Организация стартапа: Что такое стартап (startup): понятие, особенности и отличия от обычного бизнеса

Содержание

Что нужно знать о бережливом стартапе

Модели управления
Фото: Lita Ruza / Unsplash

Создание нового предприятия, будь то ИТ-стартап, ремонтная мастерская, проект крупной корпорации, — дело всегда рискованное. Следуя отработанному за десятилетия порядку, вы пишете бизнес-план, предлагаете его инвесторам, набираете людей, производите продукт и начинаете его продавать, делая для этого все возможное. И вероятность того, что на каком-нибудь этапе вас постигнет неудача и все ваши труды пойдут насмарку, весьма велика. И не потому, что с вами что-то не так. Как показало исследование Шикхара Гоша из Гарвардской школы бизнеса, фиаско терпят 75% стартапов.

ИДЕЯ КОРОТКО

Вместо того, чтобы согласно заранее утвержденному бизнес-плану работать за закрытыми дверями втайне от всего мира и выпускать уже полностью функциональные модели, стартапы тестируют гипотезы, с самого начала постоянно собирают и анализируют отзывы предполагаемых потребителей и выносят на их суд «минимально жизнеспособный продукт». Новая концепция исходит из того, что искать бизнес-модель (а это главная задача стартапа) — совсем не то же самое, что работать в рамках этой модели (как делают компании-старожилы).
 
Не так давно концеп­цию «бережливого стартапа» стали преподавать в бизнес-школах; ее принципы можно освоить и на мероприятиях вроде Startup Weekend. Со временем благодаря принципам «бережливого стартапа» процент неудач новых предприятий сократится. Новая концепция появилась именно тогда, когда в развитии технологий в бизнесе проявляются и другие тенденции: они тоже ломают препятствия, мешающие созданию стартапов. Все вместе эти факторы преобразуют предпринимательскую среду.

Но не так давно была сформулирована спасительная концепция «бережливого стартапа»: с ее помощью можно заметно сократить рис­ки создания нового предприятия. Согласно ей, экспериментирование предпочтительнее подробно продуманного плана, изучение отзывов потребителей на продукт стартапа ­предпочтительнее интуиции, а разработка продукта короткими циклами (итерациями) — традиционного следования заранее подготовленному плану. Этой концепции всего несколько лет, но лежащие в ее основе идеи («минимально жизнеспособный продукт» и «резкий разворот, приводящий к изменению стратегии и бизнес-модели») быстро прижились в мире стартапов, и бизнес-школы включили ее в свои учебные программы.

Пока что бережливые стартапы — не более чем занятное новшество, и нам еще предстоит в полной мере оценить их дееспособность. Сейчас они играют ту же роль, что и «большие данные» лет пять назад: это в первую очередь модный термин, далеко не всем ясный, и компании только-только начинают понимать, что за ним стоит на самом деле. Но по мере своего распространения новая концепция переворачивает привычные представления о предпринимательстве с ног на голову. Стартапы всех видов пытаются повысить свои шансы на успех, следуя нескольким ее принципам: быстро тестировать продукт; потерпев неудачу, сразу же ­продолжать работу и постоянно учиться. Несмотря на название концепции, в долгосрочной перспективе и крупные компании, которые ею воспользуются, будут вознаграждены сторицей.

В этой статье я даю краткий обзор методов бережливого стартапа и их истории. Но главное — я объясняю, как вместе с другими принципами ведения бизнеса из этой искры может возгореться пламя новой предпринимательской экономики.

Уязвимость идеального бизнес-плана

Считается, что каждому стартапу надо начинать с составления бизнес-плана — документа, в котором описывается масштаб новаторской идеи, проблема, которую предполагается решить, и ее будущее решение. Обычно в бизнес-плане содержится пятилетний прогноз дохода, прибыли и потока денежных средств. Бизнес-план — по сути, исследование, выполненное в стерильных лабораторных условиях, пока предприниматель еще даже не приступил к разработке продукта. Считается, что можно представить себе большинство неизвестных бизнеса-факторов заранее, до того как вы собрали деньги и взялись воплощать свою идею.

Получив от инвесторов деньги, предприниматель, представивший им убедительный бизнес-план, начинает разрабатывать продукт — тоже в лабораторных условиях. Прежде чем он появится на рынке, на его создание будут потрачены тысячи человеко-часов — почти или вовсе без какого-либо участия потребителей. Их отзывы предприятие начнет получать только после того, как готовый продукт появится на рынке, то есть когда отдел продаж начнет продавать то, что получилось. И очень часто, угрохав месяцы, если не годы, на разработку, предприниматели выясняют, что их продукт людям ни к чему.

За несколько десятков лет тысячи стартапов прошли на наших глазах один и тот же путь, и мы теперь знаем как минимум три вещи.

  1. Бизнес-планы редко остаются «в живых» после первого же контакта с потребителями. Боксер Майк Тайсон сказал однажды о своих противниках: «План боя есть у каждого — пока он не получит по зубам».
  2. Никому, кроме венчурных капиталистов и не существующего ныне СССР, не нужны пятилетние планы, ведь в них прогнозируются неизвестные факторы. Эти планы — чистой воды шарлатанство, и придумывать их — только зря губить время.
  3. Стартапы — это не уменьшенные копии крупных компаний. Они не живут по генеральному плану. Те, которые в итоге добиваются успеха, не боятся неудач, после каждого очередного провала они быстро встают на ноги, по ходу дела корректируя, воспроизводя и оттачивая свои изначальные идеи на основе информации, которую они постоянно получают от потребителей.

Стартапы отличаются от компаний-старожилов главным образом тем, что не реализуют готовую, выдуманную бизнес-модель, а ищут ее методом тыка. Именно на этом основана концепция бережливого стартапа — временной организации, предназначенной для поиска воспроизводимой и развиваемой бизнес-модели.

Концепция бережливого стартапа исходит из трех принципов.

Во-первых, предприниматели не тратят месяцы на планирование и исследования, а исходят из того, что изначально у них есть лишь непроверенные гипотезы — по сути, интересные предположения. Поэтому, чем писать мудреные бизнес-планы, они излагают гипотезы в наброске бизнес-модели, как они говорят. Это, в сущности, диаграмма, на которой показывается, как компания предполагает работать в интересах потребителей и себя самой (см. врезку «Ваша гипотеза в виде наброска»).

ВАША ГИПОТЕЗА В ВИДЕ НАБРОСКА

Делая набросок своей бизнес-модели, вы сможете уместить на одной странице все ее девять элементов. Каждый содержит несколько гипотез, которые вам предстоит проверять.

Во-вторых, бережливые стартапы постоянно тестируют свои гипотезы, анализируя отзывы потребителей; этот принцип называется «разработкой с помощью потребителей». Они собирают отзывы вероятных пользователей, покупателей и партнеров обо всех элементах бизнес-модели, в том числе о характеристиках продукта, ценообразовании, дистрибуции и стратегиях привлечения клиентов. Главное здесь — находчивость и скорость: новое ­предприятие быстро делает минимально жизнеспособный продукт и сразу же получает отзывы. Затем, опираясь на эту информацию, начинает цикл снова, тестирует усовершенствованное решение и немного корректирует или существенно изменяет идеи (то есть совершает те самые «развороты»), которые оказались неудачными (см. врезку «Слушайте потребителей»).

СЛУШАЙТЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Разрабатывая свои продукты с помощью потребителей, стартап ищет жизнеспособную бизнес-модель. Если отзывы потребителей указывают на ошибочность бизнес-гипотез, стартап либо корректирует их, либо, отказываясь от них, переходит (поворачивается) к новым гипотезам. После того как правильность бизнес-модели подтверждена, стартап начинает действовать согласно ей, создавая формальную организацию. Разработка продукта происходит не только с помощью потребителей, но короткими циклами — итерациями: прежде чем найти правильный ход, стартап, скорее всего, несколько раз ошибется.

В-третьих, принцип бережливого стартапа иногда называют гибкой разработкой (этот термин родился в отрасли ПО) — она предполагает постоянное взаимодействие с пользователями и учет их замечаний. В отличие от обычных годичных циклов разработки, когда проектировщики руководствуются своим пониманием проблем и нужд людей, этот метод экономит время и ресурсы, поскольку продукт создается итеративно и пошагово: стартапы последовательно тестируют минимально жизнеспособные решения (см. врезку «Быстрая адаптивная разработка»).

БЫСТРАЯ АДАПТИВНАЯ РАЗРАБОТКА

В противоположность традиционному способу разработки, когда один этап последовательно следует за другим и длится несколько месяцев, гибкая разработка позволяет создавать продукты короткими повторяющимися циклами. Стартап создает «минимально жизнеспособный продукт» — обладающий только самыми важными свойствами, собирает отзывы о нем покупателей, а затем начинает все с начала, но уже представляя себе, как дорабатывать минимально жизнеспособный продукт.

Хорхе Херауд и Ли Редден учредили свою компанию Blue River Technology, когда еще были студентами; они учились у меня в Стэнфорде. Они хотели производить роботов — укладчиков газона для больших пространств. Побеседовав за десять недель с сотней вероятных клиентов, они выяснили, что те, на которых они было нацелились — речь шла о гольф-клубах с их площадками для игры в гольф, — не в восторге от их идеи. Но потом они стали опрашивать фермеров, и оказалось, что в сельском хозяйстве существует огромный спрос на нехимические способы удаления сорняков. Друзья быстро переориентировались, и через десять недель Blue River разработала и протестировала опытный образец. Еще через девять месяцев стартап получил более $3 млн венчурных инвестиций. И еще девять месяцев отвел себе на создание полностью готового для продажи продукта.

советуем прочитать

Виджей Говиндараджан

Ракшенко Лилия

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Грантовый конкурс «Студенческий стартап» — Калининградский колледж управления

  • Приглашаем вас на субботник, который состоится в пятницу 29 апреля. Приглашаем всех! (Новости) 2022-04-22

    Дорогие студенты Калининградского колледжа и института управления! Приглашаем вас на субботник, который состоится в пятницу 29 апреля на территории института. Апрель — традиционное время наведения чистоты и порядка, а субботники — добрая традиция для коллектива ККУ и КИУ. Субботник в колледже – это не только мероприятие по облагораживанию и очистке территории, это еще и прекрасная…

    Подробнее: Приглашаем вас на субботник, который состоится в пятницу 29 апреля….

  • Всероссийский урбанистический хакатон «Города» (Новости) 2022-04-21

    Цель Хакатона: выявление и оказание поддержки начинающим архитекторам, градостроителям, урбанистам, дизайнерам, повышение социальной активности молодежи и их профориентации, формирование профессионального сообщества архитекторов, благоустройство и развитие комфортной городской среды регионов Российской Федерации. Задачи Хакатона: — обмен опытом и развитие компетенций молодых специалистов посредством решения кейсов…

    Подробнее: Всероссийский урбанистический хакатон «Города»

  • Идёт подготовка к празднику: 77-я годовщина Победы в Великой Отечественной войне (Новости) 2022-04-21

    До одного из самых патриотичных праздников – Дня Победы – остались считанные дни. 9 мая 2022 года вся страна будет отмечать 77-ю годовщину Победы в Великой Отечественной войне. В Калининградском колледже и институте управления полным ходом идёт подготовка к самому главному мероприятию. Студенты первокурсники принимают в этом активное участие.

    Подробнее: Идёт подготовка к празднику: 77-я годовщина Победы в Великой Отечественной войне

  • Посещение кинотеатра «Синема Парк» с помощью «Пушкинской карты» (Новости) 2022-04-20

    Добрый день! Кинотеатр «Синема Парк» спешит сообщить, что теперь для учеников вашей школы есть отличная возможность проникнуться атмосферой кино в наших кинотеатрах с помощью «Пушкинской карты». «Пушкинская карта» – специальная инициатива для популяризации культуры среди молодежи. Это банковская карта, которую могут себе оформить граждане РФ от 14 до 22 лет, чтобы оплачивать походы в наши…

    Подробнее: Посещение кинотеатра «Синема Парк» с помощью «Пушкинской карты»

  • 19 апреля 2022 года состоялся урок «Без срока давности», приуроченный «Без срока давности», приуроченный ко Дню единых действий (Новости) 2022-04-19

    19 апреля 2022 года в Калининградском колледже управления и Калининградском институте управления состоялся урок «Без срока давности», приуроченный ко Дню единых действий. В этот день в 1943 году был издан Указ Президиума Верховного СоветаСССР № 39 «О мерах наказания для немецко-фашистских злодеев, виновных в убийствах и истязаниях советского гражданского населения и пленных…

    Подробнее: 19 апреля 2022 года состоялся урок «Без срока давности», приуроченный «Без…

  • Выходные дни — самое лучшее время для экопохода на побережье (Новости) 2022-04-18

    Выходные дни — самое лучшее время для экопохода на побережье. Сегодня — 16 апреля по маршруту «Сокольники — Зеленоградск» совершили эко- поход студенты Калининградского колледжа управления вместе с ребятами из Калининградского добровольческого центраРебята прошли больше семи километров по берегу моря, провели увлекательный квест, связанный с темой экологии, вместе убрали часть мусора с побережья Балтийского моря. День в…

    Подробнее: Выходные дни — самое лучшее время для экопохода на побережье

  • В Калининградском колледже управления 14 апреля прошло торжественное вручение волонтерских книжек самым активным студентам (Новости) 2022-04-16

    В Калининградском колледже управления 14 апреля прошло торжественное вручение волонтерских книжек самым активным студентам-добровольцам, участвующим в течение всего года в различных общественно-значимых акциях и делах области . В этот раз книжки волонтера получили ребята , которые в свое личное время на протяжении всего года принимали участие в патриотических и…

    Подробнее: В Калининградском колледже управления 14 апреля прошло торжественное вручение…

  • Всероссийский многожанровый патриотический конкурс — фестиваль «Салют Победы» (Новости) 2022-04-15

    Дорогие друзья! Кубанский казачий круг  приглашает Вас принять участие в Всероссийском многожанровом патриотическом конкурсе — фестивале «Салют Победы», приуроченном к празднованию дня Победы 9 Мая. Конкурс пройдет в онлайн-режиме на официальном сайте проекта В следующих номинациях: Вокальное искусство• Инструментальный жанр• Хореография• Театральное творчество• Художественное слово (чтецы)• Изобразительное

    Подробнее: Всероссийский многожанровый патриотический конкурс — фестиваль «Салют Победы»

  • Арт-кластер «Таврида» в рамках Года культурного наследия народов России запускает проект «АРТ.РОДИНА» (Новости) 2022-04-12

    Информируем вас о том, что в 2022 году Арт-кластер «Таврида» в рамках Года культурного наследия народов России запускает проект «АРТ.РОДИНА» в жилой зоне Арт-кластера. Идея проекта: каждый жилой домик расскажет об определенном регионе, населенном пункте или интересной локации России, используя постеры, карты, фотографии и любые другие материалы и элементы. Таким образом…

    Подробнее: Арт-кластер «Таврида» в рамках Года культурного наследия народов России…

  • Акция «Поделись своим Знанием. Новые горизонты» (Новости) 2022-04-11

    В соответствии с письмом Министерства просвещения Российской Федерации от 06.04.2022 № АБ-889/10 Министерство образования Калининградской области информирует о проведении Министерством просвещения Российской Федерации совместно с Российским обществом «Знание» совместных акций: с 25 по 29 апреля 2022 года — вторая Всероссийская акция «Поделись своим Знанием. Новые горизонты»; с 01 по 09…

    Подробнее: Акция «Поделись своим Знанием. Новые горизонты»

  • Просветительские игры «Новое Знание» (Новости) 2022-04-11

    Министерство образования Калининградской области информирует о проведении в 2022 году в рамках проектной деятельности Российским обществом «Знание» федерального просветительского марафона «Новые горизонты». Главной особенностью Марафона станет проведение первых всероссийских просветительских игр для обучающихся 9–11 классов школ и учащихся 1–2 курсов профессиональных…

    Подробнее: Просветительские игры «Новое Знание»

  • Трудоустройство студентов на летний период: Матрос-спасатель – профессия для смелых и здоровых людей! (Студентам и слушателям) 2022-04-09

    Уважаемые граждане! Администрация городского округа «Город Калининград» приступила к подготовке к обеспечению безопасности людей на водных объектах городского округа «Город Калининград» в летний период 2022 года. Организованные места для купания будут оборудованы на городских пляжах, развернутых на водоемах: озеро Пелавское, озеро Карповское, озеро Шенфлиз, Голубые озера, озеро на…

    Подробнее: Трудоустройство студентов на летний период: Матрос-спасатель – профессия для…

  • «Штурм Кенигсберга» на занятиях по начальной военной подготовке (Новости) 2022-04-08

    На занятиях по начальной военной подготовке девушками проведено выполнение проектов по теме «Истории Вооруженных Сил России», посвященные военной операции «Штурм Кенигсберга». В проектах представлены материалы, посвященные особенностям Кенигсбергской операции, военачальникам Кенигсбергской операции — Маршалам Советского Союза Черняховскому И.Д., Василевскому А.М.,…

    Подробнее: «Штурм Кенигсберга» на занятиях по начальной военной подготовке

  • Второй Всероссийский конкурс национальных видеороликов «МЫ» стартует 18 марта (Новости) 2022-04-08

    Второй Всероссийский конкурс национальных видеороликов «МЫ» стартует 18 марта. Начиная с этого дня авторы видео могут присылать заявки. Им потребуется выбрать тему и номинацию, снять ролик, загрузить его в файлообменник (YouTube, «облако» Mail.ru, Google Drive, Яндекс.Диск) и заполнить заявку на сайте мыконкурс.рф. Созданные видео организаторы ждут до конца лета, а в период с 19 сентября по…

    Подробнее: Второй Всероссийский конкурс национальных видеороликов «МЫ» стартует 18 марта

  • 3 апреля прошел Открытый областной чемпионат игры «Что? Где? Когда?» (Новости) 2022-04-07

    Что? Где? Когда? 3 апреля прошел Открытый областной чемпионат игры «Что? Где? Когда?» для команд западного дивизиона во Дворце Культуры Железнодорожников. В играх приняли участие около 70 команд.В ходе каждого мероприятия командам задавались 24 вопроса в двух турах по 12 вопросов каждый. Наши студенты показали достойный результат, следующая игра пройдёт 17 апреля.

    Подробнее: 3 апреля прошел Открытый областной чемпионат игры «Что? Где? Когда?»

  • День открытых дверей / 11:00 / 16 апреля 2022 (суббота) (Новости) 2022-04-06

    ⚡ День открытых дверей в КАЛИНИНГРАДСКОМ КОЛЛЕДЖЕ УПРАВЛЕНИЯ И КАЛИНИНГРАДСКОМ ИНСТИТУТЕ УПРАВЛЕНИЯ в очном формате! 📢 Мы расскажем о 12 специальностях СПО, о направлениях высшего образования, научной и общественной деятельности, особенностях обучения и карьерных перспективах после окончания ККУ и КИУ. А также вы сможете задать интересующие вопросы сотрудникам. 📆 16 апреля , 11:00….

    Подробнее: День открытых дверей / 11:00 / 16 апреля 2022 (суббота)

  • Всероссийский Кейс-чемпионат по социальному и социальному технологическому предпринимательству MIR (Новости) 2022-04-05

    АНО «Агентство социальных инвестиций и инноваций» совместно с ФГБУ «Центр содействия молодым специалистам» (Росмолодежь) проводит Всероссийский Кейс-чемпионат по социальному и социальному технологическому предпринимательству MIR.Партнерами кейс-чемпионата выступают ОРОО «ОПОРА РОССИИ», ООО «Фонд социальных инвестиций», ООО «Детский форсайт». К участию приглашаются студенты…

    Подробнее: Всероссийский Кейс-чемпионат по социальному и социальному технологическому…

  • Фестиваль в память космонавта Ю. Гагарина «Юрьев День» (Новости) 2022-04-04

    9 АПРЕЛЯ 2022СУББОТА12:00 — 19:00 ФЕСТИВАЛЬ с 12:00 до 19:00 Покупка единого билета действует на все зоны активности (кроме МК и SPACE-PARTY) 🪐 12:00-14-00На данной локации Профессор БФУ им. И. Канта Михаил Анатольевич Никитин проведёт бесплатную лекцию на тему «Калининград Космический», в рамках программы президентского гранта. Тему возможно выбрать на месте! 🪐 с 14:00 до…

    Подробнее: Фестиваль в память космонавта Ю. Гагарина «Юрьев День»

  • Сегодня в областной Думе впервые собрался новый состав Молодежного парламента (Новости) 2022-04-01

    Сегодня в областной Думе впервые собрался новый состав Молодежного парламента. Это начало нового этапа работы на ближайшие два года. В Молодёжный парламент выбран и наш студент Калининградского институт управления — Синицкий Илья, активист студенческого совета. #ккукиу

    Подробнее: Сегодня в областной Думе впервые собрался новый состав Молодежного парламента

  • «Земля уходит из-под ног: тектоника литосферных плит и глобальная трансформация фауны» (Новости) 2022-03-25

    1 апреля (пятница), в 14.15 ч. в «Точке кипения» ГУК КГТУ состоится научный семинар: «Земля уходит из-под ног: тектоника литосферных плит и глобальная трансформация фауны». Встречу проводит известный ученый международного класса, зоолог, поэт, писатель, коллекционер раковин моллюсков, профессор, доктор биологических наук Рудольф Николаевич Буруковский. ПРИГЛАШАЮТСЯ ВСЁ ЖЕЛАЮЩИЕ! УЧАСТНИКАМ НЕОБХОДИМО…

    Подробнее: «Земля уходит из-под ног: тектоника литосферных плит и глобальная…

  • II Общероссийский фестиваль интеллектуальных игр «За Родину!»-2022 (Новости) 2022-03-25

    Информируем вас о проведении II Общероссийского фестиваля командных интеллектуальных игр «За Родину!» — 2022, который состоится 17 апреля 2022 года в г. Москве. Организаторами Чемпионата выступают: Московский центр интеллектуальных игр «Сириус» при поддержке Автономной некоммерческой организации «Центр развития интеллектуальных игр «РАИК», ТЦ «Горбушкин Двор», Московского университета…

    Подробнее: II Общероссийский фестиваль интеллектуальных игр «За Родину!»-2022

  • VII Международный Гагаринский фестиваль «Созвездие Гагарина» (Новости) 2022-03-23

    В рамках VII Международного Гагаринского фестиваля проводится конкурс творческих художественных работ «Созвездие Гагарина», итоги которого будут подводиться в пяти номинациях по двум возрастным категориям. Принять участие в конкурсе могут обучающиеся школ, колледжей, вузов, художественных студий и училищ, центров дополнительного образования России и зарубежных стран. Лучшие работы конкурса будут представлены на выставке в Народном музее Ю.А. Гагарина, который был создан при Саратовском индустриальном…

    Подробнее: VII Международный Гагаринский фестиваль «Созвездие Гагарина»

  • Всероссийский конкурс «Большая перемена» (Новости) 2022-03-23

    В 2021-2024 Конкурс проходит в рамках Национального проекта «Образование». Участниками конкурса могут стать школьники 5-10 классов, студенты СПО, иностранцы-соотечественники. «Большая перемена» дает возможность детям и подросткам раскрыть свои уникальные способности. Главным критерием отбора является не оценка успеваемости, а наличие навыков, которые пригодятся школьникам в…

    Подробнее: Всероссийский конкурс «Большая перемена»

  • Объявляем старт заявок на региональные турниры лиги стихотворных противостояний «ЧТИ» (Новости) 2022-03-22

    Мы открываем заявочную кампанию региональных турниров лиги стихотворных противостояний «ЧТИ».Если тебе интересна поэзия и ты хочешь продемонстрировать свои таланты в литературе, то тебе точно сюда!Участие могут принять молодые люди:- от 14 до 17 лет;- от 18 до 35 лет.Приём заявок продлится до 6 апреля, регистрацию можно пройти по ссылке: vk.cc/cc6gxh#molod39 Источник: …

    Подробнее: Объявляем старт заявок на региональные турниры лиги стихотворных…

  • Как отбирают стартапы для акселерации

    Акселератор – это организация, которая поддерживает и развивает какой-либо стартап. Акселераторы оценивают новый бизнес, проверяют продукт в деле и занимаются образованием предпринимателей. Благодаря этому стартап может превратиться в успешный бизнес уже в первые месяцы своего существования. 

    Нередко акселераторы находят предпринимателям потенциальных инвесторов, и последние вкладывают деньги в их развитие. 

    Чтобы попасть в акселератор, у стартапа должна быть потенциально успешная идея и даже первые клиенты. На обучение попадают уже действующие проекты, которые крайне нуждаются в опыте, расширении возможностей и новых ресурсах. 

    Организаторы предъявляют разные требования, например, по количеству человек в команде или объему потенциального рынка. Поэтому, если у вас есть свой проект и вы хотели бы получить поддержку акселератора, первым делом изучите их и убедитесь, что вы подходите.

    После того, как вы выбрали акселератора, подайте заявку. Расскажите о своем проекте, идее и схеме монетизации. Обычно акселераторы получают заявки на F6S, AngelList, а также находят стартапы по рекомендациям менторов.

    Организаторы отбирают наиболее перспективные команды и приглашают их на собеседование, в котором участвуют эксперты. Ваша задача на этом этапе – ярко и интересно презентовать свой проект и ответить на все вопросы участников.

    Если команда заинтересовала организаторов, то она проходит в программу. В противном случае всегда можно попытаться пройти отбор повторно или презентовать свой проект другому акселератору – ограничений по количеству заявок нет.

    При выборе акселератора всегда смотрите, с какими направлениями он работает, какие инвестиции предлагает, и какие требования предъявляет к резидентам. Не лишним будет проверить, какие известные проекты вышли из-под его крыла и как у них сейчас обстоят дела.

    В Казахстане действует множество бизнес-акселераторов, куда можно обратиться за обучением и поддержкой своего стартапа:

    • Astana Hub – один из крупнейших акселераторов Казахстана, который активно работает с начинающими предпринимателями в IT. Через программы акселератора прошли сотни стартапов, заработавших больше 40 миллиардов тенге. 

    • Astana Business Campus – в рамках этого проекта проходит интенсивная программа акселерации, по итогам которой стартап получает эффективное развитие в кратчайшие сроки. При этом действует на базе акселератора действует клуб инвестиций в наиболее перспективные проекты. 

    • Tech Garden – этот акселератор нацелен на ускоренную программу по обучению и развитию инновационных стартапов. Организация помогает в технологическом усовершенствовании продукта, нацеленного на улучшение бизнес-процессов промышленных компаний республики. 

    • MOST – частный бизнес-инкубатор, который представляет международный акселератор в Techstars в Казахстане. Активно занимается привлечением инвестиций и программами акселерации. 

    Три подхода к инновациям, обреченных на провал

    Подход, который оправдал себя

    Хорошая новость: существуют крупные компании, которые занимаются инновационной деятельностью и развивают предпринимательские способности своих команд.

    Плохая новость
    : Увы, это не решения «под ключ» и дается тяжело. Формирование предпринимательских способностей в организации затрагивает каждую функцию.

    Если вы готовы сделать первый шаг, то выберете именно такой путь. Начните с малого и добейтесь успеха, который заложит основу для структурных изменений в будущем. Эти небольшие победы означают открытие новых источников доходов, а также отказ от неудачных проектов, которые не приносят никакой пользы компании. Это сэкономит вам время, деньги и человеческие ресурсы.

    Делайте следующее:

    А) Сформулируйте миссию стартапа и создайте команду, которая будет ей следовать.
    Вам нужна миссия или цель, которая будет иметь смысл для вашего бизнеса. Затем соберите команду из трех – пяти человек из всех отделов, которые будут заинтересованы в цели проекта. Целью может быть что угодно, от «ускорения какого-либо процесса в компании на 50%» до «запуска линейки кухонных приборов для молодежи в Китае».

    B) Команда стартапа должна работать вместе в едином пространстве на постоянной основе
    Компании имеют плохую привычку создавать рабочие группы на полставки, чтобы выполнять работу над проектом. Это отличный способ вести множество встреч и отправлять множество писем без какого-либо значимого результата. Команда должна полностью посвятить свое рабочее время следованию единой миссии.

    С) Обучите их разрабатывать и проводить правильные эксперименты
    Проведение экспериментов – это не сверхсложная наука, но командам требуется обучение основам грамотной разработки экспериментов. Семинар или несколько часов коучинга принесут видимый успех.

    D) Ограничьте бюджет и привяжите его к намеченным целям
    Не стоит финансировать лишенные смысла проекты. Дайте им небольшой и безопасный бюджет. Потом, по мере утверждения новых продуктов или бизнес-идей, можно выделять им дополнительные средства. «Валидация» означает повышение вероятности успеха. Повышение, а не гарантия – потому что мы учимся на реальной, но небольшой группе покупателей.

    E) Берегите свою команду
    Оберегайте команду, но избавляйтесь от плохих проектов. Если команда исследует нежизнеспособный продукт или бизнес, переключитесь на другой. Если же вы не готовы принять это сразу, то будете невольно давать команде ложные стимулы.

    Не могу переоценить этот момент. У команды сложится ощущение, что нужно во что бы то ни стало доказать верность своих идей и планов. А это лишает смысла весь процесс.

    Вы сможете добиться результата, только если с головой погрузитесь в поиск пробелов в своих идеях и планах. Сама команда не сможет этого сделать, если боится потерять репутацию или работу

    F) Обеспечьте команду «крышей»
    Поскольку команда будет работать вне стандартных бизнес-процессов вашей организации, им понадобится спонсор, который сможет создать исключения для команды. Он должен расчищать дорогу для действий команды внутри организации, когда она сталкивается с тем или иным препятствием на пути.

    Когда команда будет делиться успехами с коллегами, это повысит настрой других сотрудников и приведет к формированию новых команд. Найти правильный способ осуществить это в вашей корпоративной культуре – лучший способ сделать рывок вперед.

    Стартап поможет с вузовским дипломом. А с заработком? · Новости · Первичная профсоюзная организация сотрудников и преподавателей · Официальный сайт БГПУ им. М.Акмуллы

    В среду, 3 февраля, глава Минобрнауки РФ Валерий Фальков и председатель предпринимательского сообщества «Деловая Россия» Алексей Репик подписали соглашение о взаимодействии. Бизнес-объединение поможет вузам развивать у студентов предпринимательские навыки и поддерживать трудоустройство выпускников.

    Последнее, является сегодня одной из главных проблем высшей школы. Однако на последовавшей за подписанием пресс-конференции говорили в первую очередь не о рабочих местах, а о навыках свободного плавания в бизнесе. Умалчивая про подводные камни на этом поприще, которые, к сожалению, торчат повсюду. Стартапера в сегодняшнем мире от классического безработного часто отличает лишь непроизводительная активность и неоправданный оптимизм.

    Тем не менее, Валерий Фальков подтвердил планы министерства масштабировать программу «Стартап как диплом» уже на 40 и более университетов. Министерство приглашает к защите предпринимательских инициатив студентов всех специальностей. Главное, чтобы проект имел отношение к полученным в вузе компетенциям.

    Успех бизнеса, как известно, оценивается соотношением выручки и произведенных затрат, то есть рентабельностью. Предположим, что студент – биолог сможет сублимировать полученные в процессе учёбы знания в какую-то инновацию. Но ведь это даже не полдела. Нужно превратить её в продаваемый продукт. Для создания качественного проекта такого рода ему придется досконально оценить коммерческую перспективу в реальных рыночных условиях, составить финансовую модель, рассчитать перспективный денежный поток с учетом налогообложения. Даже учащиеся экономических факультетов, как правило, знакомятся с этим лишь теоретически.

    Предполагается, что студентам помогут стартап-студии. К 2024 году предполагается открыть 35 таких сервисных площадок. Смогут ли они в экспресс-режиме преддипломной гонки восполнить пробелы знаний рынка и финансовой грамотности у авторов проектов? Разве что сами сделают за них всю подготовительную работу. Выпускники получат дипломы, министерство отчитается в реализации успешного начинания. Что дальше?

    «Менеджер становится предпринимателем тогда, когда он готов к самостоятельным действиям и личной ответственности» — заявляет один из видных исследователей теории предпринимательства американский экономист Фрэнк Найт.

    То есть сначала самостоятельность и ответственность в рамках уже существующей структуры, и только следом – свободное плавание на волнах конкуренции. Работая по найму, будущий предприниматель постигает азы мастерства, присматривается, ищет плацдарм для обретения независимости. Трудно представить себе человека, шагнувшего из студенческой аудитории в реальный бизнес и победившего там опытных и неограниченных в ресурсах игроков.

    По оценке бизнес-акселераторов Силиконовой долины, сегодня закрывается 92% запущенных стартапов. Интересно, много ли среди оставшихся 8% жизнеспособных проектов тех, которые были основаны студентами последних курсов университетов, не имеющих ни малейшего практического опыта в своей области?

    Понятно, что программа «Стартап как диплом» появилась не от хорошей жизни. Доля выпускников, обучавшихся на бюджетных местах по очной форме, и получивших направления на работу, медленно, но верно снижается. В 2013 году распределение коснулось 61,3% старшекурсников, в 2020 уже только 57,8% — снижение на 33 с лишним тысячи человек. С целевиками ситуация еще острее – их стало меньше почти на 30%. В таких условиях как-то неловко воспринимать предпринимательство как дар судьбы. Скорее как вынужденную меру.

    В России дипломные стартапы в пилотном режиме практикуются уже около четырех лет. Первоначально были опробованы в Дальневосточном федеральном университете в 2017 году. По словам главы Минобрнауки, по новой схеме прошли уже защиты трехсот дипломов. Тем не менее «Форпосту» пока не удалось найти в интернете упоминание о каких-либо кейсах программы, которые удалось бы успешно коммерциализировать.

    В качестве примера успеха «Агентство стратегических инициатив» (партнер Минобрнауки по реализации программы «Стартап как диплом») упоминал, например, проект Ксении Сацюк. Она предложила стартап по внедрению технологии глубокой переработки пшеницы. Судя по публикациям в СМИ, российские агрохолдинги знают о перспективной технологии и внимательно следят за ходом её продвижения за рубежом. Но, к сожалению, пока не могут выйти на реализацию по одной простой причине – в России не складывается эффективная экономическая модель для этого бизнеса. Дальше, пожалуй, рассказ о проекте Ксении Сацюк можно не продолжать.

    Две-три других инициативы, промелькнувших в СМИ в связи с программой «Стартап как диплом», продвинулись не намного дальше. По крайней мере, реальных денег своим инициаторам они пока не приносят.

    Предпринимательство сегодня с большой вероятностью становится билетом на биржу труда. В лучшем случае удастся переквалифицироваться во франчайзи, который реализует чужие идеи за собственный счет. Или влиться в социально незащищенную кагорту работников неформального сектора экономики. Согласно докладу Всемирного банка «Изменение характера труда», доля такого рода занятости в мире увеличивается, и достигает в некоторых развивающихся странах 90%.

    Хорошей иллюстрацией является американская компания Andela, которая занимается обучением и последующим предоставлением дистанционных заказов разработчиков компьютерных программ в Африке. Сегодня там работают уже 20 000 её подрядчиков. К 2024 году планируется увеличить их количество до 100 000 человек. Излишне пояснять, что жители Лаоса, Нигерии, Кении, Уганды занимаются самыми простыми операциями, которые всегда можно передать другим исполнителям. Налоговые поступления от деятельности таких фрилансеров в бюджеты указанных стран минимальны или вообще отсутствуют.

    Здесь речь идет о самом успешном сегменте фриланса – ИТ-бизнесе. С остальными категориями ситуация много хуже. Между тем, программа «Стартап как диплом» косвенно затрагивает актуальнейшую проблему присутствия новизны в выпускных студенческих работах. По большому счету комиссия ждёт от каждого студента рационализаторского предложения по итогам преддипломной практики. В этом деле заинтересованная поддержка со стороны будущего работодателя может принести большую пользу, чем игры в предпринимательство.

    https://forpost-sz.ru/a/2021-0…

    Как 4 лучших стартапа заново изобретают организационную структуру | Технологическая улица

    Как мы увидим, некоторые элементы, которые мы считаем частью обычного рабочего места, отказываются от экспериментирующих компаний в пользу новых моделей.

    Но почему их бросают?

    Для некоторых речь идет о сокращении накладных расходов. Для других речь идет о поиске новых способов борьбы с традиционными проблемами, с которыми сталкивается растущая компания. Речь может идти об открытии более широкого кадрового резерва, повышении адаптивности или навигации в неопределенной экономической среде.

    Конечная цель — сделать компанию более успешной.

    Здесь, на Процесс-стрит, у нас есть собственные мысли об этом вырисовывающемся предшественнике, иерархической структуре, поэтому мы решили проверить, что задумали Джонсы. В этом посте будет рассмотрена организационная структура четырех самых успешных стартапов и почему они решили перевернуть устоявшуюся иерархическую структуру с ног на голову.

    Давайте приступим.

    Взлет и падение плоских организационных структур

    Сглаживание иерархических структур звучит очень круто.В нем есть все то бунтарское/раздвигающее границы/инновационное чувство, которое стартапы любят принимать в своей культуре.

    Стереотипная технологическая компания часто изображается в СМИ (иногда без преувеличения) как имеющая необычные методы работы: пицца для всех, настольный теннис в каждой комнате и кресла-мешки вместо стульев.

    Ключ ко всему этому — убрать менеджеров среднего звена и позволить вашим сотрудникам самоорганизовываться и управлять собой. По сути, это работники свободного выгула с небольшими (если вообще есть) ограничениями в том, что они делают со своим временем.

    Хотя этот сценарий звучит как утопический идеал структур рабочего места, многие из первых сторонников плоской структуры теперь говорят, что он не работает. И под «не работает» я подразумеваю «обречен на провал и унесет с собой вашу компанию».

    Так ли это на самом деле? Что ж, давайте узнаем.

    Zappos (что-то вроде) холакратии

    Еще в безмятежные дни 2013 года генеральный директор Тони Шей объявил, что компания перейдет на холакратическую модель.

    Для тех, кто не в курсе бизнес-идей почти десятилетней давности, холакратия:

    Холакратия — это новый способ структурирования и управления вашей организацией, который заменяет обычное управление.Власть распределяется по всей конкретной организационной структуре, предоставляя отдельным лицам и командам свободу, оставаясь при этом в соответствии с целью организации.

    По сути, холакратия — это антиструктура организационных структур.

    Если вы заглянете в Zappos Insights, то увидите, что они по-прежнему придерживаются холократического подхода. Однако некоторые не очень напряженные раскопки показывают, что компания незаметно корректирует свой подход. Как оказалось, люди, как правило, не очень хорошо работают, если не знают, что должны делать.Иди разберись.

    Zappos говорит, что эта «эволюция» связана с тем, что холократия предназначена для того, чтобы сосредоточиться на работе, в то время как Zappos «*все* [sic] о людях».

    Вместо общеорганизационной системы Zappos теперь использует «лидеров», которые привлекают сотрудников к ответственности, сообщают о четких целях и ожиданиях и обеспечивают соблюдение правил и рекомендаций компании.

    Выводы делайте сами.

    Буфер: прозрачность, целевые группы и «полностью распределенные команды»

    К ноябрю 2015 года Buffer достаточно разросся, и пришло время серьезно задуматься об организационной структуре.В результате они реализовали некоторые традиционные иерархические элементы, но это тоже не сработало.

    Затем Баффер узнал об эксперименте Zappos с холократией и книге Фредерика Лалу « Переосмысление организаций ».

    Баффер без задней мысли прыгнул в совершенно плоскую конструкцию. По словам соучредителя Лео Видрича:

    «Мы просто расслабились, и сообщение было таким: «Все идите, решайте, что вы хотите делать, и работайте над этим, без особого руководства или лидерства.

    Выравнивание структуры компании:

    • Удаление всех менеджеров
    • Прекращение личных встреч и сеансов наставничества
    • Более активное участие предыдущих менеджеров в повседневных ролях и задачах
    • Позволить людям свободно выбирать, в каком проекте они хотят участвовать

    Все прошло не очень хорошо. Buffer, как и Zappos, столкнулся с проблемой чрезмерного самоуправления. Видрич описывает отсутствие руководства или подотчетности «довольно подавляющим» для сотрудников.

    В конце концов Баффер решил, что немного иерархии может быть полезным. Они вернули встречи один на один и наставничество, перешли от команд к «целевым группам» и внедрили политику абсолютной прозрачности.

    Решение, которое Баффер нашел для своих организационных проблем, оказалось вовсе не холакратией, иерархией или постоянной структурой. Вместо этого Buffer выбрал гибкость. Вместо диаграммы он использует таблицу, чтобы обеспечить ясность, порядок и связь, но позволяет этой структуре быть настолько гибкой, насколько это необходимо.

    Zapier: пульт до того, как пульт был крутым

    В отличие от многих своих аналогов, особенно удаленных, Zapier рано внедрила структуру управления.

    По словам Уэйда Фостера (соучредитель и генеральный директор), построение этой структуры, когда у вас всего около 10 человек, формирует ожидания, создает доверие и предотвращает культурный шок в будущем, когда вам действительно нужно создать эту структуру.

    Zapier немного осторожнее, чем другие, в отношении их точной структуры, но это что-то вроде структуры, основанной на процессах.Своим успехом он обязан трем важным вещам:

    «Хорошие процессы позволяют выполнять работу, не отвлекаясь ни на что другое. Он обеспечивает структуру и направление для достижения цели». – Уэйд Фостер

    Как отмечает Фостер (и мы заявляли много-много раз), хорошие процессы не статичны. Они меняются. Если процесс больше не отвечает вашим потребностям — измените его. Если процесс не используется — избавьтесь от него. Процессы позволяют измерять прогресс ваших сотрудников и вашей компании.

    В Zapier это означает, что их команды должны быть небольшими. В каждой команде от 3 до 8 человек с разными наборами навыков, которым нужно выполнить одну задачу (или миссию, что звучит круче). Эта команда работает полностью автономно, полностью отвечая за свой успех или неудачу.

    В целях подотчетности каждая команда регулярно публикует свои проекты и прогресс для всей компании. Это может показаться ужасным способом пристыдить сотрудников, которые не добились достаточного прогресса, но цель здесь не в этом.Цель состоит в том, чтобы обеспечить прозрачность и чрезмерную коммуникацию.

    Когда все знают, что делают все остальные, знания распространяются быстрее. Вы никогда не знаете, у кого будет ответ на ваш вопрос или решение вашего узкого места. Прозрачность компании означает, что не только вы получаете необходимые знания, но и все, кто сталкивается с той же проблемой.

    Цель

    Zapier — выполнять задачи быстро, точно и таким образом, чтобы люди занимались этими задачами на переднем крае.

    Сообщение от Basecamp

    Basecamp, как и Zapier, больше сосредоточен на том, как добиться цели, чем на том, кто где сидит и какую шляпу они носят. В этом для многих из нас и заключается вся привлекательность работы в стартапе.

    Для Basecamp каждое решение было направлено на сохранение простоты и спокойной обстановки. В то время как большинство стартапов лихорадочно масштабируются, растут и просто делают больше, Basecamp придерживается одного продукта.

    «Мы решили оставаться настолько маленькими, насколько это возможно, как можно дольше. — Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Ханссон, Не нужно сходить с ума на работе , стр. 214

    Просто и спокойно не значит невыгодно; Basecamp поддерживает прибыльность в течение 15 лет подряд, что немаловажно.

    Как и в других примерах в этом посте, Basecamp предпочла гибкость одной из традиционных организационных структур. Команды из трех человек собираются вокруг конкретных проектов, основанных на интересах людей, и работают над этим проектом в течение шестинедельного спринта.

    Руководителя проекта как такового нет, но дизайнер, как правило, играет роль руководителя группы. Они также не отслеживают часы. У команды есть шесть недель, чтобы закончить проект, и то, как они решат организовать свое время, зависит от них.

    Все обновления и коммуникации централизованы в одном инструменте, где каждый получает хорошее представление о том, что происходит в компании. Когда вы знаете, что делают другие команды, вы можете принимать более обоснованные решения о своих собственных проектах, предлагать отзывы или смотреть под углом, о котором вы не думали.

    Прозрачность действительно помогает стартапу развиваться.

    Путь улицы процесса

    К настоящему времени совершенно очевидно, что традиционные организационные структуры не подходят для стартапов, особенно удаленных стартапов. У нас может не быть вечеринок с пиццей и столов для пинг-понга, но стартапы на самом деле делают все по-другому.

    А как же Process Street? Честно говоря, мы используем комбинацию методов, которые были рассмотрены до сих пор.Технически у нас есть иерархическая организационная структура и традиционные иерархические названия должностей, но на этом традиционные вещи заканчиваются.

    Конечно, у меня больше шансов получить более быстрый ответ от руководителя моей группы, чем от вице-президента отдела, но это не значит, что я не могу напрямую обратиться к вице-президенту, если он сможет ответить на мой вопрос. Для меня пустая трата времени — просить руководителя группы попросить руководителя отдела попросить вице-президента задать вице-президенту другого отдела вопрос, который я мог бы легко задать себе через DM в Slack.

    Мы следуем ценностям прозрачности, чрезмерной коммуникации, ответственности и, очевидно, важности эффективных процессов. Каждый человек в компании несет ответственность — и активно поощряется — за улучшение существующих процессов или даже за поиск новых способов их выполнения.

    Как и Basecamp, мы следуем спринтам. Команды представляют идеи руководству, которое решает, какие из них следует реализовать, и над этими идеями работают в течение 4–6 недель (в зависимости от отдела). Но у нас также есть «свободное» время для работы над проектами или исследованиями, которыми мы увлечены.Это может быть прототип функции, совершенно новый процесс, погружение в передовые исследования — в общем, все, что вы можете себе представить.

    И мы остаемся гибкими, как отдельные лица, как команды и как компания. Роли меняются и меняются по мере того, как люди начинают новые инициативы или берут на себя новые обязанности. Новые команды формируются из существующих команд.

    Что бы ни случилось, мы просто смиримся с этим.

    Как вы можете делать то же, что и мы

    В Process Street мы используем ряд организационных структур и принципов, упомянутых в этой статье, включая, помимо прочего, :

    • Удаленная работа и рассредоточенная команда
    • Совместное создание процессов и политик
    • Акцент на саморазвитие и поощрение хорошего баланса между работой и личной жизнью
    • Целенаправленные практики разработки

    В центре операций Process Street находится сама платформа.Все наши процессы задокументированы и доступны для всех. Это позволяет сотрудникам легко и эффективно переходить к новым задачам.

    Мы также играем с элементами внутреннего предпринимательства, запуская сопутствующие продукты, такие как Inside SaaS Sales, которые регистрируют и показывают темпы продаж и маркетинга ведущих SaaS-компаний ; продукт, которым мы интересовались и который мы знаем, может хорошо удовлетворить потребности нашей пользовательской базы.

    Использование Process Street позволяет вашим сотрудникам просто и легко документировать свои процессы, создавая органичную структуру операций вашей компании.Функция Pages, в частности, отлично подходит для создания централизованной базы знаний для ваших команд, которая живет бок о бок с вашими рабочими процессами.

    Создайте правильную организационную структуру для своего бизнеса

    Значит, плоская организационная структура осталась в прошлом?

    Ну, это зависит.

    Возможно, для этого лучше использовать слово по горизонтали . Плоская организационная структура кажется статичной, даже застойной.Горизонтальная структура всегда смотрит вперед. Это может быть прямая линия или зигзагообразная линия вокруг препятствий.

    То, как вы структурируете свой бизнес, зависит от его размера, отрасли и существующей культуры.

    Нет единственно правильного ответа.

    Однако, если вы подумываете поэкспериментировать с организационной структурой, убедитесь, что вы делаете это по правильным причинам и правильным рассуждениям .

    Для того, чтобы внести столь радикальные изменения, как Zappos, требуется абсолютная уверенность в вашей модели, а это означает принятие значительного увеличения риска.

    Организационная структура Basecamp, с другой стороны, опирается на эффективные проверенные структуры, одновременно продвигая тот дух, который проявляется в экспериментальных элементах, таких как Buffer.

    Что бы вы ни выбрали, мы в Process Street будем рядом, чтобы поддержать вас и ваш бизнес на этом пути.

    Вы работали в квартирных компаниях? Вы хотите видеть больше или меньше горизонтализма в своем бизнесе? Дайте нам знать в комментариях ниже!

    Как структурировать свой стартап по мере роста компании

    Многие стартапы имеют одну и ту же мифическую историю происхождения — пара близких друзей плетет интриги в подвале или гараже, пытаясь построить компанию, которая изменит мир.Но, если им повезет, история на этом не остановится.

    По мере роста компания превращается из двух основателей в команду и переезжает из гаража в настоящий офис. Хотя это захватывающий переход и, как правило, положительный знак, это также время, когда могут начать проявляться определенные проблемы роста.

    Одной из таких проблем, с которыми могут столкнуться стартапы, является организационная структура или то, как компания определяет роли, команды и контроль. Тщательно планируя этот рост, стартапы могут избежать некоторых распространенных головных болей.

    Вот соображения для основателей стартапов, когда они разрабатывают стратегию организационной структуры.

    Определение ролей

    В начале жизни стартапа основатели часто будут выполнять как можно больше ролей, чтобы сэкономить деньги и просто выполнить ту работу, которая есть на столе. Когда компания основана более чем одним человеком, у нескольких учредителей часто будут дополнительные наборы навыков.

    Как бы ни было важно, чтобы вы не наступали друг другу на пятки, вы должны быть открыты для изменений.Дэйв Сорин, партнер McCarter and English, рекомендует руководителям и основателям время от времени пересматривать свои роли, чтобы убедиться, что в наборе навыков, необходимых для успеха вашего бизнеса, нет «дыр».

    «Если дыры значительны и мешают росту продаж, привлечению капитала или любому другому ключевому компоненту вашего бизнеса, это признак того, что вам нужно привлечь профессионалов, которые заполнят эти дыры», — Сорин.

    Роли могут меняться, поэтому важно, чтобы основатели не замыкались в структуре, которая не допускает смены.

    Архитектура конструкции

    После того, как вы назначите несколько лидеров, очень важно определить оставшуюся иерархию (если она будет) и то, как вы будете делегировать задачи. Затем вам нужно будет установить структуру команды и то, как эти команды будут возглавляться.

    Грач Симонян из Canaan Partners предложил следующую рекомендацию: «Решите, кто курирует каждого руководителя отдела на уровне C, и никогда не управляйте комитетом».

    Различные компании будут иметь разные потребности в отношении команд, но важно, чтобы основатели думали о том, как они хотят структурировать свои команды и как они хотят, чтобы они взаимодействовали.Например, Рой Нг из Twilio сказал, что компания в значительной степени полагается на небольшие команды.

    «Небольшие команды обеспечивают автономию, быстрые эксперименты и инновации. Небольшие команды позволили Twilio расти и масштабироваться, и в то же время поддерживать тот же уровень страсти, голода, изобретательности и продуктивности, который был у нашей команды-основателя в первый день».

    Ничто не высечено на камне, но основатели должны иметь представление о культуре, которую они хотят создать, и о том, как команды вписываются в эту культуру или увековечивают ее.Кроме того, учитывайте конечную цель при структурировании своей компании.

    «Вы будете строить по-другому, если это бизнес, ориентированный на образ жизни, которым вы собираетесь управлять для получения дохода, в отличие от продажи компании в какой-то момент или проведения публичного размещения акций», — сказал Сорин.

    Создайте свою команду

    Очевидно, что без найма вы не увеличите свою команду. По словам Симоняна, как основателю или руководителю, вам важно понимать, что вы не можете делать все самостоятельно, но важно, чтобы вы сами участвовали в процессе найма.

    Первые наймы, которые вы наймете, будут одними из самых важных решений, которые вы примете. Ваши первые наймы будут сильно зависеть от вашей бизнес-модели и рынка, на котором вы работаете, сказал Брэд Питерс, соучредитель Birst.

    В первые годы существования Birst Петерс и Пол Стаелин были сосредоточены на продажах в сфере финансовых услуг, прежде чем расширить свое предложение на более крупные предприятия.

    «Из-за такого раннего внимания мы первыми наняли продавцов, которые разбирались в финансовых услугах вдоль и поперек, поэтому мы могли масштабировать бизнес после первых двух клиентов, которых нам удалось привлечь самостоятельно», — сказал Питерс.

    Хотя основатели должны быть максимально вовлечены в процесс найма, есть момент, когда вам нужно привлечь кого-то для управления процессом.

    «Если у вас возникли проблемы с запоминанием фамилий всех сотрудников компании, вам нужен штатный руководитель отдела кадров/кадрового отдела, — сказал Симонян. Обычно это происходит, когда вы перерастаете 50 человек.

    Привлечь профессионалов

    Как только компания достигает определенной точки, основателям необходимо будет рассмотреть таланты для выполнения определенных руководящих должностей в компании.Одним из наиболее важных аспектов вашего бизнеса в этом отношении является законность.

    «Вполне возможно, что в первую очередь вам нужно будет пригласить консультантов и специалистов в любую часть организации, связанную с интеллектуальной собственностью, которая, вероятно, является вашим самым большим активом», — сказал Сорин.

    Помимо защищаемой интеллектуальной собственности, компаниям нужны деньги для продолжения роста. По мере того, как вы привлекаете капитал и у вас появляется больше денег на счету, хорошей идеей будет пригласить финансового специалиста.Однако Симонян рекомендует избегать найма финансового директора на раннем этапе. Вместо этого он сказал. наймите кого-нибудь на уровне директора или вице-президента, а позже наймите финансового директора.

    Кроме того, если вы стремитесь выйти на новые рынки или расширить существующие возможности, вам может быть полезно нанять опытный персонал по продажам и маркетингу, сказал Сорин.

    Связь с платой

    Совет директоров может быть одним из ваших самых больших активов как основателя стартапа. Таким образом, общение с правлением является ключевым.Не ждите заседаний правления, чтобы спросить совета или сообщить новую информацию. Процесс не должен быть формальным. Симонян сказал, что ваше общение должно быть «случайным, но частым».

    Все ваши советники и коллеги могут быть полезны, но ваш совет лично заинтересован в вашем успехе и, надеюсь, имеет опыт, подтверждающий их советы. Члены вашего совета также, вероятно, уже проходили процесс запуска, может быть, более одного раза, и могут помочь вам ориентироваться в воде, когда вы строите свой бизнес.

    Внешнее понимание может быть чрезвычайно полезным, но помните, что вы, как основатель или исполнительный директор, должны быть довольны решениями, принимаемыми по мере формирования вашей организационной структуры.

    «Вы должны обязательно прислушиваться к своей команде, коллегам, советникам и сторонникам, но, в конце концов, самый важный человек, перед которым вам придется отчитываться, — это вы сами, поэтому убедитесь, что вы согласны с принимаемыми решениями. сделано для вашей компании», — сказала Аманда Славин, основатель CatalystCreativ.

    Организационная структура для стартапов

    В этом видео мы говорим об организационной структуре и о том, как она помогает повысить эффективность, принятие решений, общение и прозрачность внутри стартапов!

    В сегодняшнем видео Амори рассказывает о необходимости организационной структуры для стартапа. В стартапе много отделов, таких как HR, финансы, маркетинг и так далее. Практически невозможно, чтобы один генеральный директор носил все шляпы и управлял всеми ими одновременно.Человек должен окружить себя людьми, которые могут поддержать и помочь ему в выполнении этих ролей, которые могут не входить в компетенцию генерального директора. Это требует от стартапа самоорганизации, структурирования компании и делегирования задач для поддержания эффективности! Что такое организационная структура компании? Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные виды деятельности направлены на достижение целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании.

    Четыре типа организации

    Функциональная: Функциональная структура основана на разделении организации на более мелкие группы с конкретными задачами или ролями. Например, в компании может быть группа, занимающаяся информационными технологиями, другая — маркетингом, а третья — финансами. В каждом отделе есть менеджер или директор, который подчиняется руководителю на уровне выше в иерархии, который может контролировать несколько отделов.Одним из таких примеров является директор по маркетингу, который руководит отделом маркетинга и подчиняется вице-президенту, отвечающему за отделы маркетинга, финансов и информационных технологий. Подразделения: Более крупные компании, которые работают над несколькими горизонтальными задачами, иногда используют организационную структуру подразделений. Эта структура обеспечивает гораздо большую автономию среди групп внутри организации. В рамках этой структуры каждое подразделение по сути работает как отдельная компания, контролируя свои ресурсы и количество денег, которое оно тратит на определенные проекты или аспекты деятельности подразделения.Кроме того, в рамках этой структуры подразделения могут быть созданы и по географическому признаку, при этом компания имеет подразделения в Северной Америке, Европе, Восточной Азии и т. д. Матрица Матричная структура сочетает в себе элементы функциональной и дивизиональной моделей, поэтому она более сложная. Он группирует людей в функциональные отделы специализации, а затем разделяет их на отдельные проекты и продукты. В матричной структуре членам команды предоставляется больше автономии, и ожидается, что они будут брать на себя большую ответственность за свою работу.Это повышает производительность команды, способствует инновациям и творчеству и позволяет менеджерам совместно решать проблемы принятия решений посредством группового взаимодействия. Этот тип организационной структуры требует большого планирования и усилий, что делает его подходящим для крупных компаний, у которых есть ресурсы для управления сложной бизнес-структурой. Flat Плоская организационная структура пытается разрушить традиционную систему управления сверху вниз большинства компаний.Управление децентрализовано, поэтому нет ежедневного «босса». Каждый сотрудник является хозяином самого себя, устраняя бюрократию и бюрократию и улучшая прямое общение. Компания, использующая этот тип структуры для повседневных целей, обычно устанавливает специальную систему управления сверху вниз для временных проектов или мероприятий.

    Как выбрать лучшую организационную структуру?

    Во-первых, вам как генеральному директору необходимо: определить иерархию ; создавать команды в соответствии с ролями, такими как маркетинг, разработка продукта и т. д.Это может быть не нисходящая структура, а скорее плоская. Установить связь ; Помогите организовать поток информации и поставьте всех на одну доску. Помогите сотрудникам расти : Разработайте четкое понимание целей сотрудников в соответствии с компанией и дайте им цель. Практические инструменты : Управление проектами, безусловно, сложно, но не невозможно Существует множество программ, которые работают вместе с методологиями для интеграции с командой и задачами компании.Мы действительно вдохновлены такими компаниями, как Invision, Zapier Buffer и т. д. Известно, что они используют отличную концепцию под названием «Холакратия» , которая в основном сокращает количество менеджеров и вместо этого увеличивает количество исполнителей. Принятие решений отдано самоуправляемым командам. Чтобы идти по этому пути, одной из предпосылок является сильное лидерство и дальновидное высшее руководство. Общее видение компании : Излишне говорить, что очень важно поделиться своим видением компании со своими сотрудниками.Это помогло бы им встать на ваше место и принять решения, которые должен принимать генеральный директор. Сильные ценности : Позвольте им увидеть, как вы смотрите на вещи, каковы ваши взгляды и взгляды на жизнь. Подумайте о том, чтобы поделиться своим образом жизни и вдохновить их. Это также поможет вам найти сотрудников, которые могут быть похожи на вас. Короче говоря, вам нужно централизовать свою команду, использовать эффективное общение через инструменты чата, определять встречи с конкретными целями и поощрять вашу команду к самооценке Прозрачность : одно из самых востребованных качеств лидера.Вы должны ставить себя в пример своим сотрудникам. Разделение зарплаты и финансов — отличный способ добиться этого. Делитесь своими целями, увлечениями и планами, это поможет вам сделать все возможное, чтобы быть полностью прозрачным!

    Культура стартапов: что это такое, почему это важно и как ее создать

    Для большинства людей фраза «культура стартапов» ассоциируется с чайным грибом, разливным пивом и настольным теннисом — привилегиями, которые кричат ​​«Мы!» Мы здесь, чтобы усердно работать и усердно играть». В гибридном или удаленном рабочем месте это может также включать неограниченный оплачиваемый отпуск и политику работы из любого места.

    Но льготы не делают культуру. Чарис Фонтес, основательница консалтинговой фирмы CultureCircle, любит называть эти льготы «дипфейковыми» или льготами, маскирующимися под культуру. Когда основатели сосредотачиваются только на этом, они часто заканчивают тем, что сталкиваются с токсичным рабочим местом и рассказами о людях, которые чувствуют себя плохо.

    Что такое стартап-культура?

    Культура стартапов — это общие ценности, мысли и убеждения, которые формируют то, как люди работают. Культура стартапа отличается от корпоративной культуры, потому что она обычно отражает личности и увлечения членов команды.Это не означает, что сотрудники не влияют на культуру более авторитетных организаций, скорее индивидуальный вклад более эффективен в стартапах или небольших компаниях.

     

    Бесплатное руководство: Расовое равенство на рабочем месте

    Эксперты DEI предлагают решения для создания радикально инклюзивного рабочего места.

    Вместо этого Фонтес определяет культуру стартапов как набор общих ценностей, мыслей и убеждений, которые формируют то, как люди работают для достижения цели компании.Когда Фонтес работает с лидерами стартапов над их культурой, вместо этого она заставляет их сосредоточиться на том, как они хотят, чтобы люди чувствовали себя, когда они работают на них.

    «Немного человечности имеет большое значение», — сказал Фонтес. «Человечество будет перекрестно опылять основные функции культуры из того, как вы нанимаете и нанимаете, из первого и последнего дня и всех взаимодействий между ними».

    «Немного человечности имеет большое значение».

    Лучшие культуры стартапов известны тем, что они ставят людей — сотрудников и клиентов — на первое место.Такой подход проявляется в открытом общении, свободном творчестве и, да, в таких льготах, как стипендии на оздоровление, гибкий график работы и ресурсы для ухода за детьми.

    Здоровая культура не только удержит сотрудников, но и может повлиять на их жизнь.

    «Если вы кормите культуру, поливаете культуру и делаете то, что для этого требуется — а это очень простые вещи, — это принесет вам огромное изобилие, которое выйдет за рамки вашей компании», — сказал Фонтес.«Вы станете компанией, которая будет рождать людей, которые выходят и добиваются большего успеха в мире».

     

    Почему вам нужно немедленно создать свою культуру

    Жизнь в стартапе течет быстро.

    Культура может показаться неважной, когда в компании есть только вы и ваш соучредитель, но стартапы могут легко вырасти с двух сотрудников до пяти или 20 в мгновение ока. Если вы не намерены устанавливать эту культуру с самого начала, вы быстро потеряете над ней контроль.Это может привести к плохим наймам, сплетням сотрудников и токсичной рабочей среде.

    Вот почему в тот момент, когда ваша идея превращается в бизнес, вам нужно подумать о том, как вы хотите, чтобы с вашими сотрудниками обращались, как вы хотите, чтобы они действовали, и какую среду вы хотите создать, — сказал Фонтес.

    «Как только у вас появится эта идея, начните строить эту культуру, потому что вы будете недалеко от того, что начнет проявляться и ускоряться по мере вашего роста».

    Ответы на эти вопросы дадут вашей компании основу для роста.По словам Фонтеса, он направит вас к людям, которые отражают эти основные ценности или обладают навыками внедрения новых ценностей, расширяющих то, что вы хотите создать.

    Когда Фонтес запустила CultureCircle в 2016 году, она хотела, чтобы это было место, где люди могли бы появляться и быть людьми. Это означало относиться к клиентам и друг к другу с добротой и уважением, давать людям время на отдых, когда они плохо себя чувствуют, и балансировать рабочую нагрузку.

    «Все эти вещи я принял во внимание и смоделировал очень рано, поэтому любой, кто приходит, испытывает это или стремится к этому», — сказал Фонтес.«Как только у вас появится эта идея, начните создавать эту культуру, потому что вы не будете далеки от того, что начнет проявляться и ускоряться по мере вашего роста».

    Если вы не ответите на эти вопросы, ваша команда станет восприимчивой к нежелательным изменениям в вашей культуре, которые могут навредить вашему бизнесу — вспомните высокую текучесть кадров и плохое удержание — и в конечном итоге отнимут у вас больше времени и усилий, поскольку вы работаете над изменением своей культуры.

    Как создать сильную культуру стартапа 

    Пять советов по созданию сильной культуры стартапа

    • Найдите время, чтобы определить свои ценности
    • Практикуйте то, что вы проповедуете
    • Будьте инклюзивными с самого начала
    • Регулярно оценивайте свою культуру
    • Выбирайте доброту

     

    Не торопитесь, чтобы определить свои ценности

    Нет ничего более важного для культуры вашей компании, чем ваши ценности.Он определяет, как вы нанимаете, как увольняете и как ведете трудные разговоры с сотрудниками, которые неправильно относятся к компании. Они являются основой духа вашей компании и того, как вы работаете.

    Чего вам не следует делать, так это создавать ценности ради них самих. Ценности должны быть уникальными и личными для вас и вашей компании.

    «Вы же не хотите все испортить и постоянно менять или объяснять свои ценности или задаваться вопросом, совпадают ли они, — сказал Фонтес.

    Начните с выбора среды, которую вы хотите создать.В одном стартапе, с которым работал Фонтес, основатель установил их культуру, просто ожидая уважительного общения. Это было то, чего лидер придерживался, и чего ожидал каждый, кто пришел в компанию.

    «Вы же не хотите все испортить и постоянно изменять или объяснять свои ценности, или задаваться вопросом, совпадают ли они».

    Когда вы будете готовы создать свои значения, у Фонтеса есть несколько рекомендаций. Во-первых, важно убедиться, что они являются личными для вас и ваших сотрудников.Помните, ценности есть не у компаний, а у людей, — сказал Фонтес. Кроме того, не просто копируйте и вставляйте свои ценности из других стартапов. Потому что, если они не естественны для вас как лидера, ваши сотрудники это почувствуют и проигнорируют их.

    Чтобы определить, какими могут быть эти значения, спросите себя:

    • Каковы цели вашей команды?

    • Какова миссия вашей компании?

    • Как вы хотите, чтобы сотрудники вели себя?

    • Как вы хотите помочь клиентам?

    Если ответы не приходят к вам естественным образом, вы также можете поговорить с тренером по лидерству, который поможет вам определить, какие ценности наиболее важны для вас как лидера.

    При создании списка старайтесь выбрать не более пяти значений. Если больше, то люди, как правило, забывают их, сказал Фонтес. Убедитесь, что те, которые вы выбираете, ясны и действенны. Если вы создаете такую ​​ценность, как «Мы ​​семья», это может означать что-то свое для каждого человека. Это может привести к ситуациям, когда менеджеры ожидают, что сотрудники будут отвечать на сообщения вне работы и давать им задания в качестве «одолжений».

    «Он начинает, без ведома компании, использующей этот язык, добавлять вопросы к культуре», — сказал Фонтес.«Люди начинают задаваться вопросом: что такое семья? Со мной обращаются так или иначе?»

    Например, в CultureCircle Фонтес установил три основные ценности: человечность, Ubuntu и эффективность. Человечность представляет собой основное убеждение Фонтеса и означает уважение друг к другу и создание пространства для широкого спектра человеческих эмоций. Если вы устали и вам нужен перерыв, можно сказать кому-то, что вам нужна минутка.

    Убунту, происходящая из зулусской философии, отчасти означает «Я есть, потому что мы есть.Для нее это отражает тот факт, что все и все взаимосвязаны и нуждаются друг в друге для процветания. По ее словам, это устраняет потребность в эгоизме и конкуренции.

    А эффективность для Фонтеса означает сосредоточение внимания на задачах, которые ценят энергию человека.

    Независимо от того, находится ли ваша компания на стадии запуска или хорошо зарекомендовала себя в отрасли, определение ваших основных ценностей жизненно важно для создания сильной, позитивной рабочей культуры и поддержания ее по мере вашего роста.

     

    Практикуй то, что проповедуешь

    Культура устанавливается лидерами, поддерживается сотрудниками и контролируется отделом кадров.Однако установление ценностей и формулировка миссии — это только полдела, а моделирование поведения, которое вы хотите, — это другое.

    Если высшее руководство действует вне правил, сотрудники будут считать высшее руководство неискренним и ненадежным. Недостаток доверия порождает токсичность, что ведет к плохой корпоративной культуре. Это может привести к тому, что сотрудники откажутся от работы и в конечном итоге уйдут из компании.

    «Если они увидят, что лидеры не следуют ценностям, культура не будет чувствовать себя в безопасности», — сказал Фонтес.«И если культура не чувствует себя в безопасности, она начинает защищаться от всего. Это не то, чего вы хотите».

    Вот почему так важно, чтобы ценности с самого начала были личными для лидеров компании, сказал Фонтес.

    «Все, что выйдет лично, повлияет на то, чем вы занимаетесь профессионально», — сказал Фонтес.

    «Если они увидят, что лидеры не придерживаются тех ценностей, которые не заставят культуру чувствовать себя в безопасности. И если культура не чувствует себя в безопасности, она начинает защищаться от всего.Это не то, чего вы хотите».

    Кроме того, найдите время, чтобы обучить свою команду вашей миссии и основным ценностям. Убедитесь, что все согласны с тем, что ожидается от членов команды, как эти ценности будут направлять компанию и почему они важны.

    Осмысленность не только помогает сотрудникам понять важность соблюдения ценностей, но и стимулирует позитивное поведение. Знание того, как каждое действие способствует достижению более широких целей, способствует формированию сплоченной, ориентированной на миссию культуры.

     

    Будьте инклюзивными с самого начала

    При создании корпоративной культуры с самого начала необходимо учитывать инклюзивность. Без этого вы окажетесь в компании, в которой не только не будет разнообразия, но которая может даже активно исключать людей из разных слоев общества.

    Первое, что Фонтес рекомендует руководителям компаний задать себе, это: «Насколько инклюзивен я в своей личной жизни?» Это упражнение поможет вам определить, где вам не хватает вовлеченности и что вам нужно улучшить.

    После этого важно пересмотреть свой процесс найма и убедиться, что он соответствует передовым методам разнообразия, справедливости и инклюзивности. Это может включать в себя такие вещи, как стандартизация оценок кандидатов, чтобы исключить возможность бессознательных предубеждений влиять на решения, расширение вашей воронки найма и сбор данных о показателях внутреннего разнообразия.

    Также важно продумать все точки взаимодействия с людьми в вашей компании. Это может быть так же просто, как убедиться, что ваш офис соответствует требованиям Закона об американцах-инвалидах и что в нем есть комната, предназначенная для кормящих матерей.Подумайте о языке, который вы хотите, чтобы люди использовали, и о атмосфере, которую вы создаете в офисе.

    Затем вернитесь к тому, как вы нанимаете сотрудников, и к какому опыту люди обычно приходят в вашу компанию.

    По словам Фонтеса, компании могут не учитывать бездомных. Один из способов определить, требуется ли вашему заявлению адрес, который бездомному человеку может быть неудобно сообщать.

    Но для того, чтобы по-настоящему включить инклюзивность в вашу культуру, она должна исходить из сердца, говорит Фонтес.Ее нельзя решить с помощью декларативного оператора DEI или сопоставить с пошаговым руководством. Это должен быть постоянно развивающийся процесс и прозрачный процесс для ваших сотрудников.

    «Не пытайтесь сразу взять на себя всю инклюзивность. … Начинайте там, где можете», — сказал Фонтес. «Что будет полезно, когда вы начнете развивать свою культуру, так это сказать: «Мы действительно стремимся к здоровой и инклюзивной культуре на рабочем месте». Есть области, о которых я знаю, над которыми я работаю и практикую. И есть области включения, о которых я не знаю.Мне нужна культура по мере того, как мы растем, чтобы делиться со мной этими областями». 

    Когда вы это делаете, вы строите доверительные отношения со своими сотрудниками и создаете среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, говоря о том, что вам не хватает.

    «Благодаря этому совместному творчеству вы начинаете создавать инклюзивную среду», — сказал Фонтес.

    Читать дальшеПростой способ повысить разнообразие при приеме на работу

     

    Регулярно переоценивайте свою культуру

    Какую бы культуру вы ни установили, когда создаете свою компанию, она изменится, когда она вырастет.Каждый человек, который присоединится к вашей компании, принесет с собой новую личность, новый жизненный опыт и новый образ мышления.

    Вы должны освободить место для этих переменных и постоянно пересматривать свою культуру, чтобы видеть, что нужно развивать, сказал Фонтес. Если ваша культура не растет вместе с вашей компанией, она может начать жить своей собственной жизнью. То, что могло работать для вас, когда вы были меньше — например, наличие плоской иерархии — может вызвать проблемы с коммуникацией сейчас, когда ваша компания выросла до 50 человек.

    Кроме того, удаленная работа стала ожидаемой для многих сотрудников. Если ваша компания решает сделать гибридную или удаленную работу постоянной частью своей структуры, ваша корпоративная культура должна это отражать. Это включает в себя продумывание стратегий удаленного общения, действия по вовлечению удаленных сотрудников и стратегии найма.

    По мере роста не стесняйтесь опрашивать своих людей с помощью опросов вовлеченности сотрудников, чтобы быть в курсе того, что важно для вашей команды и как они относятся к вашей культурной эволюции.В конце концов, вы не можете вносить улучшения, не поняв сначала, что больше не работает.

     

    Выбери доброту

    Хотя создание культуры стартапов может показаться сложным, самый простой шаг, который вы можете сделать для создания здорового рабочего места, — выбрать доброту.

    Оказывая поддержку и проявляя сочувствие к руководству, вы можете оказать огромное влияние на людей, которые будут работать на вас. Фонтес не понаслышке знает, какое влияние здоровая корпоративная культура может оказать на человека.

    Основная причина, по которой она увлеклась культурой и основала свою консалтинговую компанию, заключалась в том, что корпоративная культура приняла ее именно тогда, когда она больше всего в ней нуждалась. В то время она была без дома, воспитывала двоих детей и была беременна третьим.

    «На бумаге я была бездомной, беременной, двумя детьми, человеком, и культура приняла меня и изменила траекторию не только моей жизни, но и жизней моих детей. Вот насколько мощной может быть корпоративная культура».

    Компания наняла ее в качестве подрядчика, и с того момента, как она вошла в двери, все относились к ней с добротой.Все, от руководителей в офисе до младших сотрудников, нашли время, чтобы ответить на ее вопросы, как и должно быть. Когда она сказала им, что беременна, ее менеджер позаботился о том, чтобы у нее была работа, когда она будет готова вернуться.

    «На бумаге я был бездомным, беременным, двумя детьми, человеком, и культура приняла меня и изменила траекторию не только моей жизни, но и жизней моих детей», — сказал Фонтес. «Вот насколько мощной может быть корпоративная культура».

    В конечном счете, культура стартапа — это не командные прогулки, неограниченный отпуск или бесплатный холодный напиток, а просто правильное отношение к людям.И если вы сделаете это хорошо, ваша компания может изменить жизнь.

    Более ранняя версия этой истории была опубликована Кейт Хайнц в 2019 году.

     

    Бесплатный отчет: Состояние DEI в сфере технологий

    Углубленный анализ разнообразия, справедливости и участия в технологической отрасли.

    Построение организации продаж стартапа

    Будучи стартапом, может быть чрезвычайно сложно представить график создания организации продаж.Вначале вы понятия не имеете, существует ли вообще рынок для вашего продукта, и если да, то насколько он велик и как вы его достигнете. Первоначально, , вы первый продавец компании , который сразу определяет соответствие вашего продукта рынку и проверяет жизнеспособность вашего продукта.

    В то же время, думать о продажах как о части роста компании — важный первый шаг. Если вы слишком глубоко погружаетесь в продукт и разработку и откладываете продажи, вы рискуете начать слишком поздно, и кто-то сделает это раньше.В конце концов, продажи и проектирование — это то, что строит вашу компанию.

    Итак, давайте углубимся, как вы должны начать думать о продажах?

    Когда начинать строить организацию продаж


    Хотя у каждой компании есть свои нюансы, есть два эмпирических правила, которые можно отнести к вашему общему мышлению о продажах, чтобы задать темп роста продаж. Роберт Бисс , бывший директор по корпоративным продажам в Telekom и Philips, высказал свое мнение о том, когда продажи должны выйти на первый план.

    1. Когда у вас есть не менее 10 продаж в корпоративной компании B2B или эквивалент продукта или услуги B2C

    Когда у вас в кармане будет достаточно клиентов, чтобы вы могли с уверенностью сказать, что ваш продукт проверен и вы набираете обороты, можно с уверенностью сказать, что вы должны начать думать о продажах. На этом этапе вы можете с уверенностью заявить, что люди готовы покупать ваш продукт, и что вы разработали выигрышный метод продажи вашего продукта.

    «Я всегда говорю, что нет лучшего продавца, чем основатели», — объясняет Роберт. «Их энтузиазм компенсирует отсутствие знаний о продажах».
    1. Когда вы знаете, что ваш продукт соответствует рынку

    Теперь, когда вы завоевали несколько клиентов, вы должны иметь некоторое представление о том, как ваш продукт вписывается в текущий рынок. Это означает знание того, чем он отличается от аналогичных продуктов и почему покупатели предпочтут ваш продукт конкуренту.Определите свою конкурентоспособность в поддержке, ценах и функциях и определите, какие аспекты вашего предложения наиболее важны для покупателей.

    «Вначале стартапам нужно постоянно делать заметки о том, какая презентация работает, какие аргументы они используют и какому процессу они следуют. Затем они могут написать процесс продаж и привлечь продавца — большинство стартапов делают это заранее». объясняет Роберт.

    Как выработать мышление для масштабирования продаж

    Масштабируя продажи, вы начинаете строить машину продаж, из которой впоследствии сможете выйти.На этом этапе вы больше не являетесь основателем, продающим для сбора средств, и, таким образом, вы больше не «продаете себя». , повторяемый процесс, который может выполнить любой специалист по продажам.

    После того, как вы взяли на себя обязательство по созданию организации продаж, необходимо определить и подтвердить несколько ключевых этапов, включая:

    • Каналы сбыта и стратегию выхода на рынок
    • Планирование бюджета продаж в соответствии с вашей маркетинговой стратегии
    • Построение организации продаж
    • Установка объема продаж и квоты
    • Прогнозирование квартальных продаж

    Ниже приводится разбивка вариантов, которые вы обычно имеете под рукой в ​​каждой из этих областей, чтобы направить ваше мышление вы занимаетесь планированием организации продаж.

    Поиск каналов и стратегии выхода на рынок


    Первым шагом в организации вашей стратегии продаж является понимание и определение каналов продаж. Существует три основных типа каналов продаж:

    • Прямой доступ к потребителю. В этой конструкции продавец обращается к потенциальным покупателям один на один для каждой продажи. Это типично для крупных корпоративных продуктов с небольшим количеством клиентов.
    • Торговый партнер. Вы можете работать с дистрибьюторами или специальными посредниками, которые позволяют вам использовать их дистрибьюторские сети для продажи вашего продукта или услуги.
    • OEM (производитель оригинального оборудования). OEM-партнеры — это компании, чьи программные предложения могут быть встроены в проприетарные продукты или приложения, часто в виде решения с белой маркировкой

    При планировании стратегии продаж сосредоточьтесь на одном канале. Это делается для того, чтобы, в первую очередь, вы не слишком распыляли свою команду по продажам, а также для того, чтобы не создавать конфликт каналов.

    Например, если клиенты могут покупать напрямую у вас, а также у партнера-дистрибьютора, они будут сбиты с толку, и вы можете снизить свой доход.

    Стратегия выхода на рынок с помощью сегментации рынка

    То, как вы выходите на рынок, во многом определяется вашей сегментацией рынка. С точки зрения продаж, стоимость продаж увеличивается по мере того, как вы переходите от потребительского и малого бизнеса к корпоративному.

    Чтобы согласовать вашу стратегию продаж со стратегией канала, определите, где вы находитесь на рынке, и выберите канал продаж, соответствующий . Как потребительский бренд или начинающий малый бизнес, бюджеты продаж, вероятно, не существуют, поскольку экономика не сработает.

     

    Бюджет маркетинга и продаж

    Чтобы определить, как вы должны разделить свой бюджет между маркетингом и продажами, вы можете использовать график вовлеченности в продажи в качестве полезной основы.

    При запуске выберите, где вы находитесь на оси X, чтобы определить, сколько денег вам нужно потратить на отдельную продажу. Если ваш продукт ориентирован на потребителя, большая часть вашего бюджета, скорее всего, уйдет на маркетинг, чтобы повысить осведомленность и увеличить трафик.Продукты Freemium должны включать ценовую категорию Freemium в свой маркетинговый бюджет. В этих случаях вам, скорее всего, даже не понадобится продавец, чтобы закрыть сделку.

    Выберите один и двигайтесь вперед.

    Построение организации продаж

    Объем продаж увеличивается в долларах в расчете на одного клиента. Сумма денег, которую вы можете заработать как организация с отделом продаж, растет вместе с отделом продаж.

    Команде продаж нужно время, чтобы понять, как это продавать — как покупатель покупает, производительность человека и организации.Эта непредсказуемость затрудняет определение того, кого нанять.

    На начальном этапе, когда вы проработаете все переменные, вам понадобится специалист по техническим вопросам, способный работать в одиночку без инженера по продажам или отдела маркетинга.

    Как только ваша команда вырастет до нескольких продавцов и станет безубыточной, вы перейдете к этапу перехода. Наконец, вы перейдете к фазе выполнения, когда вы достигнете 3-кратного увеличения загруженных затрат. В правом верхнем углу продуктивной команды продаж компании могут достичь 5-кратного увеличения затрат и определить воспроизводимую стратегию продаж.

    В этот момент вы можете нанять продавца, который работает по сценарию и заданному циклу — работа с маркетинговой поддержкой и ресурсами и выделенными территориями. Товарищи по команде, которые хорошо работают на первом этапе, обычно плохо работают на этапе выполнения, и наоборот.

    Подумайте, на каком этапе жизненного цикла вашей компании вы находитесь, и нанимайте продавцов в соответствии с набором навыков.

    Кто все в сбытовой организации?

    Представители по развитию продаж (SDR)

    Представители по развитию продаж предоставляют руководителям по работе с клиентами квоту соответствующих лидов, известную как «клиенты, квалифицированные для продаж» (SQL).Это начинается с четкого понимания вашего идеального профиля клиента (ICP), который помогает сузить круг людей или компаний, которые могут получить максимальную отдачу от вашего предложения. Вы будете продолжать совершенствовать свой ICP, узнавая больше о клиентах, совершенствуя свой продукт и выходя на новые рынки.

    Эффективное развитие продаж имеет основополагающее значение для масштабирования . Если вы ограничены своей собственной сетью или считаете, что холодный аутрич пугающе невозможен, вам будет сложно значительно расширить свою клиентскую базу.

    Менеджеры по работе с клиентами


    Задача менеджера по работе с клиентами состоит в том, чтобы работать с потенциальными клиентами и помогать им принять правильное решение о покупке , что, возможно, приведет к продаже.

    Потенциальные клиенты редко переходят от «заинтересованного» к «подписанному» за один шаг, поэтому консультанты работают с концепцией воронки продаж — серии дискретных шагов на пути к продаже, основанной на исследованиях.

    Менеджеры по работе с клиентами

    После подписания контракта клиент знакомится со своим менеджером по работе с клиентами, который поможет настроить продукт и извлечь из него выгоду.Внедрение продукта в компанию — непростая задача, особенно если в ней участвует большое количество людей. CSM берут на себя роль менеджера проекта.

    Менеджеры по работе с клиентами также могут осуществлять перекрестные и дополнительные продажи существующим клиентам, что ведет к цели роста: положительному оттоку . На первый взгляд это звучит странно — разве отток не измеряет, как вы теряете клиентов? Если сумма, потраченная существующими клиентами, увеличивается быстрее, чем вы теряете аккаунты, ваши продажи могут расти даже без новых клиентов.

    Установка номера продаж

    Сумма, которую приносит прогноз продаж, отражает оценку вашей компании и объем инвестиций, которые она получит для вложения в проектирование, маркетинг и продажи.

    Чем точнее это число, тем ближе компания к выходу на биржу. Получение этого права становится все более важным по мере того, как компания становится больше. После публикации цены на акции в значительной степени зависят от прогнозируемой прибыли в будущем.

    Прогнозирование «снизу вверх» основано на воронке продаж, количестве продавцов, квотах продаж, росте продаж и новых сотрудниках.Представление сверху вниз включает в себя размер рынка, готовность продукта, вклад совета директоров и рост выручки. Согласование восходящих ресурсов с нисходящим прогнозированием важно для достижения достижимых целей продаж, которые не являются слишком низкими.

     

    Создание квот продаж

    Общая квота должна быть больше, чем план компании, по крайней мере на 20% выше, чтобы у вас был избыток на случай, если кто-то уйдет или не выполнит свою квоту продаж.

    Чтобы поддерживать мотивированную организацию продаж, утверждает, что общая квота не должна превышать 20% от плана компании , чтобы торговые представители могли достичь своей квоты и комиссионных и не были лишены избирательных прав.

    Управление сбытовой организацией: прогнозирование

    Первая часть управления сбытовой организацией — создание потенциала и понимания для прогнозирования. Это важно не только для привлечения к ответственности продавцов, но и как основа для управления компанией.

    Баланс роста и выгорания невозможен без прогнозирования. Если прогноз низкий, вы хотите уменьшить сжигание, если он выше, вы хотите увеличить сжигание. Точность этих цифр очень важна.Прогнозирование — это баланс между искусством и наукой.

    Прозрачность — самый важный фактор в точном прогнозировании. Если данные и информация являются ложными или «мешками с песком» (недостаточное прогнозирование и чрезмерная поставка), то вы будете плохо управлять компанией, уменьшая расходы и уменьшая потенциал. Перерасход означает, что вы берете на себя расходы и не попадаете в прогноз, ваши расходы выросли, но продажи не достигнуты.

    Заставьте людей записывать правдивую информацию о продажах, иначе прогноз будет неточным.

    Когда компания выходит на биржу или выходит на IPO, прогнозирование — это самое важное, что вы можете сделать, потому что Уолл-Стрит делает ставку на точность прогнозов, на предсказуемость вашей компании в достижении показателей, о которых они говорят, что они достигнут .

    Итак, краткий обзор основных областей продаж, о которых следует подумать, когда вы начинаете строить свою организацию. Как выглядит ваша организация продаж? Как вы применяете эти темы на практике?

    Мнение | Как сохранить стартап-дух первых дней в организации

    Организации развиваются по мере их масштабирования.Каждый этап роста требует разного набора навыков, которыми руководство, особенно основатели, должно овладеть, чтобы плавно перейти к следующему этапу.

    Одна фаза роста, например, происходит через делегирование полномочий, и для этого требуется способность нанимать компетентных лидеров, расширять их возможности и немного отступать. Эта фаза роста часто приводит к ситуации, когда формируются многочисленные субкультуры. Автономия приводит к небольшому строительству империи наряду с дублированием ресурсов и возможностей.Чтобы справиться с этим, нужно создать надежные механизмы, которые помогают удерживать организацию вместе с помощью сильных централизованно управляемых процессов и показателей. Это устраняет проблему того, что разные части компании занимаются своими делами, но создает некоторую бюрократию, которая не нравится тем, кто привык к автономии.

    Как выбраться из этого? Как свести к минимуму бюрократию и при этом обеспечить, чтобы команды могли работать вместе с гибкостью и сильным чувством сопричастности? Как сохранить часть предпринимательского духа, который давал стартапу жизнь и энергию в первые дни?

    Я извлек два урока из этого перехода.Во-первых, по мере масштабирования стартапа необходима некоторая степень ориентированности и стабильности процесса, даже если это означает создание ощущения, что стартап утратил некоторую изюминку на начальном этапе. Это восприятие должно быть изменено с образованием. Продолжать хаос первых дней — не вариант, как бы этого ни хотели некоторые сотрудники, влюбившиеся в суету первых дней.

    В континууме суеты и скорости стартапы находятся на одном полюсе, а крупные зрелые фирмы — на другом.Хитрость заключается в том, чтобы поддерживать здоровый баланс и оставаться где-то посередине, не впадая в крайности. Это то, что поможет начинающей фирме, ставшей зрелой, продолжать внедрять инновации и оставаться актуальной.

    Вопрос на миллион долларов заключается в том, как правильно установить этот баланс? Судя по тому, что я видел, речь идет о том, чтобы вооружить ключевых лидеров как старшего, так и среднего звена конкретными лидерскими и управленческими навыками. Два навыка выделяются как наиболее важные: чувство собственности и развитие сильного чувства клиентоориентированности.

    Большинство новых идей проваливаются или не получают достаточной поддержки из-за отсутствия ясности в отношении того, кому принадлежит инициатива. Большинство инициатив по существу затрагивают команды и по своей природе сложны в реализации. Таким образом, важно назначить владельца, а старшинство ответственного лица должно зависеть от сложности инициативы.

    Стимулирование ответственности заключается в привлечении к ответственности отдельных лиц и исполнителей ролей. Это может быть нелегко для организаций, которые гордятся свободной организацией собственности и исполнения.Инициативы в таких организациях неизменно терпят неудачу в нескольких моментах.

    Управление собственностью не так просто, как кажется, потому что требует определенного образования, а также постоянного подталкивания со стороны менеджера. Например, руководитель отдела разработки новых продуктов может считать, что ее работа заканчивается проверкой концепции и что ответственность за внедрение лежит на пользователях. Возможно, это не верное предположение. Ее роль заключается в тесном сотрудничестве с пользователями, сборе отзывов с мест, внесении соответствующих изменений и выполнении до тех пор, пока они не будут успешно приняты.Возможно, это предположение нуждается в корректировке. Также возможно, что у нее нет навыков работы с пользователями и ускорения внедрения. В таком случае ее руководитель должен вмешаться. Часто ее руководитель сам этого не понимает.

    Второй навык — развитие сильного чувства клиентоориентированности. Это требует реального сотрудничества. Здесь я говорю в основном об ориентации на внутренних клиентов, когда функции и команды, которые находятся далеко от земли, относятся к тем, кто ближе к земле, как к своим внутренним клиентам и серьезно относятся к их отзывам при разработке нового продукта или процесса.Это требует изменения отношения, потому что стартапы, которые находятся в фазе роста, как правило, выполняют больше координационной работы и ведут дела без глубокого понимания реальных реалий. Разница между сотрудничеством и координацией заключается в том, что первое — это улица с двусторонним движением.

    Чтобы стартап продолжал масштабироваться и внедрять инновации, ему необходимо адаптироваться к новым стилям и ценностям лидерства. Если он сможет это сделать, он сможет продолжать быстро внедрять инновации, оставаться гибким и оставаться актуальным для клиентов.

    Т.Н. Хари возглавляет отдел кадров в Bigbasket.com и является советником нескольких венчурных фирм и стартапов. Он является соавтором книги «Скажи нет джугааду: создание большой корзины».

    Подпишитесь на новости Mint

    * Введите действительный адрес электронной почты

    * Спасибо за подписку на нашу рассылку.

    Темы

    Плюсы и минусы работы в стартапе

    1. Поиск работы
    2. Плюсы и минусы работы в стартапе
    Автор: редакция Indeed

    5 октября 2021 г.

    Работа в стартапе становится все более распространенной целью среди молодых специалистов, и привлекательность этого выбора карьеры, безусловно, очевидна.От гибкого графика до возможности узнать все тонкости растущей компании, работа в стартапе предлагает несколько преимуществ. Тем не менее, также важно знать потенциальные недостатки этого выбора карьеры. В этой статье мы рассмотрим, что такое стартап, плюсы и минусы работы в стартапе.

    Что такое стартап?

    Стартап — это новая компания, основанная одним или несколькими предпринимателями. Цель стартап-компании — предложить рынку уникальную услугу или продукт и при этом решить конкретную проблему, с которой сталкиваются потребители.Стартапы, как правило, представляют собой ограниченные операции или операции, которые имеют лишь небольшую сумму денег для финансирования. По этой причине первоначальное финансирование часто поступает от самих основателей или их семей и друзей. После того, как стартап становится более авторитетным, финансирование часто предоставляется через инвесторов и кредиторов.

    Подробнее: Что такое стартап? Все, что вам нужно знать о стартапах

    Плюсы работы в стартапе

    Работа в стартапе имеет несколько плюсов, особенно для новичков в профессиональном мире, таких как недавние выпускники или молодые специалисты.Выбор работы в стартапе может предложить несколько преимуществ, в том числе:

    • больше возможностей для изучения

    • Гибкие часы

    • Уникальный опыт

    • Лоты рабочего места.

    • Минимальный надзор

    • Возможности для инноваций

    Больше возможностей для обучения

    Многие стартапы возлагают на своих сотрудников гораздо больше ответственности, чем более авторитетные компании.Это связано с тем, что стартапы часто не могут позволить себе нанять нескольких сотрудников, каждый из которых имеет разные обязанности в отделе. Стартапы часто нанимают своих сотрудников на основе определенного набора навыков, которыми обладает каждый сотрудник, но часто заканчивают тем, что отводят каждому сотруднику большую роль в организации, чтобы компенсировать нехватку сотрудников в целом.

    Это может быть большим преимуществом, особенно для новых специалистов, поскольку дает широкие возможности узнать то, с чем вы, вероятно, не столкнулись бы в корпоративной или более авторитетной организации.Кроме того, поскольку основатели и сотрудники стартапов часто работают вместе, у вас будет прямой доступ к людям, стоящим за стартапом, и вы сможете учиться у них на каждом этапе пути.

    Связано: Как работают стартапы?

    Гибкий график

    Многие стартапы предлагают сотрудникам возможность работать по гибкому графику, а некоторые стартапы даже позволяют сотрудникам работать из дома, если они того пожелают. Это отличная привилегия для профессионалов, ведущих активную домашнюю жизнь или имеющих регулярные обязанности вне работы.

    Уникальный опыт

    Работа в стартапе часто отличается от работы в любой другой компании. Из-за этого сотрудники стартапов часто получают уникальный опыт, которого нет больше нигде. Например, некоторые стартапы предлагают капсулы для сна или комнату для сна, где сотрудники могут быстро вздремнуть на работе, в то время как другие стартапы могут предоставлять сотрудникам ежедневные обеды с обслуживанием.

    Льготы

    Стартапы часто предоставляют своим сотрудникам несколько льгот, чтобы их сотрудники оставались довольными и чтобы их работа была на пике.Общие льготы, предлагаемые стартапами, включают:

    • Бесплатные напитки и еду на работе

    • Бесплатное посещение тренажерного зала

    • Скидки на услуги или товары, предлагаемые стартапом

    • Гибкие часы и варианты на рабочем дому

    • Неограниченное платное время (PTO)

    • Рабочие места для домашних животных

    • Шортерская неделя

    Повышенные рабочие 9002 9000

    . работающие в стартапах чаще испытывают большее удовлетворение от работы, потому что они, как правило, больше вовлечены в рост и развитие компании.Знать, что вы активно способствуете успеху компании, — это прекрасное чувство, которое может значительно повлиять на общую удовлетворенность человека своей работой. Кроме того, поскольку в стартапах часто работает значительно меньше сотрудников, чем в других компаниях, основатели и руководители стартапов, как правило, прилагают больше усилий для того, чтобы сотрудники были довольны работой.

    Связано с этим: Как улучшить моральный дух сотрудников и удовлетворенность работой

    Минимальный контроль

    Еще одним важным преимуществом работы в стартапе является часто минимальный контроль, под которым работают сотрудники.Поскольку в стартапе часто работает несколько сотрудников, труднее распределить надзор по каждому отделу. Это означает, что сотрудникам часто разрешается принимать собственные решения в рамках своих профессиональных ролей, и у них есть возможность внести свой вклад в развитие стартапа.

    Возможности для инноваций

    Сотрудникам, работающим в стартапах, часто предоставляется возможность продемонстрировать свои знания и навыки таким образом, чтобы способствовать развитию и успеху стартапа.В то время как более устоявшиеся и корпоративные организации, как правило, имеют цепочку подчинения, в которой идеи должны проходить через нее, сотрудники могут донести свои идеи непосредственно до самого верха в стартапе. Это особенно полезно для более творческих людей, которые регулярно придумывают интересные инновации, которыми хотят поделиться со своей командой.

    Минусы работы в стартапе

    Несмотря на ряд преимуществ работы в стартапе, существуют и потенциальные недостатки, о которых следует помнить, решая, подходит ли вам этот карьерный путь.Потенциальные минусы работы для стартапа включают в себя:

    • Неопределенная безопасность работы

    • Тяжелая рабочая нагрузка

    • Длинные часы

    • Меньшая плата

    • Отсутствие структуры

      9009
    • Отсутствие структуры

      9009
    • .

    • Ограниченные ресурсы

    • Слишком много свободы

    Ненадежная гарантия занятости

    По данным Бюро статистики труда, только 50% стартапов с наемными работниками переживают первые пять лет работы.Технологические стартапы особенно подвержены этому, поскольку угроза технологических достижений и новых и улучшенных инноваций может вывести их из бизнеса.

    По этим причинам работа в стартапе часто не гарантирует стабильности или безопасности работы. Например, некоторые сотрудники работают со стартапом, который существует всего три года, а по истечении этого периода времени им приходится искать другую работу из-за закрытия стартапа.

    Большой объем работы

    Работа в стартапе обычно сопряжена с большей ответственностью, чем в более солидной компании.Для кого-то это преимущество. Для других это может вызвать стресс, связанный с работой, из-за большой рабочей нагрузки и возложенной на них ответственности. Выгорание и стресс чаще встречаются в стартапах, которые возлагают на своих сотрудников значительную ответственность и ответственность, выходящую за рамки их навыков.

    Долгий рабочий день

    Многие сотрудники стартапов вынуждены работать сверхурочно с ограниченными отпусками и праздниками. Это особенно верно в первые дни стартапа, поскольку эти новые компании должны быстро извлечь выгоду из тенденций, чтобы начать быстрый рост.Несмотря на то, что график работы часто является гибким, от сотрудников стартапов по-прежнему часто требуется работать дольше, чем это требуется в обычное время с 9:00 до 17:00. позиция.

    Меньше зарплаты

    Многие стартапы не могут платить своим сотрудникам столько, сколько они на самом деле стоят, пока стартап не начнет демонстрировать значительный рост и увеличение доходов. В результате работа в стартапе часто означает меньшую оплату, чем в более солидной компании.

    Отсутствие структуры

    Стартапам часто не хватает структуры, поскольку лидеры и основатели склонны сливаться с сотрудниками.Вместо того, чтобы иметь четкую иерархию власти и влияния, как в более авторитетных и корпоративных организациях, легко запутаться в том, кто что контролирует в начинающей компании. Иногда это может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя неуверенно в том, к кому им следует обратиться по конкретному вопросу, и может привести к путанице и неопределенности на рабочем месте.

    Связано: Ваше руководство по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки

    Постоянные изменения

    Изменения в стартапах часто происходят постоянно.

    Отставить комментарий

    Обязательные для заполнения поля отмечены*