Обратный франчайзинг: Обратный франчайзинг — что быль, а что реальность

Содержание

Что такое обратный франчайзинг, примеры компаний, использующих такую схему

Следом за классическим франчайзингом в нашей стране появился обратный франчайзинг. В России эти виды развивались параллельно и приносили стабильный доход правообладателям. После кризисов экономики с учетом полученного опыта немалое количество больших компаний решили пересмотреть подход бизнеса и свои отношения с дочерними предприятиями. Модель обратного франчайзинга дает возможность осуществлять торговлю на обширных территориях, используя минимальные затраты и сохраняя экономический рост и репутацию компании.

Что такое классическая франшиза

При заключении договора прямого франчайзинга, где все операции ложатся на плечи покупателя франшизы, действуют классические формы соглашения. Франчайзи приобретает право использовать и представлять уже раскрученную торговую марку. В обязанности франчайзера входит поддержка бизнеса покупателя. Сам владелец бизнеса получает доходы от сдачи в аренду своей торговой марки. Отношения в классическом франчайзинге ориентированы на опытных бизнесменов, которые проявляют интерес к развитию бизнеса своими силами, но с использованием преимуществ популярных брендов. Большинство решений при осуществлении деятельности в классической схеме принимает сам франчайзи — покупатель франшизы. Развитие франчайзинга в России позволило выяснить, что прямая франшиза может быть использована в различных видах деятельности.

Плюсы и минусы прямой франшизы

К плюсам работы на условиях прямой франшизы следует отнести:

  1. Использование знаменитой торговой марки.
  2. Готовый бизнес-план, составленный опытными специалистами.
  3. Помощь в трудоустройстве и развитии персонала франчайзером.
  4. Готовые инструкции по открытию и оформлению бизнеса.
  5. Приобретение, установка, обслуживание торгового оборудования.
  6. Маркетинговая поддержка и информационные материалы.
  7. Помощь в осуществлении рекламной деятельности.
  8. Юридическая поддержка.
  9. Другие советы по ведению бизнеса.

Но классическая франшиза имеет свои минусы:

  1. Паушальный взнос (единовременная выплата). Это обязательная сумма, которую оплачивает франчайзи при присоединении к сети. Существуют франшизы без паушального взноса. Чаще это франшизы, производитель товаров которых — сам франчайзер. Так как он заинтересован максимально продать товар, он готов предоставить выгодные условия и франшизу без паушального взноса.
  2. Роялти. Еще один обязательный для франчайзи взнос — это внесение регулярных платежей (роялти). Встречаются крайне невыгодные условия, где роялти могут составлять половину выручки. Особенно сильно ощутим фиксированный платеж роялти на этапе открытия бизнеса. А когда компания начинает получать большую прибыль, то роялти часто становится невыгодным, так как предусматривает процент от выручки.
  3. Строгие правила. Часто инструкции и правила сковывают предпринимателя. За их несоблюдение предусмотрены штрафные санкции, а в случае постоянных нарушений у владельца франшизы могут вовсе ее отозвать. Многие рабочие процессы и торговля также происходят по регламентам франчайзера.
  4. Расходы, которые связаны с арендой или покупкой помещения, поиском и трудоустройством персонала и т.д.

При начале торгового бизнеса по прямой франшизе нередко случается, что товароведы не способны оптимально осуществить организацию закупок. Поэтому сложно спрогнозировать товарооборот. Важно, чтобы магазины получали столько товара, сколько нужно. Например, товар закупили в неправильном количестве. Полки магазина или остаются пустыми, или товар залеживается на складе, что особенно неприятно в случае со скоропортящимися продуктами. Еще одной проблемой являются трудности в ведении финансовой деятельности. Часто они появляются из-за действий самого предпринимателя, берущего деньги из кассы в личных нуждах. Это выливается в невозможность сделать закупку необходимого количества товара.

Отличия обратной схемы франчайзинга

Обратная франшиза все больше набирает обороты. Главное отличие этой франчайзинговой политики бизнеса — работа точек, открытых по договору, почти полностью находится под контролем франчайзера (продавца франшизы). Предприниматель надежно защищен, поскольку франчайзер передает ему опыт, знания и осуществляют поддержку всего бизнеса. Франчайзер берет на себя множество функций и ответственности покупателя, тем самым минимизируя риски. С этой целью он вкладывает свои деньги в торговые точки. Вместе с договором заключается агентское соглашение. Согласно ему, партнер приобретает товар на реализацию, получая по истечении периода денежное вознаграждение. К отличиям работы обратной франшизы относятся:

  1. Покупка осуществляется на условиях контроля бизнеса.
  2. Франчайзи вкладывает деньги в развитие магазинов и офисов.
  3. Финансовое управление осуществляется франчайзером.
  4. Маркетинговая поддержка (условия оговариваются с владельцем).
  5. Франчайзи получает регулярный доход от осуществленных продаж. Эти средства уходят на зарплату, аренду, налоги и прочие расходы.
  6. Меньше рисков и материальных вложений.

Суть модели обратного франчайзинга

В этой модели франчайзинга передается право на торговую марку, но обязательные платежи за осуществление деятельности выплачиваются не правообладателю бренда, а самому покупателю. Подразумевается, что франчайзер обеспечивает возможность открыть под именем своего бренда торговую точку и осуществляет поставку товара. После франчайзер сам разрабатывает и приводит в действие технологию реализации продукции. После подведения итогов продаж за выделенный период времени владелец бренда выплачивает деньги пользователю франшизы. Эта франшиза обладает рядом преимуществ. Самое главное, она снижает затраты при открытии своего дела, ведь предприниматель избавляется от обязательных выплат паушального взноса и роялти. Также ведение бизнеса практически находится в руках опытных специалистов крупного бренда, что позволяет избежать множества ошибок и проблем. Сложно однозначно сказать, какая модель ведения бизнеса позволит владельцу франшизы возможность больше зарабатывать. Выбор бизнес-модели франшизы при старте деятельности зависит от ряда факторов. Следует учесть размеры начальных и регулярных материальных затрат, ассортимент товара, возможные риски и др.

Кто такой посредник в этой схеме

Отличительная особенность — участие посредника. Этим посредником является коммерческий банк. Доходы от осуществляемой деятельности отправляются на открытые финансовые счета. Владелец франшизы подводит подсчеты своего вознаграждения и стоимости поставляемого на реализацию товара. Оставшаяся сумма остается франчайзи за ведение деятельности. Предприниматель имеет небольшой, но регулярный и стабильный доход, избегает рисков и освобождается от проблем конкуренции. Размеры прибыли франчайзи могут составлять до 30%.

Осуществление контроля бизнеса

 

Для контроля над франчайзи создается программное обеспечение. С его помощью отслеживаются такие факторы, как работа, поставки товаров, но главный из них — контроль за финансовыми показателями. Это позволяет франчайзеру при необходимости контролировать процесс для более эффективной работы.

Плюсы

Несмотря на ограничения в ведении деятельности, контроль обладает преимуществами, которые помогут обойти подводные камни в начале своего бизнеса. В ведении бизнеса франчайзер помогает предпринимателю избежать ошибок и не потерять прибыль, помогает при открытии точки, закупке товара, обеспечивает собственными торговыми мощностями. Правообладатель использует свой опыт, учитывая все недостатки и особенности бизнеса, помогая избежать рисков и ошибок. Правообладатель открывает свою дочернюю точку. При этом получает вознаграждение за свои услуги, но остальной доход оставляет франчайзи.

Минусы

Отрицательные стороны бизнеса с обратной моделью франчайзинга:

  1. Отсутствие возможности принятия важных решений.
  2. Контроль ассортимента.
  3. Отсутствие влияния на собственную прибыль.
  4. Более низкая выгода при аренде площади.
  5. Большой риск расторжения договора.
  6. Возможное банкротство дочерней компании.

Отрасли, где востребован обратный франчайзинг

Рассматриваемая схема франшизы отлично зарекомендовала себя в развитии малого бизнеса, где предприятию требуется сильная поддержка. Также важную роль играют крупные вложения, что делает владелец франшизы. Эта модель развития сети отлично работает в следующих видах торговли:

  • недвижимое имущество;
  • магазины одежды и обуви;
  • автомобильные салоны;
  • магазины продуктов питания;
  • супермаркеты;
  • магазины техники;
  • мебельная индустрия;

 

В сфере услуг эту схему часто используют:

  • интернет-сервисы;
  • интернет-провайдеры;
  • сети ресторанов и кафе;
  • сотовые операторы.

Комнании, работающие по схеме обратного франчайзинга

В 2010 г. Х5 Retail Group сообщили о запуске механизма обратного франчайзинга. Но первый франчайзи начал работу лишь в 2011 г. На разработку документов, программного обеспечения и обсуждение условий с банками ушел год. Сегодня по модели обратного франчайзинга открыты десятки магазинов «Перекресток» и «Пятерочка», а Х5 Retail Group выплачивает франчайзи вознаграждение от объема продаж супермаркетов. Модель ведения бизнеса по обратному франчайзингу используют самые разные магазины (Терранова), сотовые операторы (МТС), рестораны и кафе (Море суши).

Обратный франчайзинг от «Пятерочки»: что это

Начальник управления по работе со стратегическими партнерами торговой сети

«Пятёрочка» Ольга Маремьянина рассказывает об особенностях программы обратного франчайзинга, в чем преимущества сотрудничества с крупным ретейлером, какие действуют условия и кто может претендовать на то, чтобы участвовать в проекте.

— Что такое обратный франчайзинг?

— Обратный франчайзинг — это покупка права вести бизнес под брендом известной компании, использовать её торговую марку, деловое имя, бизнес-модель, но при этом, в отличие от прямого франчайзинга, товар не приобретается франчайзи, а берется на реализацию, и все управленческие функции ложатся на плечи франчайзера (торговой сети «Пятёрочка»), который предоставляет товар на реализацию. Франчайзи реализует товар, за что получает агентское вознаграждение по итогам каждого месяца.

Данный проект является единственным на российском рынке франшиз и не имеет аналогов.

Наши партнеры (франчайзи) приобретают не только возможность использовать наш товарный знак и фирменный стиль, но и получают возможность получить передовой опыт и лучшие практики управления розничной торговлей у одного из лидеров отрасли, становятся частью торговой сети «Пятёрочка».

— Когда появилась идея запустить франчайзинг?

— Первый франчайзинговый магазин «Пятёрочка» открыла в 2010 году. За все это время было проработано несколько схем сотрудничества. А в 2018 году «Пятёрочка» запустила обновленный проект обратного франчайзинга, как мы называем его, «Версия 2.0.». Мы уже планируем открыть около 100 магазинов до конца года.

— Почему сеть решила работать по такой схеме?

— «Пятёрочка» много лет не только поддерживает, но и повышает уровень своего сервиса для гостей. Репутация очень сложно и долго формируется, это все годы работы торговой сети. Именно при схеме обратного франчайзинга у нас больше возможностей контролировать и поддерживать нашу репутацию в магазинах партнеров, следить за соблюдением всех принятых стандартов, бизнес-процессов и ценностей.

Кроме того, управление таким магазином, как «Пятёрочка», — это относительно крупный вид бизнеса и, согласитесь, далеко не простой. При схеме обратного франчайзинга мы многие функции берем на себя:

— оценку локации, прогноз товарооборота, экономический расчет проекта;

— предоставление готового технического задания на ремонтно-строительные работы, в том числе, передачу контактов поставщиков торгового и складского оборудования;

— формирование ассортиментной матрицы магазина, учитывая территориальные особенности и ценообразование;

— заключение всех договоров с поставщиками и полное обеспечение магазина товаром;

— обучение персонала, стажировку в действующих магазинах, передачу всех регламентов и обучающих материалов;

— полное содействие в поддержке партнеров в решении любых вопросов франчайзи, начиная с заключения договоров и в течение всего времени работы магазина.

— На каких франчайзи рассчитано предложение?

— Наш партнер — это бизнесмен, имеющий успешный опыт в том или ином бизнесе, стремящийся к развитию своего либо дополнительного бизнеса, имеющий капитал или недвижимость в собственности для обеспечения заемных средств.

Вариативность типов сотрудничества позволяет работать с нами не только крупным инвесторам, но и опытным управленцам, не всегда имеющим достаточно инвестиций в полном объёме для запуска первого магазина.

Cамое главное, мы рассчитываем на бизнесменов, которые хотят и имеют смелость развиваться. А мы им в этом поможем.

— Размер инвестиций в запуск по франчайзингу?

— Инвестиции и расходы для каждого проекта индивидуальны. При расчете каждого проекта в отдельности показатели будут корректироваться, исходя из территориальных особенностей магазина, площади помещения и амбиций партнера. В среднем, от 15 до 20 млн — инвестиции в строительно-монтажные работы и оборудование. Плюс оплата паушального платежа (покупка франшизы) и обеспечительного платежа (за товар), которые также зависят от формата помещения.

— Почему «Пятёрочка» работает по обратному франчайзингу и планирует ли переходить на прямой франчайзинг?

— Для нашей компании обратный фрачайзинг является одним из важных векторов развития сети, позволяющий также создать предпринимательскую инфраструктуру. В развитии этого направления есть дополнительный потенциал для формирования культуры предпринимательства на уровне наших магазинов.

Пока что планов по переходу на прямой франчайзинг нет. Но в условиях современной реальности все очень быстро течет и меняется. Так что все возможно.


«Пятёрочка» перезапускает обратный франчайзинг | New-Retail.ru

Торговая сеть «Пятёрочка» запустила обновлённую программу обратного франчайзинга. До конца 2022 года планируется дополнительное открытие порядка 100 магазинов в различных регионах.

Сеть усовершенствовала основные условия сотрудничества, увеличив до 5 п.п. сумму агентского вознаграждения по целевым проектам и дополнив её составной частью, которая выплачивается при выполнении критериев прозрачности и качества ведения бизнеса.

Кроме того, предоставляются гибкие условия по выплате паушального и обеспечительного платежей. Также партнёры могут рассчитывать на различные формы финансовой поддержки от «Пятёрочки», например, поставка оборудования в рассрочку, соинвестирование под залог недвижимости и другие виды возвратных субсидий. Значительно упрощены требования по техзаданиям на ремонтно-строительные работы объектов.

Обратный франчайзинг также, как и прямой, предполагает покупку права вести бизнес под брендом «Пятёрочки» (использовать её торговую марку, деловое имя, бизнес-модель и проч.), при этом, все управленческие функции ложатся на плечи франчайзёра — непосредственно торговой сети, которая предоставляет товар на реализацию. Франчайзи реализует товар, за что получает агентское вознаграждение по итогам каждого месяца.


«Мы обновили условия нашего сотрудничества по франчайзингу и видим хорошие перспективы в этом направлении с точки зрения наращивания наших операционных показателей, – отметил Анатолий Макаров, директор по развитию торговой сети «Пятёрочка».

– Мы ищем не только и не столько инвесторов, сколько качественных операционистов, которые заинтересованы в надёжном и проверенном бизнесе продуктового ритейла и готовы работать в полном соответствии с принципами и стандартами крупнейшей в России сети магазинов у дома. Уверен, наша программа в том числе даст импульс развитию малого и среднего предпринимательства в регионах».

Первый магазин франчайзинга «Пятёрочка» был открыт в 2010 году. На сегодняшний день по франчайзингу работает 187 магазинов в 28 регионах страны.

Читайте также:
Франшизы в России оценят по-новому

***

Самые интересные новости читайте в наших группах в Facebook и VKontakte, а также на канале Яндекс.Дзен.

Больше новостей и возможность поделиться своим мнением в комментариях на нашем канале в Telegram.

И подписывайтесь на итоговую рассылку самых важных новостей.

New Retail

Обратный франчайзинг | Profranchises

Введение

Прототип классической системы франчайзинга появился в 19 веке (1850-е годы), и с тех пор данная схема претерпевала различные изменения, которые только совершенствовали её. Сегодня такой метод ведения и расширения бизнеса является одним из популярных, и его давно уже выбрали такие крупные компании, как McDonald’s, KFC, СДЭК, Coffee Like, Wildberreis и так далее.

Большинство компаний используют для развития именно классический франчайзинг, у которого, как выяснилось, есть «обратная сторона медали», которая также имеет свои преимущества. В статье расскажем, что такое обратный франчайзинг простыми словами, в чем его основные отличия от прямой франшизы, кто играет роль посредника в данной схеме, и разберем примеры тех компаний, который практикуют метод обратного франчайзинга.

Суть обратного франчайзинга и его основные отличия от классического

Схема классического франчайзинга знакома почти каждому бизнесмену: франчайзер (продавец) продает право на использование торговой марки франчайзи (покупатель), а также передает контакты поставщиков, стандарты и бизнес-процессы компании, полностью доверяя ведение бизнеса партнеру, получая регулярные платежи от продаж.

Обратный франчайзинг – совершенно противоположный процесс. Это тип предпринимательской деятельности, при которой контроль и управленческие процессы полностью «ложатся на плечи» франчайзера. 

Отличия обратного франчайзинга от классического: 

  • Франчайзер занимается не только продажей торговой марки, но и завозит товар, продумывает его реализацию, и в связи с этим готовит точку к открытию
  • Основной доход получает франчайзер, который выплачивает % с продаж франчайзи
  • Нет необходимости выплачивать роялти и паушальный взнос
  • Франчайзи вкладывает средства в развитие магазинов, офисных помещений
  • Финансовое управление осуществляет франчайзер
  • Меньше рисков, связанных с потерей денежных средств, так как постоянный контроль осуществляет профессионал, который уже не первый год знаком со спецификой бизнеса

Участие посредника в схеме обратного франчайзинга

В данной модели взаимодействия франчайзера и франчайзи имеется посредник. Таким посредником выступает коммерческий банк. 

Дело в том, что все доходы от деятельности компании поступают на определенные финансовые счета. В установленный срок франчайзер отсчитывает размеры своего вознаграждения и стоимость товара, который идет на реализацию. Оставшаяся сумма перечисляется франчайзи.

Примеры применения обратного франчайзинга на практике

Применение обратного франчайзинга на практике не так распространено, как классического. По такому принципу работают, например:

«Пятерочка» (сеть супермаркетов), «МТС» (российская телекоммуникационная компания, которая специализируется на предоставлении сотовой связи), «Терранова» (интернет-магазин одежды и аксессуаров). 

В частности обратный франчайзинг считается наиболее выигрышным для малого бизнеса, так как франчайзи получает мощную поддержку от франчайзера. Наиболее перспективно применение данной схемы, например, в сфере недвижимости и авто, продажа техники и мягкой мебели, деятельность супермаркетов и магазинов одежды и обуви.

Заключение

Обратный франчайзинг – совсем непривычная модель ведения бизнеса таким образом. На практике немного примеров ее применения, возможно, поэтому бизнесмены не рискуют отказываться от классического франчайзинга в пользу обратного. Тем не менее, он позволяет снизить риски, избавить франчайзи от выплаты паушального взноса и роялти, да и в целом контроль осуществляет профессионал, который может предостеречь от ошибок и потерь.

Если же вы заинтересованы в приобретении франшизы либо размещения франчайзингового предложения, то смело заходите в каталог проверенных франшиз.

Обратный франчайзинг. Комментарии специалиста. Примеры. | Франшиза Бизнес Прокачка

Бизнес не стоит на месте и постоянно развивается. И сегодня я вам расскажу об ещё одном виде франчайзинга, который появился сравнительно недавно на отечественном рынке это обратный франчайзинг.

Франчайзи получает право на ведение бизнеса под своим брендом. При этом франчайзер обеспечивает франчайзи полным ассортиментом товаров согласно агентскому договору, за исключением алкогольной продукции, которая должна поставляться по договорам поставки. Агентское вознаграждение франчайзи получают от франчайзера по итогам продаж в виде установленного в договоре франчайзинга процента.

Суть такого вида:

Работа построена так, что платежи за деятельность выплачиваются не правообладателю, а пользователю, то есть франчайзи.

Согласно полученного опыта, скажу, что подобная схема применима только в сфере ритейла, причем в сфере торговли товарами повседневного спроса. При торговле автомобилями, мебелью, бытовой техникой, одеждой, недвижимостью, тканями, даже обувью она не работает.

Подобная франшиза предполагает, что франчайзер дает возможность открыть, например, продуктовый магазин под своей маркой и поставляет туда необходимый ассортимент товара. Единственное, он не имеет права поставлять в рамках таких отношений алкоголь, поскольку его поставки строго регулируются отдельными правилами.

Затем франчайзер сам налаживает нужную схему реализации продукции и по итогам продаж за определенный период выплачивает вознаграждение пользователю своей франшизы. Вот так все просто.

Пример следующий, вероятно уже встречали данное предложение………… Готовый бизнес с мин. вложениями! Франшиза по продаже автозапчастей Товарный бизнес за 1 день.

Подобная франшиза новая для российского рынка, но имеет огромные преимущества, особенно для малого и среднего бизнеса. Она помогает реально снизить затраты на старте собственного дела, плюс отсутствует паушальный взнос. Фишка заключается в том, что ведением всех бизнес-процессов занимается команда профессионалов своего дела, франчайзер.

Если в общих чертах обратная очень похожа на прямую классическую франшизу. Возможности, те же самые. Но в большинстве случаев отечественные бизнесмены привыкли покупать классику, и обращаются к ней потому, что кажется им оптимальным решением, не знают об альтернативных вариантах. Поэтому, не зная очевидных преимуществ обратного варианта, предприниматели не спешат его покупать.

Преимущества для франчайзи стартап с командой профессионалов, заинтересованных в продаже продукта, маркетинговое развитие,минимальные затраты для входа,отсутствие проблем с наличием товара.

У франчайзера следующие преимущества, он имеет возможность открыть свою дочернюю торговую точку, но не за счет собственных финансовых вложений, а за счет вложений франчайзи. При этом он еще получает определенную сумму вознаграждения за свои услуги.

Смотрите, когда магазин работает по классической франшизе, товароведы на первых порах не совсем чувствуют, как правильно организовывать закупки. Поэтому товарооборот идет плохо и не прогнозировано, закупают слишком мла и слишком много товара. В первом случае товар залеживается на полках, что не совсем хорошо, особенно когда речь идет о скоропортящихся продуктах. Во втором полки стоят пустыми, что создает не очень хороший имидж магазину.

Техническая сторона

Чтобы запустить в продажу обратную франшизу, необходимо помимо типичного договора франчайзинга заключить агентский договор. Франчайзер должен предоставить на реализацию франчайзи определенный товар в определенном количестве. Это означает, что на плечи правообладателя ложится проблема поиска поставщиков востребованного товара, достижения с ними необходимых соглашений, доставки товара, формированием цены на него и разработки маркетинговой политики. Он же занимается формированием оборотного капитала. Единственный товар, который правообладатель не имеет права поставлять самостоятельно – это алкоголь. Этим должен заниматься сам франчайзи, но франчайзер может дать рекомендации, где и с кем стоит попытаться наладить партнерские связи.

Обратите внимание, что схема получения дохода франчайзи от работы магазина совершенно отличается от той, по которой работает прямая франшиза. Здесь вся выручка аккумулируется на специальном счете в коммерческом банке. С установленной периодичностью он перечисляет деньги франчайзеру.

Он оставляет себе сумму, равную поставленному товару, плюс агентское вознаграждение. Оставшиеся средства перечисляются на счет франчайзи. Как показывает практика, при такой схеме прибыль магазина уже на первых порах его работы оказывается на 20-30% больше, чем если бы его работой занимался франчайзи. Однако последний теряет средства за счет агентского вознаграждения.

Хочешь знать больше подписывайся на канал или t.me/fireprokachka

Размещение франшизы в каталоге БЕСПЛАТНОЕ. Каталог тут.

Сравнение прямой и обратной франшизы: что выгоднее?

Евгений Добринин сравнивает два вида франшиз — прямые и обратные, перечисляет преимущества и недостатки каждого варианта и объясняет, с какой из них работать сегодня удобнее и выгоднее

Коммерческий директор компании «Навиком», официального российского дистрибутора Garmin

В последние годы все большую популярность обретает обратный франчайзинг. Многие компании предлагают его в качестве способа сотрудничества, так как данная модель позволяет производить торговлю на масштабных территориях при минимальных затратах с сохранением роста и репутации бренда. В результате обратная франшиза оказывается выгодной как для головной организации, так и тем, кто сотрудничает с ней.


Особенности обратной франшизы по сравнению с прямой

Под прямой франшизой понимают покупку у франчайзера пакета прав и клонирование головного бизнеса. В случае с обратной ситуация несколько иная: у франчайзера имеется продукция, план запуска бизнеса в регионах, но отсутствуют средства для расширения, из-за чего он зависит от инвестора. Задачей последнего становится не только вложение средств, но и открытие предприятия, подбор директора и помещения для аренды, а также заключение договора. У продавца франшизы в данном случае должны иметься свободные люди, именуемые «командой запуска». От них требуется ездить к франчайзи, заниматься наймом персонала на месте и его обучением, а в дальнейшем и проверкой результатов деятельности. Такая команда необходима при обратной схеме франчайзинга.

От обратного франчайзи требуется наличие инвестиций и одного управляющего человека. А франчайзер, в свою очередь, владеет товарным знаком и занимается контролем, как уже говорилось выше, это поручается специально обученной команде. В России пока очень мало организаций, работающих по обратной франшизе, в десятки раз меньше, чем по прямой.

Причина в том, что для владельца бренда обратный франчайзинг более сложен, нежели прямой, так как обязывает к активному вмешательству в процессы и постоянному контролю. А вот для покупателя франшизы, то есть франчайзи, обратная схема оказывается значительно проще традиционной. Именно поэтому ее можно рассматривать как надежный, снижающий риски при инвестировании средств, вариант. Основное достоинство этого способа вложения средств и ведения бизнеса заключается в полной безопасности для франчайзи.


Подробнее об обратной франшизе

После истечения определенного периода времени владелец бренда выплачивает обладателю франшизы средства — процент от полученной прибыли. Получается, что при вложении сравнительно небольшой суммы денег можно открыть свое дело, не платить паушальный взнос и роялти. А руководством бизнеса будут заниматься профессионалы, потому подобная схема актуальна даже для новичков в предпринимательской деятельности. Однако и в этом случае стоит учесть все возможные риски, проанализировать целевую аудиторию товара и ее соответствие тому региону, где планируется открытие точки.

Важно, что при сотрудничестве по схеме обратной франшизы в сделках принимает участие посредник — коммерческий банк. Поэтому доходы от предпринимательской деятельности копятся на открытых финансовых счетах, а владелец франшизы подсчитывает собственное вознаграждение и себестоимость продукции. Он получает разницу между ними, но и с нее необходимо откладывать на ведение деятельности. Доход при обратном франчайзинге выходит небольшой, но регулярный и стабильный, с конкуренцией сталкиваться не придется, раскручивать собственный бренд тоже. Итоговая прибыль может достигать 30 процентов, что не может не радовать при такой безопасной схеме.

Контролировать франчайзи будет специальная программа, отслеживающая деятельность, поставки товара и, конечно, доходы. Все это позволяет франчайзеру при необходимости вмешиваться и направлять работу в нужное русло для более результативного предпринимательства.


Чем хороша обратная франшиза?

Перечислим основные достоинства такого способа сотрудничества:

  • Инвестиция производится на условиях контроля бизнеса со стороны франчайзера;
  • Франчайзи вкладывает средства в развитие компании, но не должен заниматься управлением финансами, этот процесс находится в зоне ответственности головной организации;
  • Франчайзер оказывает маркетинговую поддержку на условиях, которые обсуждаются отдельно;
  • Франчайзи зарабатывает процент с выполненных продаж;
  • Риски и вложения минимальны, по сравнению с обычной франшизой и покупкой ценных бумаг;
  • Можно избежать ошибок, свойственных начинающим предпринимателям, и получить помощь в открытии точки, закупке продукции и контроле прибыли.

Если описывать модель обратной франшизы коротко, то владелец бизнеса получает вознаграждение за свои услуги, однако прочий доход достается франчайзи. В итоге такая инвестиция не только безопасна, но и весьма прибыльна, при том, что нет необходимости в активном ведении бизнеса и даже владении основами предпринимательской деятельности.

Недостатки обратной франшизы по сравнению с прямой

Конечно, у обратного франчайзинга имеется и ряд недостатков по сравнению с обычной франшизой. К ним относится невозможность контролировать ассортимент, принимать важные решения и влиять на собственную прибыль. Также всегда есть риск банкротства дочерней фирмы и риск расторжения договора с владельцем основного бренда. Но, несмотря на это, в качестве варианта инвестирования средств именно обратный франчайзинг хорошо зарекомендовал себя. Его стоит советовать тем, кто ищет способы стабильного дохода без особых усилий. Особенно популярна обратная франшиза в торговле одеждой, обувью и аксессуарами, продуктами, техникой и мебелью. Из сферы услуг ею пользуются интернет-сервисы, кафе, рестораны и сотовые операторы.

Как вывод, прямая франшиза дает большую свободу в ведении предпринимательской деятельности, но зато и несет в себе более значительные риски. Тогда как обратная франшиза требует меньшего вмешательства и подходит даже новичкам в сфере бизнеса, однако, как вариант инвестирования, практически не имеет рисков. Для выбора одного из двух вариантов необходимо взвесить все «за» и «против», оценить собственные возможности и опыт предпринимательской деятельности.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Интеграция торговых структур с использованием инструментов франчайзинга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 339.3

DOI 10.31882/2311-4711.2019.25.16

Миролаев Александр Андреевич

магистрант 2-го года обучения, направление «Торговое дело», магистерская программа «Организация и технология торгового бизнеса»,

Петров Роман Андреевич

магистрант 2-го года обучения, направление «Торговое дело», магистерская программа «Организация и технология торгового бизнеса», Российский экономический университет имени Г.В.Плеханова, Российская Федерация, г. Москва, 117997, Стремянный пер., 36 E-mail: [email protected]

ИНТЕГРАЦИЯ ТОРГОВЫХ СТРУКТУР С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНСТРУМЕНТОВ

ФРАНЧАЙЗИНГА

Аннотация. Предлагаемое исследование отражает специфику развития интегрированных торговых структур в сфере розничной торговли на основе применения концепции франчайзинга. Современная специфика работы организаций отрасли подразумевает необходимость использования различных инструментов с целью сохранения рыночных позиций. Одним из них является обратный франчайзинг, транслирующий основные элементы моделей франчайзинга, но имеющий некоторые отличия в экономических отношения между партнерами. Статья выполнена под научным руководством Зверевой А.О., к.э.н., доц., доцента кафедры торговой политики ФГБОУ ВО РЭУ им. Г.В. Плеханова

Ключевые слова: франчайзинг, коммерческая концессия, обратный франчайзинг, розничная торговля, интегрированные торговые структуры

Введение. В практике современного ритейла интеграция является необходимым способом выживания в конкурентной борьбе, а ведение бизнеса с использованием модели франчайзинга все более востребованным. Такой способ партнерских связей использует делегирование прав на средства индивидуализации товаров и услуг (к ним относят товарный знак, знак обслуживания), фирменный стиль, технологии ведения торгового бизнеса [1]. Иногда передаются права на использование определенной коммерческой информации, которая может предоставить партнеру дополнительные преимущества. Довольно часто владелец франшизы берет на себя обязательства по оказанию консультаций в сфере становления и ведения рассматриваемого торгового бизнеса, обеспечению его технической поддержки, приобретению необходимого торгового оборудования, или разработке планировочных решений [2, 3].

Основная часть. В современных условиях франчайзинг является востребованным инструментом интеграции торговых структур. Конечно цифровые тренды отрасли, использование технологий ом-никанальности, «опНпе4о-ой1те» предоставляют торговым структурам значительные конкурентные преимущества [4].

Однако, интеграция (объединение) или формирование длительных партнерских связей может служить альтернативным инструментом выживания на рынке. Предоставляя права использования интеллектуальной собственности посредством коммерческой концессии, или же модель ведения бизнеса в целом, франчайзер посредством сети расширяет охват и собственную долю рынка. Этот факт служит аргументом в конкурентной борьбе за потребителя; особенно это важно в сфере розничной торговли, где монополизация рынка и рост доли торговых сетей увеличивается из года в год. Также франчайзинг является дополнительным источником формирования прибыли для владельца прав, то есть франчайзера [5].

Франчайзинг в сфере розничной торговли стал популярным благодаря ряду достоинств, к которым можно отнести более широкий охват потребительской аудитории, повышение привлекательности предприятия-партнера за счет авторитета франчайзера, внедрения новых технологических (как правило, более дорогостоящих) решений и трансляции их франчайзером для своих партнеров. Последний фактор является чрезвычайно важным в условиях проникновения цифровых технологий во все сферы деятельности, в том числе в ритейл.

В сфере розничной торговли предприниматель, приобретая франшизу, как правило, получает бизнес-модель, которая уже апробирована. В первую очередь определена ассортиментная и ценовая политика, стандартизовано торговое оборудование, что обеспечивает востребованность и потребительский спрос. Довольно часто именно в ритейле применяется модель так называемого обратного франчайзинга. Стандартная схема франчайзинга, иначе говоря, прямой франчайзинг предполагает ряд финансовых расчетов, выплату паушального взноса, роялти, отчислений в рекламные фонды. Обратный франчайзинг подразумевает, конечно, наличие у франчайзера определенно авторитета, имени, зарегистрированных товарных знаков, известность в определенной аудитории [6].

Однако в данном случае экономия средств при расчетах между партнерами связана со спецификой экономической организации отношений, когда отчисления по итогам работы осуществляются в адрес франчайзи, в виде вознаграждения со стороны франчайзера. Наряду с данным фактом владелец франшизы планирует основные вопросы, связанные с товарным обеспечением, формирует товарные ресурсы, осуществляет подбор поставщиков. Франчайзи фактически получает товар на реализацию, не оформляя переход права собственности.

При поддержке франчайзера предприниматель (франчайзи) имеет возможность уделить основное внимание операционной деятельности, не вникая в стратегические аспекты продвижения бренда. Но, конечно, все основные экономические аспекты, в том числе вопросы выполнения налоговых обязательств перед государством должны соблюдаться всеми участниками таких взаимоотношений [7].

С точки зрения потребителя распространение франчайзинговых взаимоотношений так же предоставляет преимущества. Благодаря территориальному распространению интегрированных торговых организаций потребители получают возможность приобретения востребованного ассортимента товаров, обеспеченных гарантией качества со стороны владельца франшизы. Обратим внимание на негативные моменты при реализации коммерческой концессии. Принимая к выполнению условий договора, которые разрабатывает франчайзер, партнер зачастую лишен самостоятельности в принятии решений [8]. Например, довольно часто франчай-зи вынуждены следовать ограничениям в части формирования ассортимента, теряя значительные средства на доставке товаров за счет удаленности поставщиков в случае регионального развития франшизы. Известны примеры, когда с учетом

востребованности со стороны потребителя фран-чайзи готов предложить инновационные решения для покупателя (допустим, использование мобильно приложения в качестве платформы организации взаимоотношений). Однако инертность со стороны владельца прав этому препятствует.

В свете влияния факторов внешней среды можно отметить некоторое сокращение предлагаемых концепций франчайзинга в сфере розничной торговли. Негативные тенденции вынудили наиболее слабые компании свернуть партнерский бизнес. Этот тренд особенно заметен в условиях различающейся товарной специализации, особенно в предложении франшиз магазинов одежды, обуви и других им подобных. Перечисленные игроки наиболее зависимы от общей негативной экономической ситуации в стране, а также подвержены давлению со стороны транснациональных интернет-ритейлеров. В противовес обозначенному факту активно развиваются франшизы неспециализированных предприятий [9, 10].

К ним относят предприятия, реализующие концепцию франчайзинга по реализации продуктов питания, магазины фиксированных цен, а также аптеки. Не смотря на стагнацию крупные интегрированные сети розничной торговли увеличили трафик и основные экономические показатели, продемонстрировав безубыточную деятельность [11]. Таким образом, реализация франчайзинговых взаимоотношений является возможным путем развития предприятий розничной сферы в условиях влияния внешних факторов.

Заключение. Подводя итог резюмируем: благодаря экономическим взаимоотношениям хозяйствующих субъектов, использующих модель фрaн-чайзинга, современные организации розничной сферы получает возможность развития даже в условиях нестабильной внешней среды. В целом, активность в реализации отношений с применением договора коммерческой концессии демонстрируют предприятия различных сфер, в том числе предприятия розничной торговли. Многие из них избегают открытия новых собственных предприятий, уменьшая хозяйственные риски за счет развития фран-чайзинговой сети.

В ввиду отраслевые специфики востребованным инструментом является обратный франчайзинг, а подобная практика организации торговой деятельности вызывает интерес потенциальных инвесторов. Принятие взвешенного решения при приобретении франшизы, развитие интегрированного торгового бизнеса является способом сохранения рыночных позиций в условиях нестабильного макроэкономического воздействия.

Список использованных источников

1. Голубцова Е.В., Зверева А.О., Литовкина В.Д. Франчайзинговые взаимоотношения в розничной торговле в контексте практики налогообложения//Российский экономический интернет-журнал. 2018. № 1. С. 11.

2. Глубокова Н.Ю., Егорова Л.И. Налоговый контроль как элемент внутрифирменной контрольной среды // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-3 (53). С. 577-580.

3. Голубцова Е.В. Налоговое регулирование внешнеторговой деятельности в Российской Федерации: учебное пособие. -М.: ГОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2011. -80 с.

4. Юдникова Е.С., Ильяшенко С.Б. Вектор развития инновационного потенциала в торговле на основе внедрения «online-to-offline» коммерции // Российское предпринимательство. 2018. Т. 19. № 11. С. 3313-3322

5. Дюжов А.В. Экономико-правовые аспекты учетной политики на примере раздельного учета по НДС // Инициативы XXI века. 2014. № 4. С. 14-16.

6. Колчин С.П. Налогообложение: Учеб. пособие по программе и аттестации профессиональных бухгалтеров. Базовый курс. -М.: Издательский дом БИН-ФА, 2010. -156 с.

7. Ахмадеев Р.Г., Косов М.Е. Эффективность налоговой политики в сфере инноваций // Финансовая жизнь. 2017. № 1. С. 74-78.

8. Депутатова Е.Ю., Ильяшенко С.Б. Вопросы изучения покупательского спроса и оценки емкости рынка // Экономика и предпринимательство. 2017. № 8-3 (85). С. 56-61.

9. Малицкая В.Б. Анализ финансовых активов как одной из основных групп показателей финансового состояния организации/ В.Б. Малицкая// Аудит и финансовый анализ. 2008. №1. С. 89-96.

10. Зверева А.О., Леонова Ю.Г. Использование модели обратного франчайзинга в розничном торговом бизнесе// Экономика и предпринимательство, 2017, № 7 (84), стр.1189-1193.

11. Мастеров А.И. Управленческий учет и анализ ассортиментной и ценовой политики как инструмент повышения эффективности деятельности организации // Международный бухгалтерский учет. — 2015. — №9. — С. 27-39.

Mirolaev Alexander Andreevich Student of Master Degree, the direction of «Trade», Master Program «Organization and technology of trade business»,

Petrov Roman Andreevich

Student of Master Degree, the direction of «Trade», Master Program «Organization and technology of trade business», Plekhanov Russian University of Economics Russian Federation, 117997, Moscow, Stremyanny lane, 36 E-mail: [email protected]

INTEGRATION OF TRADING STRUCTURES WITH FRANCHISING

Summary. The proposed study reflects the specifics of the development of integrated retail trade structures based on the use of the franchise concept. The modern specificity of the work of industry organizations implies the need to use various tools in order to maintain market positions. One of them is reverse franchising, which broadcasts the basic elements of franchising models, but has some differences in economic relations between partners.

Keywords: franchising, commercial concession, reverse franchising, retail, integrated trading structures

Обратный путь к мегафермам

Furtan & Karantininis, Обратный франчайзинг: Обратный путь к мегафермам. Журнал Farm Policy, том 9, № 2, Winter Quarter, 2012 г.; стр. 39-49

4

Естественно, что более поздние подходы к проблеме фермы находились под влиянием эволюции

экономической теории, особенно новой институциональной экономики. Два самых постоянных просмотра

здесь. Один рассматривает внутреннюю экономику фирмы, тогда как другой делает акцент на внешней институциональной среде, в которой работает фирма.

Первая точка зрения следует новаторскому вкладу Коуза (1937) о «природе фирмы»

, где он исследовал фундаментальный вопрос о том, почему фирма существует. В свою очередь, ответ на этот вопрос

определяет границы (т. е. масштаб) фирмы. С этой точки зрения фирма должна сделать

выбор между тем, что производить внутри компании, а что закупать на рынке. Фермер, например

, может решить сеять с помощью собственного трактора и сеялки, но может нанять специалиста, который будет собирать урожай с помощью собственной техники.Выбор «сделать» или «купить» зависит от суммы

двух видов затрат: производственных и трансакционных. Последние представляют собой затраты на ведение бизнеса,

, аналогичные «трению» в физике. Затраты на ведение переговоров, составление контракта, торг и мониторинг

— вот некоторые примеры транзакционных издержек. Характеристики каждой

операции, будь то посев, опрыскивание, сбор урожая,

транзакционных издержек, приводят к различным производственным и

трансакционным издержкам.В зависимости от этих расходов фермер может принять решение управлять трактором сам, нанять водителя или заключить контракт с каким-либо специалистом-профессионалом. Распространите это на все виды деятельности, связанные с

фермой, и вы получите границы фермы, т.е. сферу деятельности фермы.

В крайнем случае, фермером может быть человек, сидящий в удаленном офисе, который арендует участок земли

и поручает всю деятельность специалистам. Такой формат, наверное, соблюдается не очень часто, если на

все, потому что слишком высоки риски того, что подрядчики не выполнят работы должным образом и в срок, и затраты

на контроль, например, путем найма местного менеджера.Эта ферма

сильно отличалась бы от традиционной семейной фермы, где управляющий фермой владеет большей частью своей земли, возможно,

арендует дополнительный участок у своего соседа-пенсионера, а также владеет большей частью своего оборудования и управляет им

сам с помощи других членов семьи или, может быть, какой-нибудь сезонной наемной рабочей силы.

На другом конце спектра типов ферм находится франшиза, такая как, например, производство цыплят-бройлеров

, где франчайзером является крупная корпорация, владеющая несколькими бойнями,

инкубаториями и комбикормовыми заводами.Эта корпорация заключает контракты с производителями бройлеров-«франчайзи» на выращивание

цыплят, которых франчайзер поставляет из корпоративных инкубаториев, и предоставляет производителю корма и

постоянные ветеринарные и другие технические консультации. Когда цыплята вырастают до убойного веса

, корпорация привлекает бригады «сборщиков», которые отлавливают бройлеров, а

транспортируют их на бойню корпорации для убоя и дальнейшей переработки.В этой

«цыплячьей игре» (Knoeber 1989) производителю выплачивается вознаграждение за каждый килограмм живого веса, который он доставляет, за вычетом корма и других затрат. В этой системе не существует установленной цены на цыплят — только предварительно оговоренная плата за выращивание цыпленка от имени корпорации.

6

Этот бизнес-формат является доминирующим

в производстве бройлеров и яиц в США, в меньшей степени в производстве индейки, свинины и даже в меньшей степени в

производстве говядины.Преимущества такой организации экономической деятельности хорошо резюмируются формулой

Rhodes:

Приблизительной моделью может быть франшиза быстрого питания, в которой франчайзер, такой как McDonald’s

, экономит капитал, привлекая высоко мотивированных местных менеджеров и значительно увеличивая свою прибыль. продажи

6

Оплата (или расчет) вознаграждения основана на довольно сложной системе «турнирных» контрактов, где каждый

вознаграждение фермера за килограмм зависит от относительной производительности по сравнению с производительностью пула других производителей.

Большая часть замечательных технологических достижений в бройлерном производстве связана с этой конкретной формой заключения контрактов (Knoeber 1989). С другой стороны, можно утверждать, что эта система вытеснила традиционную семейную ферму

, которая в случае производства бройлеров почти полностью вымерла.

Как «обратно разработать» успех франшизы

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Когда Фред Делука и Питер Бак основали Subway, они поставили перед собой смелую цель. Они хотели 34 ресторана за 10 лет. Более того, они позволили этому плану управлять своей стратегией и принятием решений. Когда через восемь лет у них было всего 16 магазинов, они поняли, что для достижения своей цели им нужно сделать что-то другое, поэтому они обратились к новой стратегии: франчайзингу.

С годами Subway ставила перед собой новые цели. Когда цель становилась маловероятной, компания вносила еще одно изменение в стратегию.

Здесь важное сообщение: начинайте планирование, думая о конечном результате.

Если ваша цель — в конечном итоге продать свою франшизу, не спрашивайте себя, сколько, по вашему мнению, это будет стоить. Вместо этого планируйте, чтобы это стоило того, что вы хотите получить. Вот как начать «реверс-инжиниринг» вашей цели.

1. Оцените прибыль, необходимую для обеспечения желаемой цены продажи. Как только вы узнаете, за сколько вы хотите продать и к какому сроку, вы будете готовы приступить к рассмотрению вопросов оценки.Как правило, наиболее распространенным методом определения стоимости компании является «соотношение цена/прибыль». Отношение P/E для любого конкретного бизнеса, как правило, зависит от нескольких факторов, таких как темпы роста, отрасль и то, насколько хорошо управляется компания. Но изучение продажных цен (и коэффициентов P/E) сопоставимых компаний может дать вам хорошую отправную точку. Разделив желаемую цену продажи на этот предполагаемый коэффициент P/E, вы можете приблизительно определить уровень дохода, который вам может понадобиться для достижения ваших целей.

2. Оцените количество франшиз, необходимых для достижения вашей цели по доходам. Вам нужно будет разработать план роста и финансовую модель, которые помогут вам достичь такого уровня доходов. Начните с приблизительного количества франшиз, которые вам нужно будет продать, чтобы получить соответствующий уровень дохода. Это можно сделать, оценив сумму лицензионных отчислений и доходов от продажи продуктов, которые вам необходимо получить от каждого франчайзи.

3. Рассчитать ставку роялти. Определить гонорар может быть сложно.Ваш гонорар должен быть установлен на уровне, который позволит вашим франчайзи получать адекватную прибыль, предоставляя вам возможность оказывать необходимую поддержку и получать прибыль. Ошибка в размере 1% может стоить вам буквально миллионы. Для определения роялти потребуются сравнительный анализ, анализ и финансовое моделирование, но это самое важное финансовое решение, которое вы принимаете как франчайзер.

4. Составьте план своего роста. Количество франшиз, которые вам нужно продать, должно определять ваш план роста.Вы, вероятно, захотите «нарастить» свои франшизы с течением времени, чтобы оптимизировать денежные потоки и оценку. Вы можете использовать средние показатели по отрасли, чтобы рассчитать количество рекламы франшизы, которое вам нужно будет потратить в любой конкретный год. Вы можете использовать стандартные кадровые коэффициенты (скорректированные для вашего конкретного бизнеса) и шкалы заработной платы, чтобы определить, когда вам нужно нанять определенных людей, сколько вы им будете платить и даже сколько офисных площадей вам понадобится в любой момент времени. Эти данные могут быть включены в модель денежного потока, которая покажет, сколько денег вам нужно будет потратить для достижения этих целей.

Конечно, с первого раза редко что получается идеально. Ваш анализ может сказать вам, что у вас недостаточно денег для достижения ваших целей в отведенное вам время. Возможно, вам придется вернуться к чертежной доске.

Конечно, вы можете уменьшить свою цель и начать упражнение заново. Или вы можете увеличить количество времени, которое вы посвятите достижению этой цели. В качестве альтернативы вы можете изменить свою стратегию.

Слишком часто предприниматели позволяют инерции управлять своим успехом и направлением.Но если вы хотите достичь чего-то конкретного, начните с цели, а затем сведите ее к конкретным действиям. Хотя это может быть трудным процессом, ваш результат будет пошаговой дорожной картой к успеху на ваших условиях.

«Обратная франшиза» — как Slice побуждает клиентов делать повторные заказы в их любимых пиццериях

Имея надежные цифровые каналы связи, команда Slice обратилась к данным. Рынок пиццы уделяет большое внимание обеспечению беспрепятственного опыта, который возвращает клиентов для повторных заказов.

Компания Slice нуждалась в инструменте, который позволил бы ее командам собирать данные о клиентах, понимать, как пользователи перемещаются по приложениям, и определять, где у них могут возникнуть проблемы. Команде также требовалось решение, которое высвободило бы инженерные ресурсы и позволило бы им принимать данные в любом масштабе, не перегружая свою инфраструктуру.

Slice решила внедрить Twilio Segment Connections для сбора данных, которые обеспечивают полное представление о клиенте в его приложениях, поддержке, оплате и обмене сообщениями.А Segment Protocols позволяет Slice очищать и упорядочивать исторические данные, а также обеспечивать управление данными в рамках всего бизнеса. Теперь Segment позволяет группам по продуктам и данным Slice использовать все свои инструменты, включая Twilio Programmable Messaging и SendGrid Email API, с такими же чистыми и надежными данными. Наличие сегмента сняло бремя создания новых интеграций для каждого пункта назначения и значительно сократило время и затраты команды на проектирование.

«Как менеджер по продукту, я не могу представить запуск нового продукта без Segment», — сказал Любиноски.Я постоянно использую сегмент, чтобы убедиться, что мы получаем правильные данные, чтобы лучше понять, что клиенты делают в наших приложениях. Наша продуктовая аналитика дает нам действительно важную информацию, которая помогает нам продвигать бизнес вперед».

Slice анализирует поток данных о поведении из текстовых сообщений, электронных писем и звонков, чтобы выявлять проблемы пользователей, внедрять решения, а затем повторно анализировать данные для оценки воздействия. Сегмент помогает Slice выявлять неожиданные тенденции в данных канала связи Twilio, показывая, где есть возможности для улучшения пользовательского пути, чтобы клиенты заказывали второй фрагмент.

«Передача данных о наших клиентах через Segment в наши инструменты связи Twilio значительно улучшила нашу способность понимать путь клиента от начала до конца», — сказал Андерс Кэссиди, старший директор по обработке данных в Slice. Теперь мы можем видеть, как живут наши клиенты. взаимодействие с нашим брендом, что позволяет нам проводить A/B-тестирование соответствующих способов повторного вовлечения. Это увеличило наш общий LTV».

Кроме того, компания Slice решила активировать место назначения Segment Data Lakes с запуском своего хранилища данных DataBricks.Segment Data Lakes отправляет данные клиентов Slice в свое хранилище данных в формате, оптимизированном для сокращения времени обработки. Теперь группы обработки данных могут использовать этот полный набор данных для получения более полных сведений о клиентах гораздо быстрее, чем это было возможно ранее.

«Запуск нашего хранилища данных в Databricks был значительно ускорен благодаря назначению Segment Data Lakes, — продолжил Кэссиди. — С точки зрения разработки данных Segment Data Lakes позволили нам продвинуть пункт дорожной карты продукта на целый квартал вперед.

Лучший способ спасти обанкротившуюся франшизу

способов спасти тонущую франшизу

Даже у лучших франчайзинговых систем есть слабые места. Может быть, у вас есть франчайзи, который плохо общается, или тот, кто не будет участвовать в специальных программах и предложениях. Некоторые франчайзи не участвуют в рекламе, не сообщают о продажах и не выполняют обязательства по оплате.

Эти разочарования слишком распространены и обычно являются результатом финансовых проблем.Если и франчайзи, и франчайзер готовы усердно работать, есть варианты исправления этих ошибок. Этот процесс называется отработкой, и это происходит, когда франчайзер и франчайзи придумывают внесудебный план по исправлению или смягчению последствий неудачного бизнеса. Он может включать план, предусматривающий реструктуризацию отношений франчайзи, или, в некоторых случаях, план, предусматривающий выход франчайзи из франшизы.

Плюсы и минусы тренировок

Прежде чем приступить к разработке стратегии, следует оценить индивидуальные обстоятельства каждой ситуации с точки зрения ее потенциальных преимуществ и рисков.

При осторожном обращении есть несколько преимуществ в продолжении тренировки. Разработка, как правило, дешевле, чем подача заявки на главу 11, она может поддерживать доверие клиентов и помогает сохранить положительный моральный дух франшизы.

Вам нужно действовать осторожно, потому что что-то может пойти не так, и тренировка может быть не лучшим выбором для вас. Неудачная работа может привести к множеству юридических головных болей, и вы можете тратить свое время впустую, продлевая неизбежный провал франчайзи.

Выбор лучшего плана тренировки

Если вы решите, что плюсы перевешивают минусы в вашей ситуации, вам нужно будет выбрать наиболее подходящий для вас тип тренировки. Распространенный тип тренировки называется терпение . Эта работа позволяет сторонам работать вместе, чтобы сохранить отношения франшизы. Как правило, франчайзер принимает меры, позволяющие франчайзи погасить долги с течением времени.

Другие общие решения называются стратегиями выхода , и их цель состоит в том, чтобы позволить франчайзи выйти из франчайзинговой системы с неповрежденными инвестициями.В некоторых случаях они также могут позволить франчайзеру получить полную причитающуюся плату и сохранить единицу в системе франшизы. Стратегии выхода часто связаны с поиском наилучшего способа уменьшить потери сторон.

Третье распространенное решение называется Коллективным соглашением кредиторов или Мировым соглашением. Этот метод быстрее и дешевле, чем банкротство, которое позволяет должнику выплачивать кредиторам процент от их требований в обмен на аннулирование этих требований.

Стратегия чтения ваших документов

При рассмотрении FDD и Соглашения о франчайзинге рекомендуется действовать в обратном порядке. Сначала ознакомьтесь с Соглашением о франшизе, пункт за пунктом, а затем с FDD.

Если это поможет, вы можете рассматривать Соглашение о франшизе как «аренду» товарного знака и системы, в то время как FDD частично является маркетинговым материалом. При рассмотрении вашего FDD и франчайзингового соглашения через эту призму потенциальные франчайзи могут принять более обоснованное решение.

Что делать дальше?

Если у вас есть неудачная франшиза, вам нужно принять несколько важных решений. Вам нужно решить, стоит ли вообще экономить франшизу, а затем вам нужно определить наилучшую стратегию работы для вашей ситуации.

Если вам нужна помощь в выборе наилучшего метода, позвоните в офис Spadea Lignana — это отличный способ начать. У нас есть опыт франчайзинга как в бизнесе, так и в юриспруденции, и наш экспертный совет — это именно то, что вам нужно, чтобы максимально эффективно использовать тонущий объект.

Франчайзинг

]]>

Подрыв — это термин, который вам может быть знаком, если вы внимательно следите за экосистемой стартапов. В недавнем прошлом не было более серьезного разрушителя, чем, возможно, COVID-19. На самом деле это не тот «прорыв», на который надеялись предприниматели. COVID-19 узурпировал не только предприятия, но и отрасли в целом, заставив их пересмотреть свои бизнес-модели. Это оставляет их перед довольно бинарным выбором: приспособиться или погибнуть. Отрасли, ориентированные на потребителя, такие как путешествия, гостиничный бизнес, розничная торговля и общественное питание, столкнулись с этим ударом.

Наряду с резким падением числа потребителей и доходов компании также пытаются собрать деньги. Начиная с марта каждый месяц было меньше венчурных сделок и меньшие суммы по сравнению с прошлым годом. В это время для многих из этих отраслей франчайзинг был привлекательной бизнес-моделью, к которой можно было бы обратиться — он позволяет расширяться практически без условных обязательств и, что наиболее важно, без риска долга. Франчайзинг, по сути, вращается вокруг дублирования бизнес-плана франчайзера в разных местах.Это означает, что как франчайзеру вам не только нужно гораздо меньше капитала для расширения, но и ваш риск в значительной степени ограничен капиталом, который вы инвестируете в развитие своей франшизы. Эти инвестиции часто меньше, чем стоимость открытия одного дополнительного офиса, принадлежащего компании. Поскольку отрасли вынуждены сделать шаг назад и обдумать свои бизнес-модели, как будет выглядеть будущее франчайзинга? Давайте сначала установим контекст.

Индустрия франчайзинга в Индии оценивается в 50 долларов.4BN, около 200 000 франчайзинговых точек. Такие сектора, как здоровье и благополучие, розничная торговля и общественное питание, составляют 60% всего франчайзингового бизнеса в стране. Из-за в значительной степени фрагментированного рынка неудивительно, что половина франчайзеров являются региональными брендами, а глобальные бренды занимают только 16% доли. Франчайзинг — это бизнес-модель, в которой участвуют 2 игрока —

.
  • Правообладатель: Компания, желающая получить франшизу
  • Франчайзи: Организация, которая получает лицензию на управление брендом франчайзера

 

Они подписывают соглашение о франшизе — юридически обязывающий договор между ними.После подписания договора франчайзи в первую очередь должен заплатить:

  • Аренда 
  • Роялти — % от продаж франшизы. В Индии он колеблется в районе 4-5%
  • Плата за франчайзи — авансовые платежи, которые новый франчайзи уплачивает франчайзеру

 

Качество тиражирования является одним из наиболее важных KPI франчайзинга, соблюдение которого обеспечивается Соглашением о франшизе (FA). Как и во всех деловых сделках, соглашение играет ключевую роль в обеспечении ровных отношений между двумя вовлеченными сторонами.Самое главное, это помогает решить проблему контроля качества, которая присуща этой бизнес-модели. Хорошо написанный FA надеется смягчить и уменьшить этот риск, введя надежную СОП, приемлемую для всех.

Мы искренне верим, что франчайзинг не является универсальной моделью, как это иногда рекламируется. Как и в любом бизнесе, в нем есть нюансы и закономерности, которые начинают проявляться, как только вы ныряете вглубь.

Лучшее понимание моделей франшизы

Хотя франчайзинг может показаться простым, как и все хорошие бизнес-модели, он имеет свои тонкости.Существует 4 основных типа франчайзинга, и мы наблюдали взаимосвязь между отраслью и выбранной моделью франчайзинга, каждая из которых адаптируется к сильным сторонам.

Соглашения о франчайзинге обычно заключаются в следующих договоренностях:

1) COCO — Принадлежит компании, эксплуатируется компанией

2) FOFO — Франчайзинговое владение, франчайзинговое управление

3) COFO — компания, управляемая франшизой

4) FOCO/FICO — Франшиза принадлежит/инвестируется, управляется компанией

 

             

         Различные бизнес-модели франчайзинга

Также важно понимать типы франшиз с точки зрения операций:

Деловые франшизы — Они могут использовать товарный знак франчайзера, но, что более важно, он получает всю систему для ведения бизнеса и продвижения продукта и/или услуги.Это самый популярный тип франчайзинговой системы, который обычно упоминается, когда речь идет о франчайзинге. Наиболее популярными отраслями являются фаст-фуд, розничная торговля, рестораны, бизнес-услуги и фитнес.

Продуктовые франшизы — основаны на отношениях между поставщиком и дилером, когда франчайзи распространяет продукты франчайзера. Франчайзер лицензирует свою торговую марку, но обычно не предоставляет франчайзи полную систему для ведения своего бизнеса. Это очень популярно среди производителей безалкогольных напитков, таких как Coca-Cola и Pepsi.

Инвестиционные франшизы — Это крупномасштабные проекты, требующие крупных капиталовложений. Франчайзи обычно вкладывают деньги, а затем позволяют франчайзерам управлять бизнесом и получать прибыль от своих инвестиций. Эта модель преобладает в индустрии гостеприимства.

Компания почти всегда начинает свою деятельность с модели COCO, а когда бренд хорошо зарекомендовал себя, компания переходит на другие модели. Кроме того, магазины COCO в сотрудничестве с франчайзи могут дополнительно развивать и совершенствовать операционные стандарты, маркетинговые концепции, а также стратегии продуктов и ценообразования.Мы заметили корреляцию между типами франшиз и моделями, в которые они диверсифицируются:

1. FOFO — Принят компаниями для более быстрого расширения бизнеса/присутствия бренда и выхода на совершенно новые рынки с помощью местных бизнесменов. В этой модели обучение персонала осуществляется Компанией и передается франшизе для наблюдения за операциями. Бизнес-франшизы и продуктовые франшизы (например, спортивные залы и рестораны QSR) обычно идут на это. Это самая распространенная форма франчайзинга — ее придерживаются почти 70% всех франшиз.

2. COFO- Применяется компаниями, когда они хотят сократить свои операционные расходы. При этом компания сдает в аренду операции бизнеса заинтересованной франшизе. Эта модель применяется Компанией только на хорошо зарекомендовавших себя рынках, где компания работала и получала высокую отдачу от инвестиций.

3. FOCO/FICO — Эта модель очень популярна в индустрии гостеприимства. Поскольку отрасль вращается вокруг предоставления услуг, компания должна нести ответственность за выполнение операций и поддержание качества.Компания находит заинтересованную франшизу, чтобы предоставить капитал для развития проекта, и после того, как отель построен, компания берет на себя управление. Очень интересно, что это следует за обратной системой роялти, где франчайзер платит франчайзи.

Франчайзинг или не франчайзинг?

Это подводит нас к первому пункту: Франчайзинг работает лучше всего, когда ваш бизнес продает продукт, а не услугу. Просто потому, что бизнес, ориентированный на продукты, легче воспроизвести, чем бизнес, основанный на услугах.Услуги, предоставляемые людьми, требуют навыков и последовательности, что в совокупности способствует повышению качества. Как мы уже упоминали, контроль качества является самым большим препятствием во франчайзинге, и продуктовые компании изящно преодолевают его.

Чтобы лучше понять это, давайте рассмотрим индустрию общественного питания. В этом участвуют два основных игрока: QSR и рестораны.

1) QSR по сути являются сборочными линиями. У них есть сильная местная цепочка поставок, приготовление пищи требует объединения легкодоступных ингредиентов, а меню ограничено.Сами QSR должны иметь последовательный, простой внешний вид, ощущение и даже музыку в каждом месте. Меню также одинаковы от места к месту, и потребители наслаждаются узнаваемым, знакомым опытом, независимо от того, где они находятся, с надежным уровнем качества. Эта потребность в постоянстве и поддержании качества делает QSR идеальной отраслью для франчайзинга. Фактически, из 10 крупнейших франшиз в мире 7 являются QSR.

2) В ресторанах, где можно пообедать, гораздо больше глубины, чем в ресторанах QSR.Мало того, что их предложения в меню более обширны и продуманы, от них также ожидается значительное количество услуг. Воспроизвести эти услуги и навыки, необходимые для приготовления пищи, становится невероятно сложно. Это отсутствие стандартизации плохо согласуется со структурой франшизы, и становится трудно идти в ногу с высокими стандартами. Кроме того, рестораны, где можно пообедать, требуют гораздо больше капиталовложений для создания, а обучение сотрудников обходится дороже.

Таким образом, мы считаем, что там, где обслуживание является важной частью опыта, франчайзинг не является хорошим выбором.

                             

                     % франшизы от общего числа магазинов

Аналогичная тенденция наблюдается и в сфере розничной торговли, где компании не так широко используют франчайзинг. Розничная торговля может быть далее разбита на торговые точки с одним брендом и торговые точки с несколькими брендами. Мы заметили, что масштабы франчайзинга, как правило, склоняются в сторону торговых точек с одним брендом, хотя они никогда не бывают так широко франчайзинговыми, как в пищевой промышленности. Это связано с тем, что обслуживание является сложной частью опыта, особенно в индустрии моды.

Мультибрендовые магазины, такие как Aditya Birla Fashion Group (ABFG), работают по франшизе, но их мотивация уникальна: ABFG, открывающаяся в городах уровня 2/3, делает их привлекательным брендом в этом регионе. Они признали огромные языковые и культурные различия по всей стране и использовали франшизы, чтобы получить местные знания и ориентироваться в местных реалиях.

Это подводит нас ко второму пункту: Франшизы — это отличный способ выйти на зарубежный рынок по гораздо более низкой цене, а также с использованием всех местных ноу-хау .Франчайзинг не только предоставляет франчайзеру финансовый рычаг, но также позволяет ему использовать человеческие ресурсы, подписываясь на местных предпринимателей. Франчайзинг имеет первостепенное значение для обеспечения обслуживания клиентов с учетом местных условий и повышения прибыльности.

Подробнее о двух компаниях: McDonalds и Dominos

К настоящему времени стало совершенно ясно, как и почему индустрия быстрого обслуживания является фаворитом франчайзинга. Чтобы понять, как это работает в реальной жизни, давайте поближе познакомимся с двумя легендами франчайзинга: McDonalds и Dominos.

93% всех их магазинов работают по франшизе. Как «Макдоналдс» удалось так быстро и так успешно работать по франшизе? Простой. В соответствии с франшизой McDonald’s McDonald’s владеет или арендует территорию и здание ресторана. Договоры франчайзинга обычно заключаются на 20 лет. Согласно их финансовым отчетам, у них есть недвижимость на 40 миллиардов долларов — забудьте о гамбургерах и картошке фри, McDonald’s — это многомиллиардная компания по недвижимости! По сути, они являются арендодателями своих франшиз. Это также помогает им диверсифицировать свои доходы.Вместо того, чтобы просто зависеть от роялти, они также зарабатывают за счет арендной платы, выплачиваемой франшизой.

Переход к более франчайзинговой бизнес-модели — блестящая долгосрочная стратегия. Доход от аренды и роялти, получаемый от франчайзи, обеспечивает более предсказуемый и стабильный поток доходов с течением времени при значительно более низких операционных затратах и ​​рисках. Хотя рестораны, управляемые компанией, имеют более высокие доходы по сравнению с ресторанами, работающими по франшизе, они вносят меньший вклад в валовую прибыль и чистую прибыль компании. В каком-то смысле это похоже на то, как у McDonald’s есть бизнес-модель по подписке, когда франчайзи платит фиксированную сумму каждый месяц, что приводит к регулярному доходу.

                                          

                           Рост доходов и прибыли для франшиз McDonalds

                            Источник: Финансовая отчетность McDonalds

 

Давайте переключим наше внимание на пиццу: Domino’s тоже очень хорошо внедрила модель франчайзинга.Если вы думаете, что 93% — это пугающая цифра, Dominos на 97% работает по франшизе. Их потоки доходов в основном приходятся на 3 бизнес-сегмента: магазины в США, международные франшизы и наличие надежной цепочки поставок. Доход от цепочки поставок в основном поступает от поставки оборудования и расходных материалов в магазины США и других стран, что составляет большую часть их выручки.

70% всех заказов — это поставки, поэтому им не нужно иметь много недвижимости. Устойчивость этой модели франчайзинга зависит от сбора роялти и поддержания надежной цепочки поставок.Соглашения о франшизе Domino обычно заключаются на 10 лет, и они взимают 5,5% роялти за свою франшизу. Когда они вошли в Индию, они объединились с Jubilant Foodworks в соглашении о мастер-франшизе, чтобы хорошо ориентироваться в стране. Этот подход объединения с местным игроком на иностранном рынке оказался чрезвычайно полезным. Несмотря на то, что это модель с небольшими активами, Dominos все же удалось использовать франчайзинг в свою пользу — это можно объяснить ее надежной цепочкой поставок.

                        

 

             Вклад цепочки поставок в общий доход Domino

Источник: финансовые отчеты Domino

 

Франчайзинг во времена COVID-19

Теперь, когда мы много говорили о франшизах и установили некоторый контекст, мы возвращаемся к нашему вопросу: какое влияние COVID-19 окажет на франчайзинг? Мы думаем, что это может пойти двумя путями.

1. Физические магазины станут менее популярными. Будут существовать только открытые кухни и склады, поскольку люди очень опасаются посещать людные места. Даже высокоэффективные QSR, такие как KFC, расширяют свои темные кухни. Это снижает требуемые капиталовложения, и, таким образом, компания может просто владеть всеми магазинами и управлять ими самостоятельно. Потребители также становятся все более осведомленными о гигиене, и это требует более жесткого контроля качества. Трудно поддерживать качество всех франшиз, и поэтому франчайзинг как концепция резко сократится.

2. Доступ к капиталу становится все труднее, так как люди ограничены в финансовом отношении — у них недостаточно денег, чтобы открыть свои собственные магазины. Франчайзинг как альтернативная форма приобретения капитала делает его более привлекательным вариантом. Поскольку франчайзи предоставляет весь капитал, необходимый для открытия и эксплуатации подразделения, это позволяет компаниям расти, используя ресурсы других. Используя чужие деньги, франчайзер может стать практически свободным от долгов.

 

Завершение

Франчайзинг определенно имеет свои преимущества, и мы много говорили о его достоинствах.Но франчайзинг в Индии также может быть особенно рискованным, потому что в Индии нет правовой базы для франшизы. Это просто охватывается широким определением «передачи технологии». Это усугубляет проблему контроля качества, поскольку Соглашение о франшизе может быть использовано, а обращение в суд займет целую вечность.

Что мы находим действительно интересным во франчайзинге, так это то, что, хотя это не универсальное решение всех проблем бизнеса и, безусловно, не подходит для всех предприятий, в тот момент, когда вы понимаете, что это правильная бизнес-модель для вас, она работает как чудеса. .При правильном использовании он может предоставить вам легкий доступ к капиталу, помочь вам выйти на иностранные рынки с меньшими затратами и улучшить ваши оценки. Так что выбирайте инструменты с умом.

Гаурав Мария, председатель FranchiseIndia, очень хорошо выразилась: «Франчайзинг подобен картине — она должна быть идеальной, чтобы привлечь кого-то, кто купит ее, установит и будет восхищаться ею вечно». Сравнивая франчайзинг с искусством, он предлагает теорию — теорию Пикассо. Он устанавливает структуру для всех, от местных брендов до конгломератов, выходящих на зарубежный рынок, для франчайзинга.

Источник: Franchise India

 

Особая благодарность г-ну Арунабху Синха за то, что он нашел время и поделился с нами своими знаниями и идеями об этом пространстве.

Аудиокнига недоступна | Audible.com

  • Эвви Дрейк начинает больше

  • Роман
  • По: Линда Холмс
  • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
  • Продолжительность: 9 часов 6 минут
  • Полный

В сонном приморском городке штата Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом спустя почти год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, и Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих самых страшных кошмарах, называют «криком»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

  • 3 из 5 звезд
  • Что-то заставило меня продолжать слушать….

  • По Каролина Девушка на 10-12-19

Цепные реакции франшизы — финансовый директор

В то время это казалось хорошей идеей. Чтобы запустить новый бренд на беспощадном розничном рынке продуктов питания, руководство Boston Chicken использовало новую модель франчайзинга.Он предлагал чрезвычайно щедрые кредиты для привлечения крупных, опытных франчайзи, которые затем расширили сеть ресторанов с рекордной скоростью, тем самым заняв доминирующее положение в категории фаст-фуда, заменяющего домашнюю еду. Такой стремительный рост подогрел акции, что, в свою очередь, позволило компании из Голдена, штат Колорадо, собрать средства для дальнейшего финансирования франшизы.

Но к октябрю прошлого года единственным блестящим моментом в Boston Chicken было то, как быстро он загорелся, поскольку компания подала заявку на защиту в соответствии с главой 11 Закона США.С. Кодекс о банкротстве. Что пошло не так? Модель франчайзинга была интригующей, хотя фактически представляла собой обратный франчайзинг. Вместо того, чтобы использовать франчайзи для того, чтобы взять на себя риски расширения, компания взяла на себя большую часть риска через свои щедрые финансовые сделки. Но затем, поскольку франчайзи поспешно открывали новые рестораны в городских районах с высокими затратами, им не удавалось добиться высоких доходов, необходимых для безубыточности.

Между тем, по словам аналитиков, финансовый отдел Boston Chicken не смог внимательно следить за прибыльностью ресторанов, а его стратегам не удалось сохранить уникальную направленность концепции.Рынки были обмануты, потому что финансовые отчеты франчайзера не должны отражать прибыльность франчайзи — в данном случае большие убытки. «Boston Chicken нужно было постоянно привлекать больше денег, чтобы покрыть операционные убытки», — говорит Кристофер М. Вайс, аналитик Sutro & Co. в Лос-Анджелесе. «Кто действительно пострадал, так это государственные инвесторы». По мере того как долги компании росли, а продажи в магазинах падали, рынки закрывали краны. (Марк Стивенс, ушедший в отставку с поста финансового директора прошлой весной, недоступен для комментариев.)

Разделите риск

Крах Boston Chicken поднимает вопрос: как успешно вести франчайзинговую деятельность в условиях растущей конкуренции? Ответ заключается в том, что это балансирующий акт, который включает предоставление стимулов франчайзи, гарантируя, что они останутся прибыльными. «Финансовый директор играет все более важную роль в прогнозировании и проведении анализа по мере развертывания программ, чтобы обеспечить приемлемую отдачу от инвестиций и хорошую синергию», — говорит Льюис Дж.Рудник, старший партнер чикагской юридической фирмы Rudnick & Wolfe, которая представляет франчайзеров.

Но, как финансовые координаторы предприятий, которые фактически имеют многочисленные партнерские отношения, финансовые директора франчайзеров имеют особенно сложную работу. Они должны принимать решения, которые понравятся франчайзи, помогая сделать их прибыльными, а затем убедить франчайзи в ценности стратегий. «В случае операции, принадлежащей компании, вы можете запросить изменение; с франшизой вы должны использовать влияние и управленческие навыки», — говорит Скотт Колабуоно, финансовый директор Norrell Corp., поставщик услуг временного трудоустройства из Атланты.

Рост франчайзингового бизнеса сам по себе делает успешный франчайзинг еще более сложным. Сегодня франчайзинг можно найти в 75 отраслевых категориях (по сравнению с 67 в 1990 году) и включает 3000 отдельных предприятий. Согласно оценкам Международной ассоциации франчайзинга, расположенной в Вашингтоне, округ Колумбия, которая представляет франчайзи, франчайзи и их поставщиков, сегодня в стране насчитывается около 663 000 франчайзинговых точек.

В этой конкурентной среде финансовая функция должна была стать более сложной. Финансовые директора крупных франчайзеров должны справляться со всеми проблемами, с которыми сталкиваются их коллеги за пределами франчайзинга, и часто вдобавок управлять легионами автономных предпринимателей. Используя сложные инструменты и методы, финансовые отделы разрабатывают компьютеризированные системы контроля для мониторинга продаж, роялти и прибыльности. Крупные франчайзеры назначают дочерние финансовые отделы разветвленным предприятиям и брендам.И заключение сделок становится обычным явлением, когда бренды, продукты и целые франчайзинговые операции практически регулярно переходят из рук в руки.

Бостонская курица дает наглядный урок финансовых стратегий, которые идут наперекосяк. Следующие четыре примера подчеркивают более успешные результаты и ключевую роль, которую финансовые директора играют в настоящее время во франчайзинговом бизнесе. Одна компания полностью полагается на франчайзи и соответственно разделяет риски; другой поддерживает своих франчайзи за счет приобретения брендов; треть сдерживает рост; и четвертый подчеркивает консолидацию.

Управление почтовыми ящиками

Mail Boxes Etc., дочерняя компания U.S. Office Products Co. (USOP) из Вашингтона, округ Колумбия, представляет собой крайнюю степень управления всей компанией с франчайзи. Основанная в 1980 году, компания имеет более 3000 центров в США и 600 за границей, а к 2000 году планирует увеличить их число до 5000.

Преимущество полностью франчайзинговой компании заключается в максимально возможном росте при минимально возможных затратах и ​​риске. Если бы компания управляла своими собственными центрами, ей нужно было бы иметь минимальное количество центров в каждом регионе, чтобы оправдать расходы на региональное управление, говорит Махасти Серадж, вице-президент по финансам.Вместо этого Mail Boxes из Сан-Диего решили нести только расходы на поддержку франчайзи.

В отличие от Boston Chicken, франчайзи Mail Boxes берут на себя практически все инвестиционные риски, а головной офис предоставляет некоторые варианты займов. Чтобы помочь франчайзи получить быстрое финансирование для покупки мебели и оборудования, Mail Boxes предоставляет лизинг на сумму до 40 000 долларов США по рыночным ставкам. В настоящее время у компании есть непогашенные договоры капитальной аренды на сумму около 6 миллионов долларов США, представляющие собой кредиты примерно 900 операторам. Если квалифицированный «региональный франчайзи», который покупает право продавать франшизы магазинов в регионе и предоставляет некоторые вспомогательные услуги в обмен на определенные гонорары, хочет добавить новые центры, компания ссудит до 70 процентов стоимости района.

Почтовые ящики

также предоставляют ссуды отдельным франчайзи, которые хотят приобрести больше торговых точек. В настоящее время компания регистрирует дебиторскую задолженность на сумму 28 миллионов долларов США, представляющую кредиты франчайзи. «Компания решила финансировать это расширение из внутренних источников, потому что считает, что получит более высокую прибыль, чем можно было бы получить от альтернативных инвестиций», — говорится в отчете 10K за 1997 финансовый год, последнем до приобретения USOP. Проценты, полученные по векселям к получению в 1997 и 1998 финансовом году, составляли почти 10 процентов.

Не беспокоясь об операциях центра, принадлежащего компании, и всех службах поддержки франчайзи, корпоративный персонал Mail Boxes может сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг или «центров прибыли» для магазинов. Компания заключает 10-летние контракты со своими франчайзи, в которых указываются центры прибыли, которые должны предлагать их торговые точки (в настоящее время от 10 до 15), включая все, от аренды почтовых ящиков до доставки, копирования, отправки по факсу, канцелярских товаров и денежных переводов. Перед продлением контракта у франчайзи есть возможность добавить новые услуги.Недавние дополнения, такие как национальные счета, в которых клиенты и сотрудники крупных корпораций имеют доступ к услугам почтовых ящиков, в сочетании с внутренним ростом увеличили рост продаж существующих центров. Продажи в тех же магазинах выросли на 12 процентов в первой половине 1999 финансового года по сравнению с 9,2 процента в 1998 финансовом году (исключая влияние забастовки United Parcel Service в 1997 году).

Серадж больше всего заботится о том, чтобы валовые продажи подразделения продолжали расти и чтобы компания вовремя выплачивала гонорары.Если подразделения отстают, что случается несколько раз в год, команда Сераджа тщательно изучает финансы и с помощью операций и юридического отдела пытается определить проблему и возможные решения. Например, она говорит: «Если с продажами все в порядке, но затраты высоки, [подразделение] может концентрироваться не на том центре прибыли».

При наличии хороших финансовых систем высокие темпы роста реальны. Рост выручки компании был сильным, примерно на 15 процентов в год, начиная с 1995 финансового года (исключая 1998 финансовый год, когда забастовка UPS и приобретение USOP повлияли на результаты).Рост выручки за первые шесть месяцев 1999 финансового года составил 11 процентов, а маржа операционной прибыли приблизилась к 21 проценту.

Стань великим

Руководство AFC Enterprises Inc. взяло обанкротившуюся компанию с двумя брендами курицы (Church’s и Popeyes) и в общей сложности около 1800 ресторанов и перестроило ее, наладив тесные творческие отношения с франчайзи. Сегодня шесть брендов группы продаются в 25 странах в количестве 3200 единиц, из которых около 77 процентов продаются по франшизе.

В 1992 году в AFC в Атланте прибыло новое руководство, чтобы вывести ее из банкротства, в котором она барахталась больше года. Первый приоритет: восстановить продажи и прибыль. «Финансовый отдел должен был решить, направить ли свой капитал на «переосмысление» ресторанов, построить больше ресторанов или просто провести техническое обслуживание существующих ресторанов», — объясняет Джеральд Уилкинс, финансовый директор с 1995 года. реконструкция изношенных объектов сетей — их модернизация по цене от 75 000 до 150 000 долларов за единицу.

Компания выполняла работы по собственным ресторанам с 1993 по 1998 год; франчайзи начали в 1994 году, когда увидели, что улучшения могут повысить результаты. Продажи в ресторанах, управляемых компанией, после ремонта выросли на 10–15 процентов. И прибыль взлетела на 15-20 процентов в год. Например, рентабельность операционной прибыли ресторана, принадлежащего компании Черча, увеличилась с 15,5% в 1993 году до 21% в 1998 году. Такой же рост наблюдался и у Popeyes. AFC ушла в плюс в 1996 году с 3 долларами.4 миллиона чистой прибыли, а с 1993 года прибыль до вычета процентов, налогов, долга и амортизации (EBITDA) увеличивалась в среднем на 23 процента в год, в основном благодаря новому имиджу.

франчайзи закончат ремонт в ближайшее время. Компания не публикует результаты франчайзи, заявляя только, что средняя маржа выше, чем у ресторанов, управляемых компанией, и продемонстрировала аналогичный процентный прирост.

Персонал Wilkins выступает в качестве ресурса для франчайзи. Он опрашивает 600 франчайзи, собирая отчеты о прибылях и убытках по их подразделениям, чтобы увидеть продажи, общие и индивидуальные затраты в процентах от продаж.Затем финансы разбивают единицы на несколько категорий доходов. Если прибыльность ресторана падает ниже средней в своей категории, финансовый отдел передает эту информацию франчайзи. «Они будут просить нас или финансистов в брендах помочь им понять, как воспроизвести некоторые методы, используемые более прибыльными франчайзи», — говорит Уилкинс.

AFC дополнительно помогает своим франчайзи, покупая новые бренды, которые она может им представить — бренды, которые могут дать операторам до 30% прибыли до уплаты налогов.«Если вы владелец франшизы, вы скорее предложите эти возможности своим франчайзи, чем поручите это кому-то другому», — говорит Уилкинс. За последние два года Уилкинс помог организовать приобретение пекарни Chesapeake Bagel Bakery, Seattle Coffee и Cinnabon International. Чтобы установить закупочные цены, Уилкинс оценивает, является ли концепция широко «франчайзинговой» и могут ли существующие франчайзи брендов выполнять свои постоянные обязательства по разработке новых подразделений. Цены устанавливаются как кратные EBITDA, поскольку ключевым показателем успеха ресторана является его денежный поток.В последние годы цены колебались от четырех до восьми раз по EBITDA.

Уилкинс надеется сделать AFC публичной этой осенью. «Тогда, — говорит он, — у франчайзи будет более заметный франчайзер с большим капиталом для роста, а также с более мотивированными людьми, работающими в брендах».

Включите тормоз

Корпорация McDonald’s представляет собой пример того, как даже дедушка франчайзинга может вызвать недовольство своей семьи, а затем должен наладить отношения. В середине 1990-х сеть U.Франчайзи S., которые управляют 85% из более чем 12 500 местных ресторанов, испытывали все большие затруднения, поскольку компания открывала тысячи новых ресторанов, что поглощало их продажи. Между тем, многие из новых ресторанов были плохо расположены и имели посредственные первоначальные продажи. Более того, в 1996 году McDonald’s разозлил франчайзи своей программой «Франчайзинг 2000» — набором обременительных критериев, которым должны были соответствовать франчайзи, чтобы продлить свои контракты и получить больше ресторанов. (Франчайзинг 2000 был ликвидирован в 1998 году.)

Эти проблемы, а также несколько громких провалов в меню поджарили доходы McDonald’s. Операционная прибыль США снизилась на 9 процентов в 1996 году и увеличилась всего на 6 процентов в 1997 году, до 1,2 миллиарда долларов, в то время как общая операционная прибыль в 1996 году не изменилась и выросла почти на 7 процентов в 1997 году, до 2,6 миллиарда долларов.

Столкнувшись с этими цифрами и некоторыми судебными исками со стороны франчайзи, «McDonald’s наконец признал, что многие его стратегии не отвечают интересам франчайзи», — говорит Митчелл Спайзер, аналитик Lehman Brothers.Как говорит исполнительный вице-президент и финансовый директор Майкл Конли: «Нельзя разрабатывать вещи, которые вредят оператору и помогают компании или акционерам. Это уравновешивание. Нам нужно было мотивировать операторов».

Во-первых, руководство замедлило рост подразделения. Чистая сеть новых ресторанов в США увеличилась всего на 286 в 1997 г. по сравнению с 726 в 1996 г. и почти 2000 в совокупности в 1994 и 1995 гг. (В 1997 г. сеть открыла 1824 ресторана за границей). в Соединенных Штатах, и так открылась сеть из 125 в Штатах.

Замедление позволило финансовому отделу совместно с отделом недвижимости направить больше ресурсов на поиск мест, где новые рестораны не только должны иметь хорошие продажи, но и не причинят чрезмерного вреда существующим ресторанам. Это также сократило капитальные расходы McDonald’s в США на 300 миллионов долларов в 1997 году по сравнению с уровнем 1996 года. «Медленный рост подразделения — это хорошо, гораздо более разумно», — говорит Дик Адамс, консультант по франчайзингу из Сан-Диего, который управляет ассоциацией франчайзи McDonald’s.

McDonald’s также децентрализовал управление в США, создав пять географических подразделений, каждым из которых руководит президент подразделения, штаб-квартира которого будет располагаться на местах, а не в штаб-квартире в Оук-Брук, штат Иллинойс. В то же время расходы на маркетинг были перемещены с 75% национальных и 25% местных до 50/50, что дало операторам больше возможностей для участия в рекламе. Однако представитель франчайзи Адамс называет эти шаги «несобытиями», потому что он не видел никаких доказательств смещения маркетинговых долларов, а также потому, что пять подразделений просто заменяют восемь предыдущих зон.McDonald’s возражает, что новая система возлагает на региональных менеджеров гораздо большую ответственность за результаты, чем раньше. Адамс приветствует ликвидацию франчайзинга 2000 года.

По крайней мере, некоторые из этих инициатив сработали. В августе прошлого года продажи среднего полноразмерного франчайзингового ресторана выросли почти на 20 000 долларов. В течение сентября прибыль франчайзинга в США выросла на 7 процентов в годовом исчислении. Общий корпоративный операционный доход от операций в США вырос на 12 процентов до 1,03 миллиарда долларов.

Объединить

Avis Rent-A-Car Inc. достигла стадии зрелости, на которой она получает больше преимуществ от владения подавляющим большинством своих торговых точек, чем от их франчайзинга. В 1997 году компания приобрела двух последних крупных франчайзи.

Покупки были частью растущего внимания в индустрии проката автомобилей к акционерной стоимости, поскольку большинство крупных агентств по аренде попали под господство рынков через первичное публичное размещение акций и выделение.Теперь арендаторы делают больше, чем когда-либо, чтобы увеличить прибыль за счет значительного повышения цен и повышения эффективности.

В 1997 году, когда Avis, тогда находившаяся под контролем франчайзера HFS Inc. (теперь Cendant Corp.), планировала IPO, она также планировала купить своего крупнейшего франчайзи, First Gray Line Corp. First Gray Line, базирующаяся в В Лос-Анджелесе было 70 торговых точек и годовой объем продаж около 200 миллионов долларов. В то время офисы, контролируемые корпорациями, составляли 73 процента офисов U.S. в Гарден-Сити, штат Нью-Йорк.С. доходы. «Мы спросили, есть ли смысл для нас не владеть лицензией в Южной Калифорнии?» — говорит финансовый директор Кевин Шихан, который до прихода в Avis в 1996 году был старшим вице-президентом HFS.

Приобретение за 195 миллионов долларов увеличило выручку и прибыль Avis. Если раньше компания получала 5% от годового объема продаж Gray Line в качестве гонораров, то теперь она зачислила в свои бухгалтерские книги все 200 миллионов долларов продаж бывшего франчайзи плюс 11 миллионов долларов прибыли. Затем, в мае прошлого года, Avis потратила около 220 миллионов долларов (включая 136 миллионов долларов долга) на покупку компании Hayes Leasing Co., базирующейся в Далласе., продажи которой в 1997 году составили 77 миллионов долларов.

Эти два приобретения привели к значительной экономии средств. Они устранили расходы на транспортировку, связанные с тем, что автомобили из офисов, управляемых компанией в Сан-Франциско, оставляли во франчайзинговых офисах в Южной Калифорнии и наоборот, а также аналогичные явления на маршруте Хьюстон-Даллас. Также были сэкономлены запасы и операции бэк-офиса, где Avis уволила около 120 человек. Экономия средств по обеим сделкам составляет 10 миллионов долларов в год, что является значительным показателем для бизнеса, в котором норма прибыли после уплаты налогов составляет всего 2-3 процента в год.

Поскольку приобретение First Gray Line произошло незадолго до IPO в сентябре 1997 г., «это придало предложению немного ажиотажа», — говорит Шиэн. Компания использовала часть привлеченных 359,3 миллиона долларов для погашения долга за приобретение франчайзи; вторичное предложение на сумму 204 миллиона долларов в марте прошлого года заплатило за приобретение Hayes.

За девять месяцев, закончившихся в сентябре, прибыль Avis до вычета налогов выросла на 49,5% в годовом исчислении до 59,9 млн долларов. Согласно годовому отчету, скачок отразил более высокие доходы и снижение затрат и расходов в процентах от выручки.Прямые операционные расходы составили 40,6% доходов в 1998 г. по сравнению с 42,1% годом ранее.

Сегодня Avis контролирует офисы, которые приносят 91% доходов в США. Но у него по-прежнему есть 71 франчайзи, которые управляют примерно 400 агентствами на небольших рынках и получают более 200 миллионов долларов дохода. (В 1997 г. получатели генеральных лицензий в иностранных регионах принесли 12% консолидированной выручки Avis в размере 2 млрд долларов.)

Аналитик Lehman Brothers Джеффри Кесслер говорит: «Важно, чтобы Avis не покупала всех франчайзи в областях, которые нерентабельны», чтобы компания могла управлять своими собственными торговыми точками.

В 1950-х годах Уоррен Эвис использовал франчайзинг для расширения своего нового агентства по аренде автомобилей по всей стране. Сегодня Avis — это зрелая компания, приоритетом которой больше не является расширение. Таким образом, франшизы играют второстепенную роль.

А как насчет Бостонской курицы? Аналитики считают, что компания выживет, хотя и не как франчайзер. В рамках своих усилий по спасению себя от банкротства сеть недавно завершила преобразование оставшихся франчайзинговых ресторанов в собственные торговые точки, процесс, который она начала в 1997 году.Теперь вернемся к основам.

Хилари Розенберг — писатель-фрилансер из Нью-Йорка

.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*