправляем им только компоненты из строительных материалов.

Дистрибьютор не хочет покупать такой же коллектор. Они хотят купить коллектор, который немного отличается, который дает им конкурентное преимущество. Это может означать производительность, производительность, меньшую мощность и т. д.

Что, если бы дистрибьютор Koganei мог принять ваш заказ, изготовить, испытать и отправить цилиндр из нержавеющей стали — и сделать это в тот же день? Это будет сделано в тот же день, в отличие от кого-то, с кем они конкурируют, у кого может быть большая покупательная способность и много запасов … но этот продукт лежит на полке в течение трех или четырех месяцев, потому что у них есть 400 ожидающих на полке. для заказа.Стандартные цилиндры не как молоко — они не портятся — но определенно, с уплотнениями и некоторыми доступными эластомерами, загрязнение пылью реально и влияет ли это на срок службы? Вполне мог.

Будущее дистрибуции действительно будет за компаниями, которые инвестируют в своих поставщиков и сотрудничают с ними.

 

Повышение ответственности дистрибьютора/дилера | Кула Партнерс

Маркетологи-производители, работающие с дистрибьюторской или дилерской сетью, сталкиваются с уникальными проблемами.Среди них — чувство разочарования, которое мы как маркетологи можем испытывать, когда знаем, что генерируем потенциальных клиентов, но не уверены, как они управляются после того, как мы отправляем их в дилерскую сеть.

Слишком часто, когда мы думаем об ответственности в контексте дистрибьюторской или дилерской сети, мы больше думаем о соблюдении требований — будь то соответствие требованиям бренда, политики или что-то еще. Я хочу, чтобы мы по-другому думали об ответственности в сфере лид-менеджмента. В мире, где все больше и больше лидов будет поступать через Интернет, у нас есть возможность представить новые способы управления лидами и их передачи в сеть дистрибьюторов/дилеров.Поступая таким образом, мы можем лучше обслуживать наши дилерские сети, повышая ответственность в наших отношениях с дистрибьюторами и дилерами. Давайте рассмотрим несколько действенных шагов, которые вы можете предпринять, чтобы начать.

Усиленная работа специалистов по поиску дилеров
Я думаю, мы все можем согласиться с тем, что все выигрывают, когда потенциальные клиенты могут быстро и легко найти ближайшего к ним дилера через ваш веб-сайт. К сожалению, большинство модулей поиска дилеров на веб-сайтах производителей ограничиваются предоставлением основных общих контактных данных дилера.Это упущенная возможность как предоставить, так и получить больше лидов и информации о ваших покупателях. Вот несколько способов заставить их работать усерднее для вас и ваших дилеров.

Отслеживание звонков . Вместо того, чтобы просто размещать телефонные номера дилеров на своем сайте, начните отслеживать звонки. Даже самые простые подходы к отслеживанию звонков могут предоставить вам полезные данные об объеме и качестве звонков, которые ваши маркетинговые усилия направляют в дилерскую сеть. Более продвинутые решения для отслеживания звонков, естественно, будут предоставлять более надежную информацию.

Contact Capture – Форма «Свяжитесь с нами» в списке дилеров, как бы она ни была проста, является слишком редким явлением. Более того, когда форма «Свяжитесь с нами» существует, чаще всего эта информация просто передается в почтовый ящик дилера, и след теряется. Итак, во-первых, убедитесь, что в результатах поиска дилеров есть контактная форма. Но вы можете пойти дальше.

Облегченные дилерские порталы . По мере того, как вы работаете над тем, чтобы выйти за рамки простого сбора потенциальных клиентов, подумайте о том, чтобы собирать эту информацию и отправлять ее на онлайн-портал дилера, одновременно уведомляя дилера о потенциальных клиентах по электронной почте.Хотя это решение далеко не так надежно, как комплексная интеграция CRM для дилеров, оно намного лучше, чем то, что сегодня делает большинство производителей. Создайте систему, чтобы информация о потенциальных клиентах была видна только через портал, и отправьте дилеру уведомление по электронной почте со ссылкой на список потенциальных клиентов на портале для быстрого ознакомления. Это позволит вам отслеживать просмотры списка портала и убедиться, что лиды, которые вы отправляете дилерам, видны. Если вы хотите встроить дополнительные элементы для мониторинга активности продаж, этот тип портала можно легко расширить, чтобы он позволял получать обновления активности лидов на стороне дилера.

Предоставьте дилерам лучшую информацию о потенциальных клиентах с помощью интерактивных инструментов
Мы давно выступаем за использование интерактивных инструментов в качестве конверсионного контента здесь, в Kula Partners. В дополнение к их превосходным показателям конверсии, интерактивные инструменты позволяют вам получать более подробную информацию от ваших потенциальных клиентов, которую вы и ваши дилеры можете использовать, одновременно предоставляя им более индивидуальный и часто более полезный пользовательский опыт.

Например, подумайте об онлайн-калькуляторе, который производитель HVAC может использовать, чтобы помочь людям рассчитать потенциальную экономию при покупке домашнего кондиционера.Такой инструмент собирал бы набор деталей, связанных с конкретными требованиями домовладельца и текущими спецификациями системы. С помощью этой информации для посетителя сайта могут быть созданы полезные прогнозы энергоэффективности и одновременно собраны расширенные данные о потенциальных клиентах. Отправьте эти данные в список потенциальных клиентов на портале дилеров, как описано выше, и ваша дилерская сеть автоматически получит более качественную информацию для информирования процесса продаж.

Этот тип инструмента также значительно повышает прозрачность между производителями и их дистрибьюторскими/дилерскими сетями в отношении оценки качества потенциальных клиентов.Проще говоря, дополнительная информация о лидах, полученная с помощью интерактивного инструмента, может помочь сохранить объективное представление о качестве потенциальных клиентов, которое разделяют как маркетологи, так и дилеры, которые более непосредственно взаимодействуют с потенциальными клиентами.

Работа с сетью дистрибьюторов/дилеров не должна быть похожа на то, что вы бросаете потенциальных клиентов в черную дыру. Выполнив относительно небольшое количество шагов, вы можете начать трансформировать свою программу управления лидами у дилеров, получая больше информации о жизненном цикле лидов, производительности дилеров и качестве лидов, которое обеспечивают ваши маркетинговые усилия.

Партнер-дистрибьютор/производитель

 

Когда дело доходит до продаж и маркетинга, Сила D — это отношения. Отношения с розничными сетями — возможно, тысячи — это то, что предлагает дистрибьютор. Отношения между производителями и дистрибьюторами определяют разницу между товарами, движущимися по каналу, и пылящимися на складских полках.

Чем D не является

Лучше всего начать с Power of D на маркетинговой арене с того, чем она не является.Power of D не заменяет маркетинговую программу производителя. Это улучшение. Дистрибьюторы полагаются на производителей, чтобы повысить осведомленность на уровне розничной торговли и предоставить инструменты и обучение, чтобы помочь розничным торговцам.

Было время, когда дистрибьюторы могли создавать новые продукты, но с 12 000 артикулов и чрезмерным дублированием продуктов те времена прошли. Даже у лучших торговых представителей дистрибьюторов нет времени, чтобы представить каждый новый продукт своим клиентам. Целенаправленное представление бренда и поддержка со стороны производителя являются здоровым и необходимым компонентом усилий дистрибьютора по продажам.Это включает в себя маркетинг для дилеров и даже потребителей. Реклама, рекламные материалы, образцы продукции, эффективная упаковка и демонстрация, участие в выставках, брошюры и, конечно же, личное общение — все это помогает дистрибьюторам продавать.

Всегда помните, что продажа не завершена, пока потребитель не купит товар. Продажа продукта дистрибьютору — это не конец сделки.

Вклад дистрибьютора

Все без исключения дистрибьюторы считают отношения с клиентами самым большим активом, который они привносят в цепочку поставок.Когда вы отправляете свои продукты одному дистрибьютору, эти продукты могут попасть в сотни или даже тысячи розничных магазинов, которые в противном случае могли бы их не увидеть.

Будь то по телефону или лично, торговые представители дистрибьюторов еженедельно контактируют со своими клиентами. Они строят отношения, которые производителям было бы трудно и очень дорого воспроизвести.

Дистрибьюторы

обеспечивают уровень обслуживания дилерской сети, который является более целенаправленным и целенаправленным, чем производители.Они имеют более тесные отношения с розничными торговцами и лучше понимают их потребности.

Нажмите на изображение выше, чтобы увеличить его.

Осуществление продажи

В дополнение к активам, упомянутым выше, дистрибьюторы и производители приходят к торговому столу, вооруженные торговыми агентами. Согласование этих сил, чтобы дополнять друг друга, а не дублировать усилия, является ключом к эффективным отношениям.

Дистрибьюторы выделяют три ключа к построению эффективных торговых отношений.Во-первых, эффективно общаться как с дистрибьюторами, так и с их клиентами. Далее, эффективные продавцы понимают роль дистрибьютора в канале сбыта и его проблемы. Наконец, успешные торговые представители выстраивают отношения со всей организацией дистрибьютора.

Охота началась

Успешные торговые отношения между дистрибьютором и производителем можно сравнить с отношениями между охотником и проводником. Эти двое заранее составляют план, в котором производитель «представляет выстрел», а дистрибьютор закрывает продажу.Дистрибьюторы установили отношения со своими клиентами, которые выходят за рамки продаж. Розничные продавцы знают, что дистрибьютор заботится о долговечности своего бизнеса и будет представлять только те программы и продукты, которые в наибольшей степени отвечают интересам розничного продавца.

Дистрибьюторы предлагают производителям несколько возможностей представить свои разработки. Они проводят распродажи, публикуют информационные бюллетени и проводят акции. Каждый из них дает производителям возможность продвигать продукты, рассказывая розничным продавцам об их конкретных ценностях и различиях.Такой вид коммуникации и поддержки помогает дистрибьюторам создавать конкурентоспособных, прибыльных розничных продавцов, привлекательных для потребителей.

Кроме того, торговые представители дистрибьютора и производителя могут работать вместе на местах. Оба могут посетить ключевые розничные клиенты, или посещение производителя может сопровождаться звонком от внутреннего торгового представителя дистрибьютора.

Пока производители подходят к отношениям продаж как к партнерству, дистрибьюторы поощряют контакты со своими клиентами.Большинство стремится к открытой бизнес-структуре, чтобы дистрибьюторы, производители и розничные продавцы могли сосредоточиться на доставке продуктов в руки потребителей таким образом, чтобы каждый разделял успех.

Построить отношения

Дистрибьюторам нравится работать с торговыми представителями, которые общаются с людьми на всех уровнях своей организации. Производители должны работать с покупателями дистрибьюторов по продвижению, планированию, выбору продукта, удалению артикулов и решениям относительно валовой прибыли/окупаемости инвестиций.Они должны работать с внутренними и внешними торговыми представителями, чтобы увеличить продажи для розничных продавцов. Производители также работают с операционной командой. Лучшие представители очень хорошо узнают людей в возврате. Они помогают решать проблемы, получать детали и управлять возвратами.

Последующие действия

Наконец, чтобы построить эффективное партнерство с дистрибьюторами, выполняйте то, что обещаете. Дистрибьюторы прилагают все усилия, чтобы удовлетворить своих клиентов. Они ожидают таких же усилий от своих поставщиков.

Постоянное покрытие, хорошее последующее наблюдение и знание рынка дистрибьютора и его дилеров делают хороших торговых представителей.Это поможет заставить Power of D работать на вас.

Создание дилерской сети в Северной Америке путем успешного сбора дилерских услуг — Carrushome.com

GAC Motor, самый быстрорастущий автопроизводитель Китая, произвел большое впечатление на автодилеров Северной Америки своим успешным дебютом на выставке Национальной ассоциации автомобильных дилеров (NADA), продемонстрировав звездный модельный ряд самых продаваемых автомобилей, а также удерживая собрание дилеров, чтобы привлечь внимание к компании, создающей дилерскую сеть в Северной Америке.

«Выставка NADA превзошла наши ожидания, — сказал Ю Цзюнь, президент GAC Motor. «Мы встретились с сотнями дилеров в США, которые выразили искреннюю заинтересованность в сотрудничестве с нами, когда мы запускаем GAC Motor в четвертом квартале 2019 года. Это были замечательные три дня. Поздравляем организаторов выставки. такая привилегия».

На выставке внедорожники GAC Motor GS8 и GS4, седан GA4 и минивэн GM8 привлекли внимание публики.Высококачественные автомобили подчеркивают последние достижения компании в области независимых исследований и разработок, а также передовые технологии.

Питер Уэлч, президент и главный исполнительный директор NADA, пришел на выставку GAC Motor, чтобы воочию увидеть автомобили. Он был очень уверен в бренде GAC Motor и возлагал большие надежды на дебют автопроизводителя в Северной Америке.

«Мы рады приветствовать ведущий китайский автомобильный бренд в NADA. Мы с оптимизмом смотрим на то, что GAC Motor выйдет на рынок США в 2019 году, и с нетерпением ждем, когда компания предоставит U.С. клиенты.»

Кроме того, более 150 почетных гостей посетили встречу дилеров GAC Motor во время NADA, в том числе Дэвид Слоан, президент Чикагской автомобильной торговой ассоциации и генеральный менеджер Чикагского автосалона; Майкл Риган, старший вице-президент по отраслевым вопросам NADA; Стив Бекинг, вице-президент Hillwood of Perot Group; Майкл Данн, генеральный директор Dunne Automotive и другие. GAC Motor достигла предварительного намерения заключить соглашения о сотрудничестве с несколькими дилерами, представляющими каналы сбыта по всей Северной Америке.

Lithia Motors Inc, четвертая по величине группа автомобильных дилеров в США, насчитывающая 185 магазинов, выразила заинтересованность в создании существующей сети продаж для GAC Motor.

Джон Норт, старший вице-президент, финансовый директор и главный бухгалтер Lithia Motors, отметил, что GAC станет первым новым брендом, который выйдет на рынок США за 20 лет, и что он впечатлен продукцией GAC Motor, отличающейся стильным дизайном и высоким качеством. Он также похвалил команду международных операций.

Помимо рынка Северной Америки, компания GAC Motor также добилась хороших результатов на рынках стран-участниц китайской инициативы «Один пояс, один путь». Сосредоточившись на прорыве на рынок среднего и высокого класса и стратегии НИОКР, ориентированной на пользователя, GAC Motor строит систему производства автомобилей мирового класса, которая объединяет глобальную сеть исследований и разработок GAC Motor, производственные мощности и цепочку поставок для повышения качества обслуживания потребителей. мобильный образ жизни благодаря инновациям в технологиях, продуктах и ​​услугах.

«Компания GAC Motor стремится к взаимным достижениям с нашими сотрудниками, нашими клиентами и сообществами, в которых мы живем и работаем. Мы уважаем разные культуры на разных рынках по всему миру», — сказал Ю. «Мы молоды, и это означает, что мы готовы учиться и постоянно стремимся к прогрессу. Мы ценим долгосрочные партнерские отношения с нашими дилерами и ценим взаимные достижения с нашими клиентами и нашими местными партнерами».

О моторе GAC

Основанная в 2008 году компания Guangzhou Automobile Group Motor CO., LTD (GAC Motor) — дочерняя компания GAC Group, которая занимает 238-е место среди компаний Fortune Global 500. Компания разрабатывает и производит автомобили, двигатели, компоненты и автоаксессуары премиум-качества. GAC Motor уже пять лет подряд занимает первое место среди всех китайских брендов в исследовании J.D. Power Asia Pacific China Initial Quality Study SM (IQS), демонстрируя стратегию компании, ориентированную на качество, от инновационных исследований и разработок (НИОКР), производства до цепочки поставок и продаж. & Сервисы.

Для получения дополнительной информации посетите:

Facebook: https://www.facebook.com/GACMotor

Инстаграм: https://www.instagram.com/gac_motor

Твиттер: https://www.twitter.com/gac_motor

Central KY Building Maintenance присоединяется к дилерской сети U-Haul

  1. СТЕРЛИНГ, Кентукки (25 мая 2021 г.) — Компания U-Haul из Кентукки рада сообщить, что компания Central KY Building Maintenance стала местным дилером U-Haul® для обслуживания сообщества Mt. Sterling .

Central KY Building Maintenance по адресу 512 N. Maysville Road будет предлагать основные услуги, такие как грузовики U-Haul, прицепы, тяговое оборудование, товары для переезда и вывоз ящиков из магазина.

Обычное рабочее время с 9:30 до 16:30. Понедельник-пятница и 11:00-12:00 суббота-воскресенье. Забронируйте продукцию U-Haul у этого дилера, позвонив по телефону (859) 274-1972 или посетив https://www.uhaul.com/Locations/Truck-Rentals-near-Mount-Sterling-KY-40353/048616/ сегодня.

Central KY Владелец технического обслуживания зданий Матоша Фьюгетт гордится тем, что объединилась с лидером отрасли в области самостоятельного перемещения и самостоятельного хранения, чтобы лучше удовлетворить потребности округа Монтгомери.

U-Haul сотрудничает с независимыми дилерами, предлагая транспортное оборудование с 1945 года. В связи со вспышкой COVID-19, создавшей трудные времена для малого бизнеса, более 20 000 дилеров в США и Канаде получают дополнительный доход благодаря партнерству с U-Haul. Когда клиент арендует у дилера U-Haul, он напрямую поддерживает независимый малый бизнес в своем районе.

Являясь основным поставщиком услуг, магазины и дилеры U-Haul продолжают обслуживать население.Наши продукты используются службами экстренного реагирования; компании по доставке необходимых товаров на дом; малый бизнес, пытающийся остаться на плаву; студенты колледжа; и бесчисленное множество других зависимых групп – помимо домохозяек.

Пожалуйста, посетите uhaul.com/announcement для получения дополнительной информации о том, как U-Haul обеспечивает безопасность членов своей команды и клиентов.

U-Haul рада предложить программы, которые по своей сути способствуют социальному дистанцированию с минимальным контактом с другими людьми или без него.U-Haul Truck Share 24/7® позволяет клиентам создать онлайн-аккаунт и забрать свой грузовик в любое время, используя только свой смартфон с функцией фото и GPS. Обученные агенты Live Verify взаимодействуют с клиентами в режиме онлайн, позволяя им миновать очереди и идти прямо к своему грузовику.

О U-HAUL

С 1945 года компания U-Haul занимает первое место среди компаний, занимающихся самостоятельными перевозками, с сетью из 22 000 офисов во всех 50 штатах и ​​10 провинциях Канады.U-Haul Truck Share 24/7 предлагает безопасный доступ к грузовикам U-Haul каждый час каждый день с помощью опции отправки клиентов на их смартфонах и нашей собственной технологии Live Verify. Покровительство наших клиентов позволило парку U-Haul вырасти примерно до 176 000 грузовых автомобилей, 127 000 прицепов и 41 000 тяговых устройств. U-Haul предлагает почти 774 000 сдаваемых в аренду складских помещений и 66,7 млн ​​квадратных футов складских площадей на собственных и управляемых объектах по всей Северной Америке. U-Haul является крупнейшим установщиком постоянных сцепных устройств для прицепов в сфере послепродажного обслуживания автомобилей, а также крупнейшим розничным продавцом пропана в США.С.

Контактное лицо:

Андреа Бэтчелор

Джефф Локридж

Электронная почта: [email protected]

Телефон: 602-263-6194

Сайт: uhaul.com

.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*