Ключевые показатели деятельности предприятия: разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

Содержание

Ключевые показатели деятельности Группы Газпром

Запасы углеводородов в соответствии со стандартами PRMS(1)

2014

2015

2016

2017

2018

Доказанные и вероятные запасы газа, млрд м3

23 510,7

23 705,0

23 855,1

24 146,6

24 255,1

Доказанные и вероятные запасы газового конденсата, млн т

848,6

933,3

1 018,9

1 105,7

1 090,2

Доказанные и вероятные запасы нефти, млн т

1 374,4

1 355,4

1 378,7

1 360,0

1 335,4

Всего доказанные и вероятные запасы углеводородов(2), млрд барр. н. э.

169,6

171,4

173,3

175,7

176,1

Производственные показатели

2014

2015

2016

2017

2018

Добыча природного и попутного газа(1), млрд м3

444,9

419,5

420,1

472,1

498,7

Добыча нефти(1), млн т

43,5

44,0

47,2

48,6

48,3

Добыча нестабильного газового конденсата(1), млн т

14,5

15,3

15,9

15,9

15,9

Всего добыча углеводородов(1), (2), млн барр. н. э.

3 325,0

3 171,0

3 201,9

3 550,2

3 720,7

Переработка природного и попутного газа, млрд м3

30,5

31,2

31,0

30,8

31,1

Переработка нефти и газового конденсата, млн т

68,0

66,8

65,9

64,1

67,4

Производство электроэнергии(4), млрд кВт⋅ч

155,4

148,0

157,5

156,6

153,2

Производство тепла, млн Гкал

125,2

118,6

129,5

127,3

131,2

Реализация углеводородов

2014

2015

2016

2017

2018

Объемы реализации газа, млрд м3

     

Россия

234,0

221,2

214,9

229,9

239,7

Дальнее зарубежье(3)

159,4

184,4

228,3

242,0

243,3

Страны БСС(3)

48,1

40,3

33,2

35,0

38,1

Всего

441,5

445,9

476,4

506,9

521,1

Объемы реализации нефти и газового конденсата(5), млн т

     

Россия

4,7

5,3

5,9

4,3

2,7

Дальнее зарубежье

9,8

9,8

17,1

21,6

21,2

Страны БСС

1,2

1,9

1,7

1,7

1,7

Всего

15,7

17,0

24,7

27,6

25,6

(1) С учетом доли Группы в запасах и добыче компаний, инвестиции в которые классифицированы как совместные операции.

(2) Группа Газпром осуществляет управленческий учет запасов и добычи углеводородов в метрических единицах измерения. В настоящем Отчете пересчет объемов запасов и добычи газа, нефти и газового конденсата из метрической системы в баррели нефтяного эквивалента выполнен исходя из соотношений: 1 тыс. м3 природного газа = 6,49 барр. н. э., 1 т нефти = 7,33 барр. н. э., 1 т газового конденсата = 8,18 барр. н. э.

(3) Продажи в странах Европы, БСС и других странах включают как экспорт газа из Российской Федерации, так и продажу объемов газа, приобретенных Группой за пределами Российской Федерации.

(4) С учетом зарубежных активов.

(5) Объемы реализации нефти и газового конденсата без учета внутригрупповых продаж.

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Трегулова Н.Г.

ORCID: 0000-0001-7242-9920, Кандидат экономических наук, Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал), ФГБОУ ВО «ДГТУ» в г.Шахты

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация

В статье изложены вопросы, связанные с необходимостью определения своей группы показателей для различных предприятий.  Определено, что какие бы ключевые показатели деятельности предприятия не были выбраны, они должны отражать цели организации, быть ключом к их достижению, а также должны быть исчислимыми (измеримыми). Приведены примеры показателей деятельности с поставленными целями предприятия. Выбирая ключевые показатели, важно сфокусироваться на тех из них, без которых достижение целей предприятия не подставляется возможным.

Ключевые слова: персонал, предприятие, эффективность, цели.

Tregulova N.G.

ORCID: 0000-0001-7242-9920, PhD in Economics, Institute of services industry and businesses (branch), FGBOU VO «DSTU», Shahty

PERFORMANCE INDICATORS AS A TOOL TO ACHIEVE THE GOALS OF THE COMPANY

Abstract

The article presents the issues associated with the need to determine its group of indicators for different businesses. Determined that whatever key performance indicators of the enterprise were not selected, they must reflect the organization’s goals, be key to their achievement, and must be quantifiable (measurable). Examples of linking performance indicators with the objectives of the enterprise. Choosing key performance indicators, it is important to focus on those without which the achievement of the goals of the company is not substituted possible.

Keywords: personnel, enterprise, efficiency, goals.

Каждое предприятие в процессе своего развития и роста рано или поздно сталкивается с необходимостью разработки и реализации стратегических подходов, в том числе и в системе управления персоналом. Усилия, потраченные на их реализацию, рискуют оказаться неоправданными, если не будет поставлена и достигнута цель формирования и поддержания лояльности сотрудников предприятия. В данном вопросе важно учитывать те факторы, которые приводят к эффективному исполнению сотрудниками предприятия своих обязанностей, что влияет на их мотивацию. Технологии управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей, общим для которых является то, что все они относятся к методам целевого управления, то есть управленческим подходам, основанным на формализации целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей [1, С.97].

Современный инструментарий оценки эффективности бизнеса достаточно широк: от набора классических финансовых показателей до новых концепций экономической добавленной стоимости и сбалансированной системы показателей. Однако по мере того как предприятия растут, и их система управления развивается, руководителям все сложнее становится понять, какие именно продукты, процессы и подразделения влияют на эффективность бизнеса [2, С.92].

Организация станет преуспевать гораздо больше, если не пожалеет усилий на выявление и формулирование своего видения, миссии и ценностей. Они должны быть определены таким образом, чтобы и персонал и менеджмент ощущали их на интуитивном уровне и помнили о них ежедневно [3, С.24].

Ключевые показатели деятельности – это исчислимая система мер, определяемая заранее, отражающая наиболее важные факторы на пути к достижению целей предприятия. От предприятия к предприятию они могут и будут отличаться:

  • одним из показателей успешной деятельности коммерческих структур может являться процент дохода, который приносят повторно обращающиеся потребители;
  • образовательное учреждение может сконцентрироваться на итоговых оценках учащихся;
  • в оценке работы «горячей» телефонной линии, наряду с прочими показателями деятельности организации, может использоваться среднее время ожидания на линии или количество вызовов со временем ожидания на линии менее одной минуты;
  • в секторе социального обеспечения показателем деятельности предприятия может служить общее количество удовлетворенных обращений.

Существует достаточно большое количество систем определения эффективности деятельности организации. Каждый руководитель может выбрать именно ту систему планирования, мотивации, организации и контроля, которая будет подходить ему [4, С.60].

Во всем мире одним из самых эффективных измерителей организационных успехов является результативность производственно-хозяйственной деятельности, отражающая коэффициент полезного действия по затратам и результатам.

Какие бы ключевые показатели деятельности предприятия не были выбраны, они должны отражать цели организации, быть ключом к их достижению, а также должны быть исчислимыми (измеримыми). В общем случае показатели эффективности должны рассматриваться в долгосрочной перспективе. Постоянным должно оставаться и то, что они собой представляют, и то, как они измеряются. Цели по каждому конкретному показателю деятельности могут изменяться вместе с общей корректировкой целей предприятия, а также по мере приближения к достижению цели.

Организация, имеющая цель «быть самой прибыльной компанией в отрасли», в качестве ключевых выберет показатели, отражающие прибыль и другие финансовые показатели. «Доналоговая прибыль» и «собственный капитал» одни из таких показателей, в то же время, «отчисления на благотворительность» таким показателем не станут. С другой стороны, деятельность образовательного учреждения не нацелена на максимизацию прибыли, его ключевые показатели будут другими, такими как «средний выпускной балл» и «успешное трудоустройство выпускников», весьма точно отражающими цели и задачи образовательного учреждения.

Если у показателя деятельности должно быть значение, значит должен быть и способ его определить и измерить. Показатель «повысить количество повторных обращений» бесполезен, пока не будет определено, как отличить первичные и повторные обращения потребителей. Показатель «стать самой популярной компанией» невозможно применить в силу того, что популярность компании не поддается измерению и сравнению с чужой популярностью.

Предприятию важно четко определить для себя показатели эффективности и оставаться верным им из года в год. Для показателя деятельности «рост продаж» важно заранее определить, что имеет значение, количество реализованного товара или услуг, или выручка от продаж, как денежное выражение роста продаж. Будет ли оборот рассчитываться по оплате или по отгрузке? Будет ли учитываться по сделкам прайс-лист или цена, фактически зафиксированная в сделках?

По всем показателям деятельности необходимо также устанавливать и цели. Цель предприятия стать «работодателем мечты» может включать такой показатель, как «текучесть кадров». Допустим, данный показатель будет сформулирован как «общее число увольнений сотрудников по любым причинам, поделенное на общее число сотрудников на начало периода», а измеряться он будет путем сбора информации из информационной системы отдела кадров, тогда цель должна быть сформулирована как «снижение текучести кадров на 5 процентов в год» – это ясная цель, каждый поймет ее и будет в состоянии предпринять определенные шаги для ее достижения.

Несмотря на то, что многие показатели деятельности можно измерить, это не делает их ключом к успеху предприятия. Выбирая ключевые показатели, важно сфокусироваться на тех из них, без которых достижение целей предприятия не подставляется возможным. Ограниченное количество показателей должно помочь всем сконцентрировать свое внимание на достижении одних и тех же показателей.

Это вовсе не означает, что предприятие должно иметь всего лишь несколько показателей. Наоборот, предприятие должно иметь три-четыре общих для всех показателя эффективности, а каждый отдел, в свою очередь, четыре-пять показателей, служащих достижению целей по общим для предприятия показателям эффективности.

Так, показатель предприятия «увеличение удовлетворенности потребителей» будет по-разному отражен в показателях эффективности различных его подразделений. Производство будет руководствоваться показателем «снижение выбраковки продукции», а отдел продаж показателем «скорость реакции на запрос коммерческого предложения». Успех производства и отдела продаж в достижении целевых показателей по данным показателям послужит общей цели предприятия в достижении его целей.

Принимая во внимание тот факт, что управление персоналом предприятия как единым целым, пусть даже и на уровне отделов, направлений, а не на уровне отдельных личностей, следует уделить особое внимание применимым в данном контексте приемам управления группой, коллективом. Очевидно, реальное управление на уровне группы (коллектива компании) является формальным: оно ограничено созданием структур и должностных инструкций [5].

Когда рассматриваются устойчивые связи системы отношений внутри коллектива, то очевидно, что вне зависимости от принципов управления персоналом, никуда не уйти от постановки адекватных целей и правильной оценки ситуации в этой области, а управление людьми можно и нужно упорядочить, сделать системным.

Предприятие, имеющее ключевые показатели эффективности, соответствующие достижению его целей, поддающиеся измерению, может использовать их для оценки производительности труда. Использование ключевых показателей дает работникам ясное представление о том, что имеет значение на предприятии, чего от них ждут. А предприятие в целом использует показатели деятельности для управления эффективностью. Важно, чтобы деятельность сотрудников предприятия соответствовала его целям, достижению целевых значений ключевых показателей деятельности или их превышению. Демонстрация сотрудникам соответствия достижения ими целей по ключевым показателям и роста их благосостояния может служить дополнительным мотивом для каждого из них.

Список литературы / References

  1. Кочнев А. BSC, KPI и другие показатели / А. Кочнев // Финансовый директор. – 2012. – № 1-2.С.96-107.
  2. Смагулов А.С. Факторы влияющие на повышение эффективности промышленного предприятия / А.С. Смагулов // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. – № 2-3 (33). С.92.
  3. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Д. Парментер. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.
  4. Богумилова Е. Д. Ключевые показатели деятельности организации: сущность и значение / Е. Д. Богумилова // Материалы XV межвузовской конференции молодых ученых 2012 г. Электронная библиотека БГУ УО «Государственный институт управления и социальных технологий БГУ». С.60-62 – URL: http://elib.bsu.by/ bitstream/123456789/27158/1/ Богумилова_Ключевые%20показатели.pdf (дата обращения: 12.01.2017).
  5. Тамберг В. Новая парадигма управления человеческими ресурсами / В. Тамберг // Высокий брендинг. – URL: http://newbranding.ru/concept/new-management (дата обращения: 12.12.2016).

Список литературы на английском языке / References in English

  1. Kochnev A. BSC, KPI i drugie pokazateli [BSC, KPI and other indicators] / A. Kochnev // Finansovyj director [Finance Director]. – 2012. – № 1-2.P.96-107. [in Russian]
  2. Smagulov A.S. Faktory, vliyayushchie na povyshenie ehffektivnosti promyshlennogo predpriyatiya [Factors influencing the increase in efficiency of industrial enterprises] / A.S. Smagulov // Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel’skij zhurnal [International research journal]. – 2015. – № 2-3 (33). P.92. [in Russian]
  3. Parmenter D. Klyuchevye pokazateli ehffektivnosti. Razrabotka, vnedrenie i primenenie reshayushchih pokazatelej [The KPIs. Development, implementation and application of critical indicators] / D. Parmenter. – M. : ZAO «Olimp-Biznes», 2008. – 288 p. [in Russian]
  4. Bogumilova E. D. Klyuchevye pokazateli deyatel’nosti organizacii: sushchnost’ i znachenie [Key performance indicators of organizations: nature and importance] / E. D. Bogumilova // Materialy XV mezhvuzovskoj konferencii molodyh uchenyh 2012 g. Elektronnaya biblioteka BGU UO «Gosudarstvennyj institut upravleniya i social’nyh tekhnologij BGU» [Materials of the XV interuniversity conference of young scientists 2012. Electronic library of BSU EE “State Institute of management and social technologies of BSU”]. P.60-62 – URL: http://elib.bsu.by/bitstream/123456789/27158/1/ Bogumilova_Klyuchevye%20pokazateli.pdf (accessed: 12.01.2017). [in Russian]
  5. Tamberg V. Novaya paradigma upravleniya chelovecheskimi resursami [A new paradigm of human resources management] / V. Tamberg // Vysokiy brending [High branding]. – URL: http://newbranding.ru/concept/new-management (accessed: 12.12.2016). [in Russian]

Цели и Ключевые показатели эффективности отдела снабжения

ЦЕЛЬ 1: Поддержка производственных потребностей

•Понимание производственных нужд
•Закупка материалов и услуг:
— По приемлемым ценам
— У надлежащих источников
— В соответствии со спецификациями, отвечающим нуждам конечного пользователя
— В должном количестве
— Со своевременной доставкой
— Для соответствующего потребителя

ЦЕЛЬ 2: Эффективное управление процессом закупок и базой снабжения

В целях эффективного управления процессом закупок и базой снабжения, отдел снабжения должен следовать основным этапам, перечисленным ниже:
• Определить потенциальные возможности, где команда отдела снабжения может привнести ценный вклад:
— Оценка и отбор поставщиков на основе общепринятых этических норм и стандартов
а) Все закупки должны осуществляться в соответствии с принятыми процедурами по закупкам
б) Проектирование и другие функциональные данные являются частью данного процесса
в) Контракты будут заключаться при участии отдела снабжения
г) Активно вовлекать команды по отбору и оценке

— Анализ спецификаций или объема работ
а) Анализ требований к поставляемым материалам или услугам
б) По возможности предлагать альтернативные стандартизированные материалы, которые могут сократить расходы компании
в) Периодический анализ категорий может обеспечить оптимизацию производственных требований

— Отдел закупок будет играть роль основного контакта с поставщиками
а) Управление базой снабжения, выявление и уменьшение рисков
б) Поиск новых потенциальных поставщиков и развитие сотрудничества
в) Совершенствование и развитие имеющихся неконкурентоспособных поставщиков
г) Определение методов для присуждения контрактов
д) Поддержка местного производства (местные закупки) с учетом социальной ответственности по возможности без ущерба Цели № 1

• Управление внутренними производственными процессами
— Управление персоналом отдела снабжения
— Разработка и соблюдение политик и процедур
— Внедрение и усовершенствование соответствующих технологий и систем
— Определение стратегии и структуры снабжения
— Обеспечение лидерства в снабжении организации
— Обеспечение профессиональной подготовки и возможностей роста для сотрудников

ЦЕЛЬ 3:Установить тесное сотрудничество с другими подразделениями организации

— Постоянная поддержка связи с внутренними потребителями в целях достижения лучшего понимания требований и интеграции
— Своевременная поддержка проактивной связи с внутренними потребителями
— Обмен информацией, например тенденции рынка, цены, качество, доставка, прогнозирование и спрос
— Отмечать достижения

ЦЕЛЬ 4: Поддержка целей и задач организации

— Разработка стратегий снабжения, отвечающих стратегиям компании в целом:
а) Мониторинг рынков поставок и тенденций, т.е. повышение цен на материалы, дефицитные материалы, изменения в поставке, и определение потенциального воздействия этих тенденций на компанию
б) Определение критически необходимых материалов и услуг необходимых для поддержки стратегий компании в ключевых сферах деятельности в особенности во время реализации новых проектов
в) Соответствие потребности компании в наличии диверсифицированной и глобальной базы снабжения
г) Разработка альтернатив и резервных планов, которые соответствуют планам компании
д) Отчетность по качеству по мере необходимости и постоянное развитие связей
е) Разработка ключевых показателей эффективности для сотрудников отдела снабжения, которые будут поддерживать цели и задачи организации

Ключевые показатели эффективности:

1) Управление запасами
— Ежемесячный мониторинг расходов на складские запасы, прямые затраты, оплату за услуги
— Основные реагенты и расходные материалы на основе принципа Парето 80/20 – наличные запасы в среднем обеспечивают 2-3 месяца; закупочные цены по сравнению с бюджетом; мониторинг тенденций рынка
— Процентное соотношение инвентаризации запасов, предусмотренных по договорам на основе фиксированных цен (товары низкой стоимости и высоким оборотом)
— 95% составляет уровень сервиса стандартного запаса и 100% составляет уровень сервиса критических товаров, страховочного запаса, основных реагентов и расходные материалы
2) Показатели деятельности поставщика
— Ценовая структура, скидки, условия оплаты на основе принципа Парето 80/20
— Мониторинг времени выполнения заказа
— Отчет о недостатках
3) Показатели деятельности закупщика
— Сэкономленные средства (ежемесячно) по установленным категориям
— Обработка RFQ/PR; данные по факту в сравнении с запланированными (2 недели для регулярных; 1-3 рабочих дня для срочных)
— Затраты/Количество PO/Количество Единиц товара у каждого закупщика
4) Анализ расходов на международные и местные закупки
— Ориентир на увеличение местных закупок
— Объявление в газете

Управление по ключевым показателям эффективности в оконном бизнесе

Необходимость повышения эффективности бизнеса отмечают в качестве приоритета большинство игроков оконного рынка. Как правило, это формулируется в следующих задачах:

Каждая из вышеперечисленных задач требует оценки эффективности внедрения. И помочь в этом нам может KPI.

Key Performance Indicator — специальная система измерителей эффективности бизнеса, позволяющая фокусировать внимание руководителя на управление ключевыми факторами получения и удержания долгосрочных конкурентных преимуществ. Реализация этих преимуществ означает способность компании создавать стоимость. Поэтому в основе концепции управления по КРI лежит тезис, что главная финансовая цель компании заключается в максимизации ее стоимости. Это не означает, однако, отрицания других, нефинансовых целей компании. Концепция управления по КРI исходит из их разной значимости для управленческих уровней: финансовыми целями руководствуются топ-менеджеры, в то время как нефинансовые цели служат побудительными мотивами для остальных сотрудников предприятия.

С помощью построения дерева ключевых показателей эффективности компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Тем самым состав системы KPI уникален для каждого конкретного случая: каждый KPI создается для конкретного руководителя и привязывается к конкретной цели в иерархии целей компании.
В результате менеджмент предприятия получает рабочий механизм управления, позволяющий:

1. Выделение набора показателей эффективности, KPI:

3. Внедрение регулярного менеджмента:

4. Реализация KPI во внутренней информационной системе.


По моему глубокому убеждению, внедрение KPI поможет серьезно поднять не только уровень управляемости и прозрачности компании, но и в краткосрочной перспективе позволит принять управленческие решения, направленные на существенное повышение рентабельности за счет снижения непродуктивных расходов и переориентации на достижение целей, напрямую связанных с успешным развитием и ростом компании. Управление по KPI может применяться как для контроля за финансовыми показателями, такими, как рентабельность и объем продаж, так и для достижения стратегических задач по улучшению качества или сокращению сроков производства продукции. KPI различается по уровню приложения на KPI компании, KPI подразделения и KPI конкретных сотрудников. В данной статье рассмотрено приложение метода KPI в отделе продаж оконной компании. На мой взгляд, именно этот отдел в оконных компаниях более всего нуждается в ключевых показателях эффективности в силу отсутствия регулярной оценки деятельности отдела по параметрам, отличным от объема продаж.

Показателями эффективности в отделе продаж могут стать следующие показатели:

Количество первичных расчетов сделанных каждым сотрудником(Kпр).
Низкий показатель этого индикатора может свидетельствовать о низкой мотивации или о слишком низкой эффективности рекламной службы предприятия. Также это может говорить о неоправданно высоком количестве продавцов в отделе продаж. Данный показатель необходимо сравнивать со средними показателями по отрасли в регионе.

Отношение количества заключенных договоров к количеству первичных расчетов, сделанных каждым сотрудником(Iд=Kдпр, где Кд – количество договоров, заключенных продавцом).
Низкий уровень показателя может говорить о слабой профессиональной подготовке продавцов, либо о большой доле времени, затрачиваемом на заключение одного договора.

Отношение фонда оплаты труда продавца к объему продаж, сделанных продавцом(IФОТ= ФОТ/Vпр, где ФОТ – фонд оплаты труда сотрудника за период, Vпр— объем продаж, произведенный сотрудником за период). Данный показатель необходимо сравнивать со средними показателями по отрасли в регионе. Низкое значение будет приводить к потере наиболее квалифицированных сотрудников вследствие ухода к конкурентам с более высоким показателем по этому параметру. Высокое значение будет значить слишком высокие расходы на каждую сделку и, следовательно, более низкую рентабельность по сделке.

Отношение накладных расходов отдела продаж к объему продаж (Iнр=НР/Vпр, где НР – накладные расходы за период). Данный показатель по мере возможностей следует минимизировать. При этом необходимо следить, чтобы снижение показателя не приводило к понижению объема продаж.

Отношение объема продаж дополнительных опций и услуг к общему объему продаж по каждому сотруднику отдела продаж(IДО=VДО/Vпр, где VДО— объем продаж дополнительных опций и услуг). Низкий уровень этого показателя может говорить о низком профессионализме, слабой информированности продавца или же свидетельствовать об отсутствие мотивации(в виде дополнительных бонусов) к продвижению дополнительных опций.

Отношение общего объема предоставленных продавцом скидок к объему продаж (IСК=Vск/Vпр, где Vск— объем предоставленных скидок за период). Высокий уровень данного показателя может свидетельствовать о слишком высоком уровне розничных цен, об отсутствие у продавцов аргументов, помимо снижения цены, в борьбе за клиента или о низкой мотивации у продавцов на продажу с минимальной скидкой.

Отношение суммы расходов коммерческого отдела и объема предоставленных скидок к объему продаж (Iр=(HP+ФОТ+Vск)/Vпр). Высокое значение данного показателя говорит о неэффективности коммерческой службы и о необходимости уделить внимание уровню накладных расходов.


В качестве иллюстрации приведем таблицу динамики изменения индикаторов за 6 месяцев для отдельного пункта приема заказов оконной компании (таб. 1).

Таблица 1

Ед. изм.

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Кпр

шт

602

583

721

735

739

768

Кд

шт

90

90

114

114

129

143

Vпр

$

35000

34900

42500

42000

43300

44800

VДО

$

6800

6900

7400

7800

8700

9300

Vск

$

2900

3000

3800

3700

2900

2860

ФОТ

$

750

749

825

820

833

848

НР

$

1900

1900

1850

1950

2000

1980

Iд

%

15.0

15.8

15.8

15.6

17.5

18.6

IФОТ

%

2.1

2.1

1.9

2.0

1.9

1.9

Iнр

%

5.4

5.4

4.4

4.6

4.6

4.4

IДО

%

19.4

19.8

17.4

18.6

20.1

20.8

Iск

%

8.3

8.6

8.9

8.8

6.7

6.4

Iпр

%

15.9

16.2

15.2

15.4

13.2

12.7

На пункте работает один продавец. В накладные расходы включена аренда, телефония, необходимые канцелярские товары. Руководство требует оценить результат автоматизации офиса в мае и обучения продавца в июле. Как видно из таблицы после автоматизации в мае выросло количество первичных расчетов, сделанных продавцом в пункте приема. С другой стороны индикатор Iд практически не изменился вплоть до проведенного обучения. Результатом обучения стал рост процента заключаемых договоров от первичных расчетов и рост доли дополнительных опций в общем объеме продаж. Общим результатом проведенных мероприятий стал рост объема продаж на 28% с одновременным снижением доли расходов на поддержание точки приема заказов с 15,9% до 12,7% от объема продаж.

Внедрение индикаторов является первым шагом к повышению эффективности отдела продаж. Вторым шагом может являться привязка уровня бонусов продавцов и руководителя отдела продаж к достигнутым значениям индикаторов. Таким образом, компания может поощрять продавцов не только за достигнутый объем продаж, но и за снижение уровня накладных расходов, увеличение доли дополнительных опций в объеме продаж. Для компаний, практикующих бесплатный выезд замерщиков, может быть введен показатель коммерческой эффективности бесплатных замеров – отношение количества заключенных после бесплатных замеров договоров к количеству замеров. Дополнительных индикаторов может быть множество в зависимости от тех задач, которые руководство ставит перед отделом продаж и исполнение которых собирается контролировать.

Применение KPI в службе замеров.

От профессионализма замерщиков многое зависит в работе компании. В первую очередь для установки ключевых показателей необходимо определить, какие именно параметры можно измерять в службе замеров, а затем из них отобрать те, что согласуются с приоритетами компании. Ключевыми показателями эффективности могут стать следующие параметры:


Количество замеров сделанных сотрудником (Ккз) – низкий показатель данного параметра может говорить о низкой производительности труда сотрудника, либо о большой потере времени на перемещение сотрудника между объектами, на которых проводятся замеры.


Количество договоров, заключенных после замеров, сделанных замерщиком (Ккд). Данный параметр не имеет смысла рассматривать отдельно. Важно его отношение к колочеству сделанных замеров.

Отношение количества договоров, заключенных после замеров, сделанных сотрудником, к количеству замеров (Iдзкд/Ккз) – данный параметр свидетельствует об интегральной оценке коммуникативных и профессиональных навыков сотрудника, поскольку его низкий уровень может говорить о негативном восприятии клиентом сотрудника компании.


Оценка сотрудника клиентом (Кок) — применяется дополнительно к предыдущему параметру для интегральной оценки сотрудника. При каждом проведенном замере службой маркетинга (или службой качества) проводится опрос, оценивается сотрудник по профессиональным и коммуникативным навыкам.

Количество сорванных замеров (Ксз) –могут учитываться все замеры, которые должны были быть сделаны сотрудником, но были отменены или перенесены на другое время по причине срыва срока замера.

Доля замеров с ошибками (Iош) – процент замеров, сделанных с ошибками за последние шесть месяцев.

Отношение фонда оплаты труда замерщика к количеству проведенных замеров(IФОТЗ= ФОТ/Ккз, где ФОТ – фонд оплаты труда сотрудника за период) — параметр показывает расходы на оплату труда одного замера, проведенного данным сотрудником. При комбинации с накладными расходами(транспортные и пр.) можно получить стоимость одного замера проведенного сотрудником.


Отношение фонда оплаты труда замерщика к количеству договоров, заключенных после замеров (IФОТД= ФОТ/Ккд, где ФОТ – фонд оплаты труда сотрудника за период)— параметр показывает средние расходы на оплату труда замерщика на один заключенный договор.


Отношение фонда оплаты труда замерщика к объему продаж, сделанных после замеров этого сотрудника (IФОТ= ФОТ/Vпр, где ФОТ – фонд оплаты труда сотрудника за период, Vпр— объем продаж произведенный по замерам сотрудника)— параметр показывает средние расходы на оплату труда замерщика на один рубль сделанных продаж. Высокий показатель данного параметра(в среднем по службе замеров) снижает рентабельность и конкурентоспособность предприятия.


Отношение среднего объема продаж на один договор, сделанный после замеров сотрудника, к среднему по компании объему продаж на один договор (IСР=VПРЗ/VПРС, где VПРЗ — средний объем продаж на один договор, сделанный после замера сотрудника, VПРС— средний по компании объем продаж на один договор). Низкий уровень этого показателя может говорить о непрофессионализме, слабой информированности замерщика или же свидетельствовать об отсутствие мотивации(в виде дополнительных бонусов) к увеличению прибыли компании.


Отношение суммы расходов службы замеров к объему продаж (Iр=(HP+ФОТ)/Vпр, где НР – накладные расходы службы замеров за период, ФОТ – фонд оплаты труда сотрудников службы замеров за период, Vпр- объем продаж. произведенный по проведенным замерам). Высокое значение данного показателя говорит о неэффективности службы замеров и о необходимости уделить внимание уровню накладных расходов.

Таблица 2

Ккз

Ккд

Iдз

Кок

Ксз

Iош

ФОТ

IФОТЗ

IФОТД

Vпр

IФОТ

IСР

Иванов

60

55

91,7%

4.3

4

0,1%

469

7.82

8.53

31900

1,47%

1,281879

Петров

70

66

94,3%

4.8

3

0,18%

480

6.86

7.27

33000

1,45%

0,961409

Сидоров

90

70

77,8%

4

11

0,33%

395

4.39

5.64

24500

1,61%

0,747763



191








89400


468.0628


Рассмотрим пример (таблица 2).

В службе замеров работают три сотрудника. Как видно из таблицы, их результативность сильно различается. Так, замерщик Сидоров сделал за месяц 90 замеров у клиентов, тогда как Иванов за тот же период произвел лишь 60 замеров.

Если мы посмотрим результативность замеров (параметр Iдз), то картина изменится. Лучшая результативность по этому параметру у Петрова. Более 94% его замеров приводят к заказу окон в компании.

Анализируя дальше, мы увидим, что Петров имеет также лучшую оценку своей работы клиентом (параметр Кок). Это говорит о лучшей в отделе коммуникативной составляющей его работы с клиентом. В тоже время средний объем заказа после его замера ниже среднего по отделу, что может говорить о его недостаточном профессионализме (или плохом знании дополнительного ассортимента компании, что не дает ему возможность предлагать клиенту дополнительные опции и услуги). Возможно, стоит уделить внимание его обучению, чтобы повысить отдачу от его работы.

Последнее, на что стоит обратить внимание, анализируя работу Петрова, — это самая низкая относительная стоимость замера в оформленных по его замерам заказах (параметр IФОТ).

Оценивая работу Иванова с худшим показателям по количеству замеров, надо учитывать, что у него лучший показатель по среднему размеру заказа после его замера (параметр Iср). Это может говорить о высоком профессионализме и умении предлагать дополнительные опции. Это дает возможность при существенно более низком количестве замеров показывать результат по объемам продаж(Vпр) и относительной стоимости замера в стоимости заказа(IФОТ) близкий к результатам лидера (по этим параметрам) Петрова.

При рассмотрении результатов замерщика Сидорова надо обратить внимание на самую низкую в отделе оценку его работы клиентами(параметр Кок) и худший показатель по среднему размеру заказа после его замера (параметр IСР). Это говорит о том, что в коммуникативном и профессиональном плане этот замерщик слабее Иванова и Петрова. Также у него самый низкий показатель по сорванным замерам (параметр Ксз). Возможно проблемы с планированием его работы (распределение замеров среди замерщиков). Об этом же косвенно говорит и самое большое количество распределенных на него замеров (параметр Ккз). Такое сочетание показателей чаще всего означает, что сотрудник работает в авральном режиме. Неудивительно, что Сидоров имеет самый высокий показатель доли ошибок в проведенных замерах (параметр Iош). Необходимо уделить внимание распределению загрузки в отделе замеров, возможно, следует добавить штатную единицу в отдел.

Применение KPI в отделе монтажа оконной компании.

Монтажники проводят с клиентом больше времени, чем все остальные службы вместе взятые. Поэтому впечатление от компании во многом зависит от их работы. Кроме того, на этапе монтажа необходимо пристальное внимание уделять качеству, поскольку брак при монтаже явление не менее частое, чем брак на производстве. Следующие параметры могут стать ключевыми показателями эффективности для отдела монтажа:

Количество изделий смонтированных бригадой(Ки) – количество изделий смонтированных за отчетный период бригадой.

Стоимость услуг оказанных бригадой(Vус) – стоимостное выражение, произведенных бригадой работ за отчетный период.


Отношение фонда оплаты труда бригады монтажников к стоимости услуг, оказанных бригадой (IФОТ= ФОТ/Vус, где ФОТ – фонд оплаты труда бригады монтажников за период) — параметр показывает средние расходы на оплату труда бригады монтажников на один рубль оказанных услуг. Высокий показатель данного параметра (в среднем по монтажным бригадам) снижает рентабельность и конкурентоспособность предприятия. Низкий показатель увеличивает текучесть кадров в службе монтажа. Рекомендуется придерживаться среднего по отрасли значения для Вашего региона.

Отношение стоимости расходных материалов к стоимости услуг, оказанных бригадой (Iрм= Vрм/Vус, где Vрм – стоимость расходных материалов израсходованных бригадой монтажников за период) – данный параметр показывает отношение бригады к экономии материалов. Высокий показатель этого параметра снижает рентабельность оказываемых услуг. Слишком низкий показатель может свидетельствовать об экономии за счет качества.


Доля сорванных монтажей(Iсм) — процентное отношение количества монтажей обещанных, но не оказанных в срок к общему количеству монтажей. Высокий показатель данного параметра увеличивает недовольство клиента и свидетельствует о перегрузке либо неправильном планировании работы отдела монтажа.


Процент брака(Iбр) – процент оказанных услуг, позднее забракованных собственной службой качества или по обращению клиента. Высокий показатель свидетельствует о непрофессионализме бригады и может привести к дискредитации работы всей компании, поскольку «довольный клиент рекомендует компанию в среднем трем знакомым, а недовольный сообщает о своем недовольстве в среднем десяти потенциальным покупателям».


Отношение суммы расходов отдела монтажа к объему оказанных услуг (Iр= Vр/Vус, где Vр- расходы на фонд оплаты труда, накладные расходы, стоимость расходных материалов). Высокое значение данного показателя говорит о неэффективности отдела монтажа и о необходимости снижения уровня накладных расходов или повышения стоимости оказываемых услуг.

В данной статье описаны самые простые показатели эффективности, которые с большой вероятность подойдут любой оконной компании. В более сложных случаях, когда компания ставит перед собой серьезные цели, потребуется разработка показателей конкретно под потребности данной компании. Но даже и в этих случаях приведенная здесь информация окажется полезной для анализа регулярной деятельности компании.

Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании (Дипломная работа)

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

1.1 Понятие KPI — ключевые показатели деятельности

1.2 Роль ключевых показателей работы в стратегическом управлении бизнесом

1.3 Структура и классификация KPI

1.4 Критерии определения ключевых показателей деятельности

Глава 2. Методология разработки ключевых показателей деятельности компании

2.1 Разработка системы KPI

2.1.1 Принципы разработки системы KPI

2.1.2 Виды систем, отличительные характеристики и особенности разработки

2.1.3 Анализ методов разработки KPI

2.2 Регламентирующие документы системы KPI

2.2.1 Матрица стратегий, Матрица стратегических целей, Матрица KPI

2.2.2 План разработки ключевых показателей деятельности

2.3 Мотивация и KPI

2.3.1 Применение системы KPI для мотивации персонала

2.3.2 Основные этапы разработки системы мотивации на базе KPI

Глава 3. Разработка проекта ключевых показателей деятельности для компании

3.1 Характеристика предприятия и анализ существующей стратегии

3.2 Определение стратегических целей компании

3.3 Определение критериев для выявления ключевых показателей деятельности

3.4 Формирование проекта по разработке ключевых показателей деятельность

3.4.1 Планирование работ над проектом

3.4.2 Выявление бизнес-процессов организации, разработка KPI

3.4.3 Разработка схемы стратегических целей и счетных карт

3.4.4 Декомпозиция работ

3.4.5 Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений и системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности — KPI

3.5 Внедрение KPI в Компании

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы

Финансовый кризис 2008 года продемонстрировал Российским руководителям, что интуитивное ведение бизнеса может быть пагубным для предприятия. В свете последних событий стратегическое планирование получает все большее распространение. Несколько лет назад в нашей стране вообще не существовало такого понятия как стратегическое планирование, планированием занимались только крупные предприятия и то, чаще всего, составление стратегического плана было формальным и недейственным. Сегодня разрабатывать системы стратегического управления стали даже мелкие компании, которые стремятся к эффективному управлению и развитию.

Овладение наукой стратегического планирования в сложившихся экономических условиях стало как никогда актуально. Новые условия требуют от руководителей бизнеса и нового подхода к управлению предприятием, и новых умений ставить и решать задачи.

В мировой практике существует множество методов и технологий управления организацией, значительное распространения получила системы ключевых показателей деятельности (KPI).

Данный метод основывается на стратегии компании и процессе выбора стратегических целей организации, их четкого формулирования и разработки способов достижения этих целей с помощью ключевых показателей деятельности. Ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicators) — это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Система KPI служит, прежде всего, для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.

Именно стратегическое управление готовит компанию к будущему, задает долгосрочное направление развития компании. Система KPI — это, своего рода, стандартизированная форма управления персоналом. Система KPI дает руководителю средства для достижения цели, повышая эффективность трудовых ресурсов организации.

В задачи системы KPI входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; определение параметров оценки персонала; выявление взаимосвязей сотрудников компании, мотивация персонала, формирование внутренней среды, благоприятствующей эффективной деятельности сотрудников.

Таким образом, система KPI – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.

Степень разработанности темы

Анализ литературных источников показал, что теоретически очень мало разработок в области формирования системы KPI. Данный метод пришел в России из стран Европы и Америки и носит преимущественно прикладной характер. Если в России система ключевых показателей деятельности применяется не более десяти лет, то зарубежные специалисты внедряют данную систему в организации уже несколько десятков лет. На сегодняшний момент разработчики пришли к выводу, что не может быть универсальной, четкой и однозначной структуры, однако некоторые пункты должны присутствовать в каждой системе KPI.

Большая часть разработок в исследуемой области принадлежит американцам и специалистам других европейских стран. В России последние годы консалтинговые компании также разрабатывают методики внедрения системы ключевых показателей деятельности, однако единой общепринятой формы для всей страны не существует.

Цель дипломной работы. Целью настоящей дипломной работы является разработка проекта системы KPI для коммерческой организации, действующей в области информационных технологий РГРКОМ.

Задачи исследования

  1. Изучить теоретические аспекты KPI и их особенности для Российского бизнеса.

  2. Проанализировать виды KPI и систем ключевых показателей деятельности.

  3. Изучить существующие методики разработки систем KPI.

  4. Систематизировать информацию о разработке системы KPI, методологии составления системы ключевых показателей деятельности, структуре и содержании.

  5. Выявить наиболее эффективный и подходящий способ формирования системы KPI при имеющихся условиях.

  6. Разработать проект системы ключевых показателей деятельности для организации.

Объект исследования

Объектом исследования в настоящей дипломной работе является РГРКОМ

Предмет исследования

Предметом исследования является процедура разработки системы KPI в организации.

Теоретическая и методологическая база исследования

Методологической основой дипломной работы является системный подход к формированию ключевых показателей деятельности.

Теоретической базой являются исследования отечественных и зарубежных ученых, бизнесменов, специалистов в области менеджмента, управления персоналом, финансового анализа, предпринимательского дела.

Структура работы

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка использованной литературы.

В первой главе мы рассмотрели понятие ключевые показатели деятельности, определили роль KPI в стратегическом управлении компании, проанализировали виды систем KPI.

Во второй главе изложена методология разработки системы ключевых показателей деятельности.

В третьей главе – практическая часть исследования – разработка проекта системы ключевых показателей деятельности для телекоммуникационной компании РГРКОМ.

Важнейший компонент управления эффективностью предприятия

Когда дело доходит до управления эффективностью предприятия (EPM), метрики и ключевые показатели эффективности ( KPI ) являются важным компонентом. Эти KPI помогают руководителям понять, как их бизнес работает в соответствии с поставленными целями, чтобы ускорить процесс принятия решений. Чтобы обеспечить полное понимание того, как в настоящее время работает бизнес, руководители должны использовать комбинацию как отстающих, так и опережающих KPI .

Показатели, ключевые показатели эффективности и системы показателей

Что такое КПЭ?

Концепция метрик KPI является ключевым компонентом EPM и помогает руководству сконцентрироваться на том, как организация работает в соответствии с заранее определенными критически важными целями и задачами. Эти KPI обычно сообщаются руководителям и менеджерам через отчеты, информационные панели или оценочные листы, которые доставляются в электронном виде. Показатели управления   , на которых делается акцент, различаются в зависимости от отдела и отрасли.Таким образом, в то время как отдел кадров может отслеживать текучесть кадров, отдел продаж может следить за конвейером и коэффициентом охвата. Финансы КПЭ могут включать:

  • Остаток продаж (DSO)
  • Рентабельность собственного капитала (ROE)
  • Оборотный капитал
  • Отношение долга к собственному капиталу
  • Оборачиваемость запасов
  • Маржа валовой прибыли
  • Маржа чистой прибыли

Как лучше всего определить ключевые показатели эффективности?

В связи с текущим бизнес-климатом и широким использованием «больших данных» как финансовые, так и операционные менеджеры осознают важность большей ориентации на показатели при управлении своей частью бизнеса.Итак, как они узнают, что отслеживают правильные KPI и показатели? И как вам лучше всего определить ключевых показателей эффективности вашего бизнеса ?

Хотя существует несколько методологий, которые используются для определения ключевых показателей эффективности , одной из самых популярных и эффективных является методология Balanced Scorecard. Впервые разработанная в 1992 году Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, методология Balanced Scorecard оттачивает разработку показателей или KPI по четырем основным направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение и рост.С момента своего создания методология Balanced Scorecard эволюционировала и теперь включает в себя концепцию стратегической карты, которая помогает выявить причинно-следственные связи между стратегическими целями и KPI . Независимо от того, решит ли ваша компания использовать методологию Balanced Scorecard или одну из других методологий, определяющих KPI, убедитесь, что она предоставляет следующие элементы:

  • Использует сочетание финансовых и нефинансовых KPI
  • Использует комбинацию опережающих и запаздывающих индикаторов
  • Дает своевременные результаты (т.д., ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально)
  • Способность руководства действовать
  • Операции со значимостью, привязанные к конкретным целям и задачам

В чем разница между отстающими и опережающими ключевыми показателями эффективности?

При выборе методологии крайне важно, чтобы в вашем бизнесе использовалась комбинация опережающих и запаздывающих индикаторов. Запаздывающие KPI сосредоточены на прошлых результатах, тогда как опережающие индикаторы ориентированы на будущее. Запаздывающие индикаторы, как правило, ориентированы на «выход», их легко измерить, но трудно улучшить или на них трудно повлиять, в то время как опережающие индикаторы обычно ориентированы на ввод, их трудно измерить и на них легко повлиять.Большинство финансовых показателей, таких как выручка, прибыль, затраты, являются запаздывающими показателями и являются результатом деятельности компании. С другой стороны, опережающие индикаторы часто связаны с действиями сотрудников. Например:

  • Заказы на продажу или интересы — опережающий индикатор дохода
  • Удовлетворенность клиентов – опережающий индикатор склонности к покупке или обновлению
  • Вовлеченность сотрудников – опережающий показатель текучести кадров
  • Время выполнения заказа поставщиком — опережающий индикатор выполнения будущих заказов

Имея конкретное представление о ключевых показателях эффективности вашей компании , вы сможете сосредоточиться на важнейших решениях, которые положительно повлияют на результаты вашего бизнеса.

Вам может быть сложно отслеживать производительность вашей организации с течением времени или точно прогнозировать ключевые показатели эффективности для вашей организации. Теперь с программным обеспечением бизнес-аналитики Kepion вы можете отслеживать и анализировать исторические тенденции, чтобы устанавливать новые цели для своих KPI .

Поскольку Kepion построен на платформе Microsoft Business Intelligence, вы можете связать цели, установленные в Kepion, с визуальными оценочными картами и KPI , чтобы пользователи могли отслеживать свою производительность.Kepion предоставляет инструмент моделирования данных для создания среды данных OLAP для вашей организации. Kepion обеспечивает простую настройку KPI для использования в ваших формах. Это позволяет быстро определить области риска и возможности для вашей организации. С навигацией по фильтру Kepion вы можете перейти к нужному фрагменту информации. Таким образом, вы сможете отслеживать эффективность вашей компании в различных сферах бизнеса в режиме реального времени.

The Lynchpin In Enterprise Data Analytics

Основатель и управляющий директор DBP Institute .Я консультирую компании по вопросам превращения технологий и данных в ценный бизнес-актив.

гетти

Предоставление успешных решений для анализа данных, оказывающих сильное влияние на бизнес, зависит от множества факторов, таких как культура, грамотность, управление, технологии, качество данных, лидерство и многое другое. Однако есть один ключевой компонент, который действует как стержень в анализе данных, т. е. ключевой элемент, который является последовательным источником поддержки и стабильности, — это ключевой показатель эффективности (KPI).Что такое КПЭ? Почему он занимает такое важное место в аналитике данных? Наконец, что могут сделать организации, чтобы спроектировать и построить надежную структуру KPI и повысить эффективность бизнеса за счет анализа данных?

Обо всем по порядку. Что такое КПЭ? KPI — это поддающаяся количественной оценке мера, используемая для оценки успеха объекта измерения в достижении своих целей производительности. Объектом может быть все предприятие, бизнес-функция, такая как закупки или финансы, направление бизнеса (LoB), категория продукта, команда и т. д.KPI — это способ измерения опережающей (прогностическая и предписывающая аналитика) и отстающей (описательная аналитика) эффективности объекта измерения и его прогресса в достижении поставленных целей.

По сути, KPI являются отражением стратегических целей компании в достижении результатов бизнеса. Если бизнес использует KPI для измерения своей эффективности, эти KPI обычно определяют деловое поведение, результаты и культуру организации.

Почему KPI занимают такое важное место в аналитике данных? Каково влияние KPI на бизнес? Другими словами, эффективное управление эффективностью основывается на фундаментальном принципе: «Что измеряется, то и делается».«Бизнес-ценность аналитики данных заключается в обеспечении прозрачности с помощью ключевых показателей эффективности для измерения эффективности бизнеса и управления ею.

Сопоставляя бизнес-цели с вопросами и ключевыми показателями эффективности, организации могут получить точную и целостную картину эффективности бизнеса. По сути, хорошо продуманная структура KPI является ключом к обеспечению правильной обратной связи и отслеживанию эффективности бизнеса. Aberdeen Group изучила использование KPI на более чем 350 предприятиях и обнаружила, что лучшие в своем классе компании добиваются улучшения производительности, в том числе увеличения времени принятия решений на 10%, увеличения прибыльности и роста выручки на 9%. и повышение производительности клиентов на 9% как в отношении числа привлеченных новых клиентов, так и в плане удовлетворенности клиентов.

Итак, что же могут сделать организации для разработки и создания надежной системы KPI? По сути, наиболее эффективные KPI тесно связаны со стратегическими целями и помогают ответить на самые важные вопросы бизнеса. При построении надежной системы KPI, связанной с анализом данных и, в конечном счете, с мониторингом эффективности бизнеса, следует учитывать три основополагающих элемента.

1. Надежная аналитика

Измерение эффективности бизнеса с помощью KPI — это дорогостоящий и трудоемкий процесс.Хотя в каждом бизнесе и в каждом человеке есть естественная склонность знать больше, необходимо оценить, как эти идеи или знания будут использоваться для принятия решений.

Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Не все, что можно сосчитать, имеет значение». Итак, при разработке структуры KPI или информационной панели задайте эти важные вопросы, связанные с выводами. Почему ты хочешь знать? Как много вы хотите знать? В чем ценность знания и незнания?

Все это вызывает вопрос о рекомендуемом количестве KPI во фреймворке.Исследователи когнитивных наук считают, что люди обычно могут обрабатывать от пяти до девяти единиц информации за раз, и эта цифра широко известна как «магическое число». Это означает, что 7 +/- 2 KPI (опережающий и отстающий) является рекомендуемым количеством KPI в структуре KPI.

2. Подотчетность

Несмотря на то, что разработка и внедрение структуры KPI сложны, более сложной задачей является реализация изменений; интегрировать их в операционную модель бизнеса очень сложно.Хотя изменения неизбежны, они часто могут быть неудобными. Насколько эффективно мы можем использовать эти идеи и внести изменения в операции, соблюдение требований и принятие решений? Как KPI могут стать активной частью повседневного управления организацией?

Успешные инициативы по изменению часто связаны с подотчетностью. Это означает наличие у человека четких ожиданий относительно того, как достичь целей, и помощь в определении разрыва между ожидаемой и фактической эффективностью. Кроме того, одна из стратегий определения подотчетного лидера состоит в том, чтобы выбрать человека, который близок к данным и объекту измерения, эффективность которого отслеживается.Например, если KPI находится на уровне «Непогашенные ежедневные продажи (DSO)», рекомендуется, чтобы менеджер по работе с дебиторской задолженностью (AR) отслеживал и улучшал KPI DSO.

3. Данные о качестве

Наконец, надежные KPI зависят от качественных данных, учитывая, что большинство предприятий страдают от качественных данных. В исследовании, опубликованном в Harvard Business Review , говорится, что только 3 % данных в коммерческом предприятии соответствуют стандартам качества данных. В то время как качественные данные в бизнесе являются контекстуальными и многомерными, определение контекста и выбор соответствующих параметров качества данных помогут лицам, принимающим решения, доверять информации, предлагаемой им с помощью KPI, и в конечном итоге помогут им принимать более обоснованные решения.

Хотя многие проекты по анализу данных отлично справляются с определением потребителей информации или ключевых показателей эффективности, к сожалению, цели потребителей информации часто не очень четко определены и не согласуются с более крупными целями предприятия. Исследовательская консультационная фирма Gartner сообщила, что 80% результатов анализа данных не приносят результатов для бизнеса. Одно из эффективных решений — сформулировать хорошее заявление о цели, задав убедительные вопросы, сформулировав сильную гипотезу и определив структуру KPI производительности на основе трех ключевых элементов, обсуждавшихся выше.

Гуру менеджмента Питер Друкер однажды сказал: «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить». KPI предлагают информацию, предлагая правильную видимость для измерения производительности. По сути, информация из KPI обеспечивает прозрачность производительности, а видимость обеспечивает ценность для бизнеса.


Технологический совет Forbes — это сообщество только по приглашению для ИТ-директоров, технических директоров и технических руководителей мирового класса. Имею ли я право?


Пять категорий для фокусирования ваших ключевых показателей эффективности

Темы
Стратегическое измерение

Стратегическое измерение исследует роль ключевых показателей эффективности (KPI) как инструмента лидерства.

Еще из этой серии значок подпискиПодписаться Делиться

Большинство организаций используют ключевые показатели эффективности (KPI) для мониторинга и отслеживания производительности — это норма. Тем не менее, недавний исследовательский отчет MIT Sloan Management Review «Лидерство с ключевыми показателями эффективности следующего поколения» показывает, что максимизация ценности KPI для бизнеса требует различных видов приверженности руководства.Два разных, но взаимосвязанных передовых метода сильно влияют на эффективность KPI предприятия: большая прозрачность KPI и более четкое согласование KPI.

Большая прозрачность KPI означает, что организации делают свои наиболее важные показатели — маркетинг, продажи, финансы, проекты, процессы — более доступными для всей компании. Представьте, например, выделенные каналы Slack для просмотра и комментирования KPI. Прозрачность способствует более четкому согласованию KPI в масштабах предприятия; команды могут буквально видеть, какие KPI могут быть наиболее актуальными для их людей и целей, и реагировать соответствующим образом.В интервью такие разные компании, ориентированные на бренды, как Adidas, Colgate-Palmolive и GoDaddy, сформулировали этот принцип разрозненности KPI. Но мы также видели, как такие организации, как GE Healthcare, использовали KPI для повышения вертикальной эффективности «сверху вниз» и «снизу вверх». Прозрачность иерархических KPI информирует каждый уровень предприятия. Наше исследование показывает, что сложные компании, управляемые данными, не только разделяют ключевые показатели эффективности, но и ожидают, что менеджеры (ре) организуются вокруг них.

Мы обнаружили, что общие ключевые показатели эффективности явно используются для продвижения межфункционального сотрудничества.Другими словами, KPI используются как для руководства изменениями, так и для управления ими. Аналитически превосходные организации используют алгоритмы для определения и взвешивания атрибуций KPI с желаемыми результатами маркетинга или клиентов. Прочитав отчет, один из руководителей многомиллиардного промышленного конгломерата признал, что компания лучше обменивается данными о клиентах внутри компании, чем делится своими разнообразными ключевыми показателями эффективности взаимодействия с клиентами. В этом контексте KPI — это не только данные, но и важные метаданные.Они предлагают организациям новое понимание того, как взять на себя ответственность.

Получайте обновления исследований от MIT SMR

Еженедельный обзор всего, что мы опубликовали, а также тщательно подобранный список для чтения от наших редакторов с лучшим контентом по менеджменту, выпущенным на этой неделе.

Пожалуйста, введите действительный адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

Важнейший вывод: «будущее KPI» все больше зависит от того, как руководители определяют и обеспечивают прозрачность и согласованность KPI в своих организациях.Инновационные траектории больших данных и аналитики убедительно свидетельствуют о том, что завтрашние задачи цифровой трансформации, вероятно, будут вращаться вокруг пяти стратегических областей KPI. Каждый домен особенный и важный, и может быть тесно или слабо связан с другими. Вот почему высокоэффективные инновации KPI потребуют столько же лидерского искусства, сколько и науки о данных. Руководителям необходимо выбирать, расставлять приоритеты и подчеркивать, какие показатели должны иметь наибольшее значение. Им необходимо поощрять и расширять возможности талантов, чтобы переопределить, какие виды производительности и показатели заслуживают того, чтобы быть «ключевыми».«Важнейшие сражения вокруг креативности, продуктивности и ответственности KPI будут вестись здесь:

  • Ключевые показатели эффективности предприятия: Это ключевые показатели эффективности, которые организация выбирает для выделения, приоритизации и акцентирования на всем предприятии. Независимо от того, являются ли они главным образом финансовыми, операционными или клиентоориентированными, эти ключевые показатели эффективности определяют как стратегические, так и повседневные решения и инвестиции. Они могут варьироваться от RAROC (доходность капитала с поправкой на риск) до NPS (показатель Net Promoter Score).Это то, как руководство явно считает себя и предприятие ответственным.
  • KPI клиентов: Эти показатели описывают реальную и потенциальную экономическую ценность вклада потенциальных клиентов, лидов и клиентов предприятия. Какие виды понимания, влияния и влияния предлагают эти разнообразные потенциальные клиенты, лиды и клиенты? К каким сегментам брендов и воронкам продаж они относятся? Какова может быть пожизненная ценность их клиентов? Какие точки соприкосновения наиболее важны? Какое поведение сигнализирует об оттоке? Каковы показатели разрешения в одно касание? Какие клиенты или клиенты составляют 20% сегмента, которые обеспечивают 80% результатов? Эти KPI расставляют приоритеты и оценивают, какие отношения организации хотят иметь со своими клиентами.
  • Аналитика рабочего места: Эти ключевые показатели эффективности измеряют производительность и вовлеченность людей, команд и талантов организации. Например, они подчеркивают, какие менеджеры наиболее эффективно мотивируют и какие сроки и результаты подрывают моральный дух. Они определяют инструменты и методы лидерства, которые улучшают «ориентацию на клиента» и отслеживают сотрудничество в масштабах предприятия. Они фиксируют и количественно оценивают результаты процессов и выходные данные, подкрепляя ключевые показатели эффективности предприятия. Work Rules , превосходный обзор разработки Google аналитики рабочих мест, основанной на данных, Ласло Бока, блестяще отражает дух человеческого капитала, заключающийся в преобразовании «измеримых идей» в KPI.
  • KPI партнеров и поставщиков: Эти KPI оценивают эффективность бизнес-экосистемы. Поставляют ли поставщики вовремя, в рамках бюджета и с надлежащим качеством? В какой степени каналы снижают или улучшают показатели Net Promoter Score? Делятся ли партнеры — или обеспечивают ли легкий доступ — нужными данными? Предлагают ли они действенные инновационные варианты и возможности? Насколько хорошо или плохо они влияют на эффективность активов? Эти KPI определяют приоритетность деловых отношений, которые организации хотят иметь со своей внешней цепочкой создания стоимости.
  • Quantified Self KPI: Выдвигая этические проблемы в отношении конфиденциальности и личных данных, движение Quantified Self предлагает богатые резервуары данных для информирования и улучшения KPI личной продуктивности. Самопознание через числа — мощная концепция. Растущая мощь и распространение цифровых устройств гарантируют, что они станут еще более важными как внутри предприятия, так и за его пределами. (Действительно, большая часть движения «принеси свое собственное устройство» или BYOD вынудила корпоративные ИТ-отделы использовать мобильные вычисления и вычисления на основе приложений.) Как следует пригласить продавцов поделиться своими целями производительности с самостоятельным отслеживанием с коллегами? Будут ли менеджеры проектов сочетать настроение с моральным духом при оценке работы команды? Имеют ли менеджеры право просить сотрудника провести самостоятельную количественную оценку деликатных клиентских обязательств? Эти кажущиеся гипотетическими представления о количественных данных о себе вдохновят KPI следующего поколения для завтрашней оценки и анализа талантов.

Очевидные и неотъемлемые совпадения ключевых показателей эффективности между этими пятью областями не должны затмевать тот факт, что новые данные и инновационная аналитика изменят их динамическое взаимодействие.Улучшения, основанные на количественном самоопределении, могут информировать KPI рабочего места таким образом, что они напрямую переопределяют KPI предприятия. И наоборот, по мере того, как все больше партнеров и дистрибьюторов используют аналитические KPI на рабочем месте, скорее всего, появятся новые возможности для уточнения и улучшения клиентских KPI. Это также изменит KPI предприятия. Излишне говорить, что компоненты данных, лежащие в основе этих KPI, также могут динамически развиваться. Политики, программы и методы управления данными приобретают большее значение, когда принятие решений определяется ключевыми показателями эффективности.

Следовательно, эти пять доменов следует рассматривать не только как «набор ключевых показателей эффективности», а скорее как сферы, которые пересекаются и перекрываются в зависимости от устремлений предприятия, корпоративной культуры и рыночных сил. Какие области KPI стимулируют инновации? Как изменения KPI в одном домене распространяются на другие? Какие взаимосвязанные KPI сигнализируют о маржинальных возможностях? Какие группы KPI сигнализируют о новом потенциале роста? Эти вопросы кажутся стратегически неизбежными и неизбежно стратегическими.

Что не ясно в этих сценариях, так это то, кто владеет прозрачностью KPI и согласованием KPI, чтобы гарантировать, что предприятие максимизирует ценность для себя и своих клиентов? Должен ли он быть начальником отдела доходов? Финансовый директор? Директор по маркетингу? Главный заказчик или коммерческий директор? Безусловно, это не может быть просто еще одним обязательством генерального директора.Согласование API — интерфейсов программирования приложений, обеспечивающих совместимость данных, — с ключевыми показателями эффективности становится приоритетной задачей руководства. Управление API станет важным дополнением к управлению данными.

Итак, кто должен нести ответственность за обеспечение ответственности компании в этой новой экосистеме KPI? Серьезное руководство, ориентированное на данные, только начало серьезно отвечать на этот вопрос. Наше исследование показывает, что эти лидеры уже осознают, что повышение прозрачности предметной области полезно для обеспечения надлежащего согласования ключевых показателей эффективности между клиентами и партнерами, между командами и партнерами, а также между императивами предприятия и индивидуальными талантами.Расширение возможностей самоорганизации вокруг KPI быстро становится важным принципом лидерства для сетевого предприятия. KPI — это не столько компас, сколько визуализация GPS для менеджеров, стремящихся лучше ориентироваться в сложности.

Для нашего глобального исследования по использованию KPI руководителями мы построили индекс соответствия KPI на основе ответов на шесть вопросов. Появились три группы: Лидеры измерения, Способные к измерению и Проблемные измерения. Дополнительную информацию см. в разделе «Лидерство с ключевыми показателями эффективности нового поколения.

Действительно, наше исследование показало, что организации-лидеры измерений взяли на себя цифровую инициативу по выявлению и картированию взаимосвязей и взаимозависимостей KPI. Эти компании указали, что они находятся в начале своего пути. Тем не менее, они знают и признают, что традиционная роль KPI как механизма мониторинга и отслеживания производительности уже недостаточно хороша для поддержания успеха в мире, богатом данными. Они обеспечивают прозрачность и согласованность ключевых показателей эффективности, чтобы заметно улучшаться и измерять улучшение.

Темы
Стратегическое измерение

Стратегическое измерение исследует роль ключевых показателей эффективности (KPI) как инструмента лидерства.

Еще из этой серии
Об авторе

Майкл Шраге — исследователь Инициативы в области цифровой экономики в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, где он занимается исследовательской и консультационной работой о том, как цифровые медиа трансформируют деятельность, человеческий капитал и инновации.

Ключевые показатели эффективности (Aurea Enterprise)

Обзор информационной панели ключевых показателей эффективности.

Информационная панель KPI обеспечивает быстрое измерение ваших бизнес-показателей, в основном с акцентом на развитие клиентов и управление ими. Он показывает текущее состояние ваших продаж для существующих и новых клиентов. Это было бы очень полезно для мониторинга открытых звонков, новых интересующих клиентов и другой связанной информации без необходимости получать информацию по электронной почте.

На следующем снимке экрана показана панель мониторинга KPI.

Запросы, соответствующие показателям KPI, отображаемым пользователям CRM, определяются в CRM.Designer, как показано на снимке экрана ниже:

Вы можете настроить запросы панели мониторинга KPI в соответствии с требованиями ваших пользователей и клиентов. Например, вам может потребоваться установить значения некоторых параметров, которые могут различаться для разных пользователей.На следующем снимке экрана показано значение размера заказа, которое можно установить в соответствии с требованиями метрики «Клиенты с заказами», отображаемой на панели инструментов.

На следующем снимке экрана показаны анализы, связанные с ключевыми индикаторами производительности, доступные для использования без дополнительной настройки.

Чтобы разработать новый анализ для информационной панели KPI с использованием существующих анализов KPI в качестве шаблонов, выполните следующие действия:

  1. Создайте копию необходимых анализов KPI, которые вы хотите использовать в качестве подходящего шаблона.
  2. Отредактируйте и измените Анализы в соответствии с новыми требованиями.
  3. Сохраните его под новым именем.
  4. Примените новые анализы к форме KPIDashboard. На следующем снимке экрана показано Форма KPIDashboard. Дополнительные сведения о работе с формами см. в разделе Формы.

    Примечание. Все элементы в форме KPIDashboard по умолчанию связаны с соответствующей CRM. процессов, но их можно настраивать и адаптировать.

Ключевые показатели эффективности и ваш бизнес – Часть 2 из 2

Добро пожаловать во вторую и последнюю часть нашей серии статей о ключевых показателях эффективности. В этой части мы рассмотрим наилучший способ определения ключевых показателей эффективности, а также покажем вам, как сообщить о них в вашей организации.  

Определение ключевых показателей эффективности

Вот несколько рекомендаций, которые вы можете использовать, чтобы сосредоточить свои усилия на определении ключевых показателей эффективности.

KPI различаются: Каждая компания и отрасль разные.Это означает, что не у всех будут одинаковые KPI. Даже компании из одной отрасли, географического положения и размера могут иметь несколько разных KPI; например, результаты будут различаться, если предприятия находятся на разных этапах жизненного цикла. Семейная компания, планирующая работать в течение следующих 100 лет, будет иметь другие KPI, чем тот же бизнес, выкупленный частной инвестиционной фирмой, которая планирует перепродать через несколько лет.  

Существует три основных категории KPI: общий для бизнеса, для отдела/команды и индивидуальный.Не забудьте отделить вспомогательные метрики от истинных KPI для всех трех типов.

Ограничьте количество отслеживаемых KPI: Измерять все так же хорошо, как ничего не измерять. Всегда держите в уме KPI; убедитесь, что вы определяете ключевые показатели эффективности, которые действительно являются «ключевыми» для вашего бизнеса. Слишком много мер означает, что вы разбавите свое внимание и можете отвлечься от того, что действительно важно.

Сделайте свои KPI доступными

Mushroom-менеджмент — это непрозрачный стиль управления, при котором сотрудники не осведомлены о результатах деятельности компании и мало связаны со своей работой и ее целями.Название происходит от того, как выращивают грибы — держа их в темноте. Этот стиль управления может быть очень обескураживающим и отталкивающим для сотрудников, и в недавнем отчете говорится, что:

  • Около 80 процентов сотрудников хотят, чтобы с ними делились дополнительными данными о компании, в которой они работают;
  • Приблизительно 25 процентов сотрудников либо уволились, либо знают кого-то, кто уволился из компании из-за недостаточной прозрачности в отношении направления бизнеса и эффективности; и
  • Более половины сотрудников говорят, что обмен корпоративными данными положительно влияет на их производительность и производительность.

Эффективное использование ключевых показателей эффективности может значительно повысить наглядность целей и показателей компании, заставляя сотрудников чувствовать, что они в курсе, поддерживать их вовлеченность и связывать свою работу с миссией компании. В сочетании с эффективной коммуникацией правильные KPI являются частью решения по управлению грибами.  

Эффективная коммуникация и использование ключевых показателей эффективности

Если вы не аналитик, у вас, вероятно, мало желания копаться в электронных таблицах, определяющих ключевые показатели эффективности и придающих смысл цифрам.Чтобы быть доступными для широкой аудитории в вашей организации, ключевые показатели эффективности должны быть понятными. Один из эффективных способов сообщить о наиболее действенных метриках — отобразить их на большом мониторе в офисе или на заводе.

Другая стратегия заключается в управлении показателями и ключевыми показателями эффективности с помощью панели мониторинга. Создание информационной панели KPI для бизнеса может оживить ваши показатели за счет визуализации, предоставляя всем легкий доступ к данным. Информационные панели — это эффективный способ отслеживать ключевые цели, принимать бизнес-решения и ускорять рост.

Примеры ключевых показателей эффективности

Не знаете, с чего начать? Отличным местом для посещения является эта библиотека KPI, которая предоставляет исчерпывающий список показателей. Помните, что все, что указано в приведенной выше ссылке, является метрикой и должно рассматриваться как KPI только в том случае, если вы соответствуете правильным критериям с учетом контекста вашей компании и ее целей. Список возможных KPI по ссылке выше может быть огромным, поэтому, если вам нужна помощь в выборе и измерении правильных KPI, обратитесь за помощью.

Структура ключевых показателей эффективности — метод отслеживания бизнес-целей, связывания бизнес-стратегии с процессами и уточнения важности ключевых показателей эффективности в бизнес-архитектуре предприятия

%PDF-1.7 % 1 0 объект > эндообъект 5 0 объект > эндообъект 2 0 объект > поток 2017-04-10T17:59:35-07:002017-04-10T17:59:35-07:002017-04-10T17:59:35-07:00Заявитель ПриложениеPDF Pro 5.5uuid:6fcd2cc2-a581-11b2-0a00- 782dad000000uuid:6fcd37cb-a581-11b2-0a00-001beb6eff7fapplication/pdf

  • Структура ключевых показателей эффективности — метод отслеживания бизнес-целей, связывания бизнес-стратегии с процессами и подробного описания важности ключевых показателей эффективности в бизнес-архитектуре предприятия
  • Принц 9.0 rev 5 (www.princexml.com)AppendPDF Pro 5.5 Ядро Linux 2.6 64-разрядная версия 2 октября 2014 г. Библиотека 10.1.0 конечный поток эндообъект 3 0 объект > эндообъект 4 0 объект > эндообъект 6 0 объект > эндообъект 7 0 объект > эндообъект 8 0 объект > эндообъект 9 0 объект > эндообъект 10 0 объект > /ProcSet [/PDF /текст] /XОбъект > >> /Тип /Страница >> эндообъект 11 0 объект > эндообъект 12 0 объект > эндообъект 13 0 объект > эндообъект 14 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 15 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 16 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 17 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 18 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 19 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 20 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 21 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 22 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 23 0 объект > /Повернуть 0 /Тип /Страница >> эндообъект 24 0 объект > эндообъект 25 0 объект > /Граница [0 0 0] /Прямо[81.0 646,991 306,486 665,009] /Подтип /Ссылка /Тип /Аннот >> эндообъект 26 0 объект > /Граница [0 0 0] /Rect [81,0 617,094 198,564 629,106] /Подтип /Ссылка /Тип /Аннот >> эндообъект 27 0 объект > /Граница [0 0 0] /Rect [342,468 624,294 549,0 636,306] /Подтип /Ссылка /Тип /Аннот >> эндообъект 28 0 объект > /Граница [0 0 0] /Rect [504,456 609,894 549,0 621,906] /Подтип /Ссылка /Тип /Аннот >> эндообъект 29 0 объект > /Граница [0 0 0] /Rect [243,264 211,794 395,904 223,806] /Подтип /Ссылка /Тип /Аннот >> эндообъект 30 0 объект > /Граница [0 0 0] /Прямо[81.0 133,3365 212,427 142,3455] /Подтип /Ссылка /Тип /Аннот >> эндообъект 31 0 объект > /Граница [0 0 0] /Прямая [81,0 75,737 139,888 83,745] /Подтип /Ссылка /Тип /Аннот >> эндообъект 32 0 объект > поток x[KoWR) еh8u$i sf9ҍ’%O3I Lї’N-Im>QNSD c |dpoWzж,ћT=x|2CM,zN Bw25RSJdl’-Eg> xtreme)O−.=zwf-{D-rdFmjzo>A9U XĒFnoo ;d [G66+9V 9N~i

    Структура ключевых показателей эффективности — метод отслеживания бизнес-целей, увязки бизнес-стратегии с процессами и уточнения важности ключевых показателей эффективности в бизнес-архитектуре предприятия.

    Компаниям всегда было трудно найти баланс между неотложными операционными проблемами и долгосрочными стратегическими приоритетами. Напряжение критично: процессы мирового уровня не приведут к успеху без правильного стратегического направления, а лучшая в мире стратегия никуда не денется без надежных операций по ее реализации. В этой статье Каплан из Гарвардской школы бизнеса и Нортон, основатель и директор Palladium Group, объясняют, как эффективно управлять как стратегией, так и операциями, тесно связав их в замкнутой системе управления.Система включает пять этапов, начиная с разработки стратегии, которая вытекает из миссии, видения и заявлений о ценности компании, а также из анализа ее сильных и слабых сторон и конкурентной среды. На следующем этапе менеджеры переводят стратегию в цели и инициативы с помощью стратегических карт, которые организуют цели по темам, и сбалансированных систем показателей, которые связывают цели с показателями эффективности. Третий этап включает в себя создание оперативного плана для достижения целей и инициатив; он включает в себя нацеливание на улучшения процессов и подготовку планов продаж, ресурсов и мощностей, а также динамических бюджетов.

    Отставить комментарий

    Обязательные для заполнения поля отмечены*