Карта кпэ: Как построить карту KPI за пять шагов

Содержание

КПЭ в разрезе: новые подходы к эффективности

23 апреля 2019 в 10:00

Аббревиатура КПЭ знакома каждому. Ключевые показатели эффективности делают схему оценки труда простой и понятной. По каким КПЭ в 2019 году измеряется эффективность работы сотрудников «Росатома», от высших менеджеров до линейных руководителей, с какой целью были введены лодочные показатели и к какой общей цели эти «лодки» стремятся, нам рассказали специалисты по развитию отраслевой системы мотивации.

Без системы управления эффективностью трудно представить развитие любой крупной российской и международной компании. Как бы системы ни различались, их суть одна — связать задачи, значимые для организации, с оценкой и вознаграждением сотрудников.

В «Росатоме» ключевые показатели эффективности для гендиректора определяет наблюдательный совет. На их основании формируются карты КПЭ руководства из топа‑30, затем — карты руководителей дивизионов, предприятий и подразделений и т. д. Карты КПЭ топа‑30 утверждают на стратегических советах и на сессии под председательством гендиректора «Росатома».

В 2019 году в картах КПЭ высших руководителей отрасли будет не более семи показателей — за счет этого вес каждого становится более значимым. Рассмотрим, что еще изменилось в основных показателях эффективности руководства уровня топа‑30, дивизионов и организаций.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ


Командные — отражающие достижение целей госкорпорации и ее организаций. Ежегодно гендиректор госкорпорации, руководители управляющих компаний и организаций определяют единый командный показатель для всех работников, имеющих карты КПЭ.

Функциональные — отражающие достижение целей и выполнение задач функциональных направлений деятельности госкорпорации и управляющих компаний. Ответственными за функциональные КПЭ являются руководители функций в госкорпорации и в отраслевых организациях.

Декомпозированные — их устанавливает непосредственный руководитель либо другой руководитель по согласованию с непосредственным руководителем. Декомпозиция — это разделение исходного КПЭ на два и более показателей так, чтобы достижение КПЭ нижестоящих работников обеспечивало КПЭ вышестоящих.

Оценка руководителя

— степень удовлетворенности непосредственного или другого руководителя тем, как работник выполнял свои задачи в течение года.


Для топа‑30

Основной командный показатель госкорпорации (см. «Критерии эффективности»), как и в прошлом году, — ​ССДП, скорректированный свободный денежный поток. На примере семейного бюджета это разница между доходами и обязательными расходами (еда, одежда, коммунальные услуги и т. д.).

Повлиять на этот показатель может либо увеличение дохода компании (продавать больше и дороже), либо уменьшение расходов (экономия). Чем выше ССДП, тем больше возможностей вкладывать деньги в развитие: инвестиционные проекты, новые разработки. И конечно, в вознаграждение сотрудников. Каждый сотрудник работает на рост ССДП — например, обеспечивая исправность генерирующего оборудования на станции, больше общаясь с клиентами и увеличивая продажи, производя детали без брака и т. д.

По лодочным показателям будут оценивать эффективность дивизионов или предприятий, которые работают в связке без разделения ответственности и нацелены на достижение общего бизнес-результата. Например, к ССДП в одной «лодке» плывут инжиниринговый и машиностроительный дивизионы. К нему же, в другой «лодке», — горнорудный и топливный.

Лодочные показатели позволяют оценить результат работы и функциональных направлений госкорпорации. Например, у всех руководителей направлений доля лодочных бизнес-показателей (портфель зарубежных заказов, условно-постоянные затраты, интегральный показатель по новым продуктам и др.) занимает в карте КПЭ до 40 %. Подобная практика применяется в большинстве крупных компаний мира.

Важнейший показатель — соблюдение сроков и стоимости сооружения (СиС). В этом году он установлен в картах КПЭ всех руководителей топа‑30. Но кроме руководителей влияют на сроки и стоимость специалисты — например, осуществляя своевременные закупки или поставку оборудования.

Для руководителей

Основной показатель эффективности для руководителей дивизионов и ключевых организаций отрасли, связанных с проектами сооружения, — ​это соблюдение сроков и стоимости. Причем для руководителей профильных компаний он может составлять до 80 %. Этот показатель обязательно включается в карты руководителей предприятий машиностроительного дивизиона, «Русатом Оверсиз», «Русатом автоматизированные системы управления», «Русатом энерго интернешнл» и т. д.

КАЛЕНДАРЬ КПЭ


  • Декабрь 2018 года
    Утверждены карты КПЭ руководителей из топа-30 на 2019 год
  • Февраль 2019 года
    Утверждены карты КПЭ руководителей организаций отрасли
  • Март 2019 года
    Сессия по оценке КПЭ руководителей из топа-30 за 2018 год
  • Март 2019 года
    Утверждены карты КПЭ на 2019 год для всех работников отрасли
  • Март 2019 года
    Сессия по оценке КПЭ руководителей из топа-30 за 2018 год
  • Сентябрь 2019 года
    Сессия по мониторингу показателей эффективности, на которой будет дана оценка достижений руководителей из топа-30 за первое полугодие 2019 года

Максим Шаруненко

Начальник отдела по КПЭ и развитию отраслевой системы мотивации

— Когда журналисты пришли в НАСА и спросили уборщицу, в чем специфика ее работы, она ответила: «Я помогаю запускать ракеты на Луну». В той же логике разработаны командные показатели «Росатома». Так, ССДП — это результат совместной работы, которую все в отрасли ведут в течение года. Достижение нужного показателя позволяет направлять средства на развитие компании и сотрудников. Это важнейший показатель, поскольку госкорпорация находится на этапе большого роста, делает существенные инвестиции в традиционные и новые направления бизнеса.

Есть интересная история? Читайте также:

Создание и использование карточки Ключевого показателя деятельности—ArcGIS Insights

Карточка ключевого показателя деятельности (KPI) — это метод оценки статус измерения с помощью сравнения ключевых индикаторов с целевыми значениями.

Карточки KPI могут ответить на такие вопросы к данным, как, например, насколько близок данный индикатор к цели.

Примеры

Природоохранная организация хранит сведения о глобальных выбросах парниковых газов, при этом ближайшей целью является сокращения выбросов до уровня 1990-х годов. Карточку KPI можно использовать для показа текущих выбросов (индикатор) по сравнению с уровнем 1990 года (целевое значение).

Аналогичная карточка KPI может показывать значения в виде счетчика, который визуально сравнивает индикатор и цель.

Примечания по использованию

По умолчанию карточка KPI показывается как числовое значение. Можно использовать кнопку опции Слоя , чтобы изменить параметры, стиль и цвет карточки.

Используйте вкладку Опции , чтобы выполнять следующее настройки:

  • Для компоновки Число на вкладке Опции можно настроить значения индикатора и цели.
  • Для компоновки Счетчик на вкладке Опции можно настроить значения индикатора, цели, минимума и максимума.
  • Если ваша карточка KPI включает целевое значение, то вкладку Опции можно использовать для изменения целевой надписи.

На вкладке Стиль можно изменить компоновку, выбрав между Числом и Счетчиком. Компоновка Число показывает числовые значения индикатора и цели. Компоновка Счетчик показывает индикатор, цель, а также минимальное и максимальное значения в масштабе полукруга. На вкладке Стиль также можно изменить параметр цвет показателя KPI (Равен или выше целевого цвета и Ниже целевого цвета) и параметр Целевой цвет.

Карточки KPI могут отображать для некоторых наборов данных округленные целые числа для надписей целей и индикаторов, а не десятичные значения. Округленные целые числа нужны только для отображения, для всех вычислений используются десятичные значения. В случае, когда индикатор близок к целевому значению и одна или несколько надписей округлены, цвет KPI может отображаться неверно, поскольку он отражает десятичные значения, а не округленные значения.

Используйте кнопку Перевернуть карточку , чтобы посмотреть обратную сторону карточки. Вкладка Информация о карточке предоставляет информацию о данных на карточке, а вкладка Экспорт данных позволяет пользователям экспортировать данные с карточки.

При создании карточки KPI итоговый набор данных со значением индикатора добавляется на панель данных. Итоговый набор данных можно использовать при поиске ответов в непространственном анализе с помощью кнопки Действие .

Карточки KPI, которые используют компоновку Число, можно сделать по размеру меньше, чем они заданы по умолчанию. Размер шрифта для индикатора динамически изменится, чтобы вписать его в карточку меньшего размера. Компоновка Счетчик использует размер карточки по умолчанию как минимальный.

Ключевые показатели эффективности склада и влияние информатизации в 1С WMS (Логистика 4.5)

Россия г. Саратов,

ул. Московская, 66

Россия г. Томск,
пр. Ленина 30/2

Россия г. Кемерово,
ул. Тухачевского, д.22 б +7 (495) 984-89-05

Республика Беларусь г. Могилев,

п-кт Пушкинский, д.40А +7 (495) 984-89-05

 

 

Интерфейс программы KPI MONITOR реализован в едином стиле как для администратора системы, так и для пользователей. С одной стороны, он сочетает в себе простоту и интуитивную понятность, а с другой — достаточность необходимого инструментария для анализа и мониторинга систем показателей и аналитики компании. Ниже описаны основные элементы интерфейса: показатели, системы показателей, отчеты, панели мониторов (dashbords) и стратегические карты.

Показатели

 

 

 

 

 

Форма показателя отражает как его текущее значение, так и динамику значений за заданный временной период с использованием различных графических диаграмм. В KPI MONITOR представлены четыре типа показателя: базовый, целевой, расчетный и контейнер. При этом внешний вид и функциональность формы пользовательской настройки изменяется в зависимости от выбора типа показателя. Базовый и расчетный типы отражают фактические либо плановые значения показателя. Целевой тип предназначен для представления фактических значений показателя в контексте критических и плановых областей. При этом система предусматривает задание произвольного количества данных областей, а также возможность автоматического информирования ответственных лиц о приближении/вхождении в зону риска посредством e-mail или sms. Контейнер используется для эргономичного представления данных посредством группировки нескольких показателей и отчетов в один блок. Интерактивный web-интерфейс, разработанный на технологии MS Silverlight, обеспечивает динамическое отображение фактических и целевых значений конкретного периода одним щелчком на диаграмме. Вкладки, представленные на форме, позволяют построить табличный отчет по показателю, детализировать его в любых аналитических разрезах, а также получить информацию о дочерних показателях, используемых для его расчета.

Системы показателей

 

 

Система показателей представлена в виде древовидной структуры. Вложенность узлов «дерева» не ограничена. Созданные показатели собираются в узлы дерева по смысловому содержанию. При этом в центре каждого узла дерева, как правило, помещается показатель, отражающий суммарное значение дочерних показателей или обобщенное значение, вычисляемое произвольным алгоритмом (например, Тбд=В*Зпост/(В-Зпер), где: Тбд — точка безубыточности в денежном выражении, В — выручка от продаж, Зпост — постоянные затраты, Зпер — переменные затраты). Для быстрого восприятия системы в интерактивной форме древовидной структуры возможно прикрепление ассоциативных картинок, а также подсказок, которые раскрывают полную информацию о показателе (перспективу, цели, метод расчета, ответственных и пр.). Эргономичный интерфейс «дерева» системы показателей обеспечивает возможность быстрого поиска информации (Data Mining): щелкнув по показателю, Вы можете перейти на следующий уровень, просмотреть, из какого отчета взяты данные и вернуться обратно в систему показателей. Ниже представлены фрагменты «ветки дерева» финансы Сбалансированной системы показателей.

Отчеты

Доступные в программе формы отчетов позволяют использовать мастер создания табличных отчетов по различным показателям в разрезе аналитических параметров, настроенных для конкретной модели. К примеру, значение показателя «расход денежных средств» возможно отразить в отчете в разрезе следующей аналитики: бюджетная статья, центр возникновения затрат, владелец статьи и филиал. При этом данные группируются как по аналитике, так и по временным периодам. Или, например, возможно построение отчета по показателю времени, потраченного сотрудниками на конкретный проект в разрезе выполняемых задач или операций.

 

Панели мониторов

 

 

Панель мониторов является контрольной информационной панелью (dashbord), которая служит для наглядного представления наиболее важных показателей, систем показателей и отчетов в комбинированном виде. Панели мониторов используются управленцами для мониторинга деятельности организации, как средство оперативной поддержки принятия управленческих решений. Настройка производится индивидуально для каждого пользователя в соответствии с наиболее значимыми для него показателями, границами ответственности и желаемым графическим видом элементов. Расстановка элементов для вывода на панель мониторов производится путем прямого манипулирования размерами и положением объекта на панели с непосредственным визуальным контролем (drag-and-drop). Кроме того, пользовательская настройка панели обеспечивает гибкий контроль доступа к данным. Например, можно настроить систему таким образом, что руководитель будет видеть только агрегированные показатели, а сотрудник — только свои показатели и показатели своего подразделения. Управление периодом отражения данных может осуществляться как централизованно для всей панели, так и для каждого ее элемента в отдельности. Использование планировщика импорта данных из учетных приложений позволяет установить необходимую частоту обновления данных контрольной панели мониторов.

Помимо эргономичного и наглядного представления сложных консолидированных данных компании контрольная информационная панель KPI MONITOR решает задачи их анализа. Система обеспечивает интерактивное взаимодействие пользователя с визуализацией данных информационной панели, благодаря которой руководитель может: сворачивать и разворачивать узлы дерева системы показателей, осуществлять переходы между различными уровнями модели (Drill Down, Drill Up), интерактивно детализировать данные, получать информацию об алгоритме расчета показателей, их критических и плановых значениях, ответственных и т.д. (Data Mining).

Web-интерфейс KPI MONITOR раскрывает широкие возможности визуализации корпоративных данных на различных устройствах от экрана КПК до вывода на большие плазменные и LCD панели.

Стратегические карты

 

 

 

Стратегическая карта предназначена для визуализации стратегии компании. Форма и функциональность данного графического элемента позволяет реализовать настройку как на основе классических моделей управления, таких как Сбалансированная Система Показателей, так и на основе кастомизированных систем управления, принятых в компании.

Стратегическая карта предусматривает создание произвольного количества перспектив (проекций) стратегического планирования (Обучение, Бизнес процессы, Клиенты, Рынок, Финансы). Каждой из перспектив определяются относящиеся к ней стратегические цели, к примеру, для перспективы «Клиенты» ими могут быть «Увеличение активной клиентской базы на 30 %», «Повышение качества обслуживания корпоративных клиентов» и др., а для перспективы «Финансы» — «Увеличение рентабельности продаж», «Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности», «Сокращение доли заемных средств» и «Сокращение переменных расходов».

Настройка стратегической цели позволяет определить набор показателей, процент выполнения которых влияет на результат достижения цели, а также распределить степень их влияния (весовой коэффициент).

Расчет выполнения стратегических целей осуществляется с учетом различных типов показателей, как прямых (объем продаж, повышение лояльности клиентов, объем производства), так и обратных показателей (дебиторская задолженность, экономия бюджета, количество брака).

Стратегическая карта KPI MONITOR является удобной и наглядной формой представления системы стратегического управления компании, которая обеспечивает понимание всеми сотрудниками стратегических ориентиров и их взаимосвязей, а также позволяет производить детальный анализ причинно-следственных связей стратегических целей и показателей результативности.

KPI-EXE: Универсальный конструктор систем KPI

Модуль KPI-EXE: Бонусные карты предназначен для проектирования и эксплуатации системы оценки результативности персонала на основе kpi’s

Модуль позволяет автоматически формировать:

  • набор бонусных карт сотрудника
  • аналитическую информацию по результативности деятельности: сотрудников, должностей, подразделений, выделенных структурных единиц/компаний, образующих структуру бизнеса
  • личные порталы/кабинеты сотрудников, предоставляющие сотрудникам доступ к необходимой информации: текущие оценки по всем бонусным картам за все периоды, карта задач (см. раздел KPI-EXE: Исполнение задач), должностной даш (презентационный слайд произвольного вида, позволяющий обеспечить доступ к прочей информации, находящейся в системе)

Модуль KPI-EXE: Бонусные карты работает на базе систем показателей, спроектированных средствами модуля KPI-EXE: Планирование

Конкурентное преимущество № 1 – очевидность технологии проектирования и эксплуатации системы оценки персонала

Шаг 1. Организационно-функциональная структура

В основе системы оценки результативности персонала лежат бонусные карты сотрудников, на базе которых далее формируются карты оценки деятельности:

  • Должности – консолидация оценок сотрудников, занимающих определенную должность
  • Подразделения – на основе карт оценки должностей
  • Направления – на основе карт оценки подразделений
  • Компании – на основе карт оценки направлений и подразделений

Таким образом, для того чтобы сформировался пул карт оценки результативности/эффективности необходимо перенести в систему все объекты, образующие организационную структуру компании и определить перечень карт оценки деятельности

 

Рис 1. Перенос организационно-функциональной структуры в систему и определение перечня карт оценки результативности

Конкурентное преимущество №2: по каждой должности может быть определен свой набор карт оценки результативности/эффективности

Перечень бонусных  карт и карт оценки результативности (должность, подразделение, направление, компания) определяется пользователем и может быть изменен в любой момент времени

Шаг 2. Настройка шаблонов бонусных карт и карт оценки деятельности

Используя набор преднастроенных объектов-показателей, проектировщик формирует структуру бонусных карт и карт оценки деятельности:

То, что нужно – оставляем, что ненужно – удаляем!

 

Рис 2. Пример шаблона бонусной карты

Пользователь настраивает базовый шаблон карты оценки деятельности (бонусной карты), который далее может быть откорректирован для каждой должности/сотрудника

Система автоматически сформирует хранилище с учетом заданных Вами условий: состав карт оценки деятельности + шаблон карты оценки деятельности

Шаг 3. Наполняем карты оценки деятельности показателями

Бонусные карты формируются и актуализируются автоматически. Для этого нужно потратить время на реализацию простой и очень правильной (для бизнеса) процедуры:

Конкурентное преимущество №3: распределение ответственности за исполнение показателей – бизнес-функция встроенная в технологию проектирования системы оценки персонала!

 

Рис 3. Распределение ответственности за исполнение показателей

Конкурентное преимущество № 4 – сотрудники могут нести ответственность за исполнение показателей: персональную или командную. Это встроенная опция, не требующая доработки!

Как только ответственность за исполнение показателей распределена, бонусные карты и карты оценки деятельности заполняются автоматически и актуализируются по факту актуализации данных показателей kpi-модели

 

Рис 4. Пример итоговой бонусной карты сотрудника

Конкурентное преимущество № 5: Автоматическое формирование личных кабинетов сотрудника

Личный кабинет сотрудника – это персональная точка доступа сотрудника ко всей информации, хранящейся в системе, к которой у сотрудника есть доступ

Порталы (кабинеты) формируются автоматически по факту занесения сотрудника в систему, что означает, что сотрудник сразу может приступить к работе и получить доступ к своим бонусным картам и картам задач

 

Рис 5. Личный кабинет(портал) сотрудника

Используя свой логин и пароль, сотрудники могут подключаться к системе с любого компьютера, в том числе находясь дома или в отпуске.

Конкурентное преимущество № 6: встроенные опции анализа укомплектованности штатного расписания и формирование ведомости начисления фактического бонуса

Алгоритмы анализа штатного расписания настраиваются с учетом корпоративных требований. Используя данную аналитическую информацию, Вы можете сформировать управленческие виды, которые повысят эффективность управления структурой персонала и структурой фонда оплаты труда.

 

Рис 6. Сводная ведомость результативности персонала

Конкурентное преимущество № 7: гарантии Вашего успеха – услуги, входящие в стоимость модуля
  • перенос организационно-функциональной структуры в систему
  • адаптация экранных форм в соответствии с корпоративной символикой компании заказчика
  • адаптация расчетных алгоритмов с учетом методик, применяемых в компании заказчика
  • годовое методологическое сопровождение Вашему проекту разработки системы оценки персонала

Руководители сахалинского ПСО будут гнаться за показателями KPI. Сахалин.Инфо

13:17 27 ноября 2019

Политика, Южно-Сахалинск

Для четверых руководителей сахалинского правительства утвердили KPI. Эти ежеквартальные показатели служат для оценки эффективности работы руководителей региональных и муниципальных органов власти. Уровень дохода сахалинских чиновников в 2020 году будет зависеть от того, насколько успешно они справляются с возросшими требованиями.

Утверждение KPI или ключевых показателей эффективности — это еще один шаг по усовершенствованию работы правительства Сахалинской области. Преобразование органов власти в островном регионе происходит по инициативе губернатора Валерия Лимаренко.

— Это новый культурный код сахалинского правительства. Работать нужно не для того, чтобы получать высокие зарплаты, а для того, чтобы вывести жизнь на островах на принципиально новый уровень, чтобы люди доверяли власти. Люди должны жить в комфортном жилье, ездить по асфальтовым дорогам, получать качественные медицинские и образовательные услуги. Нужно создавать комфортную городскую среду, благоприятную экологическую обстановку, привлекательные условия для инвесторов. Все это учитывают новые показатели эффективности. Мы утвердим их и не будем менять, чтобы войти в чье-либо положение. Нам не нужны управленцы, которые не справляются со своей работой, — подчеркнул Валерий Лимаренко.

На этой неделе в областном правительстве проходят стратегические сессии, на которых окончательно утверждают KPI руководителей. Так, накануне ключевые показатели эффективности установили для заместителя председателя регионального правительства Антона Зайцева, министра экономического развития Алексея Успенского, министра имущественных и земельных отношений Светланы Налбатовой, а также для руководителя объединенного министерства сельского хозяйства и торговли Инны Павленко.

Так, для Светланы Налбатовой основными показателями станут эффективность управления имуществом, корпоративная эффективность. Особое внимание будет уделяться упрощению процедуры получения земельных участков.

Вывести Сахалинскую область в ТОП-30 национального рейтинга состояния инвестиционного климата — задача для Алексея Успенского. Главе минэкономразвития предстоит увеличить число предпринимателей, расширить портфель микрозаймов для владельцев собственного дела. Также необходимо будет повысить экспортную выручку в несырьевых отраслях и увеличить количество высокопроизводительных рабочих мест.

KPI Инны Павленко будет учитывать развитие розничной сети эконом-формата, распространение «Социальной банковской карты». Министру необходимо создать новые условия для конкуренции на продовольственном рынке островов, которые приведут к снижению цен на товары. Кроме того, предстоит повысить обеспеченность сахалинцев и курильчан местными продуктами, увеличить число сахалинских фермеров.

Самый обширный круг показателей — у Антона Зайцева. Под его руководством идет реализация 11 масштабных проектов. Его задача — обеспечить вхождение Сахалинской области в число лидеров национального рейтинга состояния инвестиционного климата. Среди проектов, которые курирует зампред, — развитие горнолыжного курорта «Горный воздух», создание на Сахалине международного медицинского кластера и многофункционального культурного центра, где смогут выступать артисты Мариинского, Александринского и других выдающихся театров. Также под руководством Антона Зайцева будет идти перенос СИЗО в Южно-Сахалинске и создание парка «Патриот» в Корсаковском районе — здесь в сентябре 2020 года планируется провести всероссийский молодежно-патриотический слет. Кроме того, в его ведении будет находиться совместный инвестиционный проект областного правительства с «Газпромом» по строительству спортивных и туристических объектов, а также ряд других значимых для развития области инициатив.

До конца этого года ключевые показатели эффективности утвердят для всех сахалинских руководителей органов исполнительной власти и местного самоуправления.

Напомним, в островном регионе идут масштабные изменения структуры правительства. Принято решение, что здесь будет два главных блока — администрация губернатора и правительство Сахалинской области. Большое внимание уделяется обратной связи с жителями. Для этого запущено несколько каналов: горячая линия «1-300» и «Окна доверия в поликлиниках», сервисы «Сахалин.онлайн» и «Бизнес.Сахалин.онлайн», принято распоряжение об обращениях в социальных сетях, сообщает ИА Sakh.com со ссылкой на пресс-службу ПСО.

Использование KPI в производстве

Для производственных компаний традиционно актуальны несколько специфических задач:

Перед нами стратегическая карта производственной компании, которая фокусом своей стратегии сделала именно борьбу за повышение эффективности производства. В финансовом плане это выражается в снижении себестоимости продукции.
При этом компания надеется, что снижение себестоимости позволит стать лидером по издержкам и снизить отпускные цены. Это даст преимущество перед конкурентами, приведет к повышению общего объема продаж и расширит клиентскую базу.
Эти две рыночные цели поставлены в маркетинговой перспективе. Таким образом, стратегия приобретает последовательный и цельный вид, она компактна и сфокусирована.

Повышение эффективности производственного процесса отражено в сетке целей на уровнях бизнес-процессов и ресурсов.

Повышение производительности труда будет достигнуто за счет:

  • снижения простоев;
  • снижения объема брака;
  • снижения поломок оборудования;

Простои будут снижены вследствие:

  • снижения поломок оборудования;
  • более точного планирования товарных запасов, для чего планируется внедрить автоматизированную систему управления запасами.

В то же время себестоимость продукции должна быть снижена проведением более эффективной закупочной политики, для этого планируется организовать тендерный отдел.
Таким образом, мы видим, что ни одна из целей «не провисает», а находится в цепочке взаимосвязей для достижения целей верхнего уровня.
Посмотрим на матрицы результативности ключевых сотрудников.

Коммерческий директор

В матрице Коммерческого директора хочется обратить особе внимание на показатель «простои производства из-за отсутствия заказов». Этот показатель – стратегический, так как он помогает снизить простои на производстве, хотя, кажется и не относится напрямую к деятельности отдела продаж.
При согласовании целей по горизонтали очень важно не упустить те параметры выхода отдела/бизнес-процесса, которые обеспечивают получение качественного входа для следующего по цепочке подразделения/бизнес-процесса.
В данном случае нам важно не только выполнение плана по выручке за период, но распределение заказов таким образом, чтобы производство было всегда загружено.
Именно такие «сшивающие» показатели, к сожалению, чаще всего забывают при проектировании KPI, что сильно снижает результативность и эффективность системы целевого управления предприятия.
Теперь давайте сравним матрицы двух производственных сотрудников: начальника цеха и мастера.

Начальник цеха

Начальник цеха обладает большей властью и ресурсами. Поэтому его матрица в большей степени ориентирована на результат. Мастер же несет ответственность за правильную организацию процесса в рамках заданных параметров. Для него важна фокусировка на процессных показателях.

Мастер

Руководитель отдела закупок

Руководитель отдела закупок одна из важных фигур для реализации выбранной стратегии.
В его матрице нет процессных показателей. Все показатели можно назвать стратегическими, нацеленными или на снижение себестоимости, или на повышение производительности труда.

Как сопоставить программы и проекты с организационными ключевыми показателями эффективности

Стейси Барр

Программам и проектам нужны KPI для измерения их эффективности. Но как программные КПЭ соотносятся с другими организационными и стратегическими КПЭ?

Несколько лет назад я был в Африке, обучая PuMP группу людей из банковского сектора. Одна из мелочей, которая застряла у меня в памяти, — это «момент ага», произошедший с одной группой.Руководитель группы повышения эффективности организации внезапно понял, что им следует сотрудничать с командой измерения эффективности. Это может показаться очевидным, но это легко происходит, когда у людей еще нет карты того, как проекты по улучшению должны соотноситься с эффективностью организации.

Программы и проекты подобны лестницам и ступенькам. Одна программа состоит из нескольких проектов, чтобы достичь цели. Каждый проект может иметь разные результаты, но в совокупности они способствуют достижению результата программы.Чтобы успешно сопоставить программы и проекты с эффективностью организации, эта логика должна быть ясной. Не будь таким:

«Более тревожная недавняя тенденция заключалась в том, что организации начали классифицировать довольно простые проекты как «программы» в очевидной попытке избежать необходимости определения конкретного «продукта, услуги или результата», который им нужен». – ПМИ

Существуют четкие способы измерения эффективности проекта по мере его реализации. Но сложнее всего установить связь с программными и организационными результатами.

Программы и проекты различаются по бизнес-функциям и процессам.

Частью любой бизнес-модели является проектирование функций и процессов, в которых люди работают для выполнения операций бизнеса или организации. Они о работе в бизнесе, например, о маркетинге, продажах, обслуживании клиентов, управлении финансами, подборе персонала и управлении информацией. Функции и процессы являются постоянными и текущими, и, вероятно, это то, что большинство сотрудников называют своей работой или «настоящей работой».

Программы и проекты, однако, предназначены для работы над бизнесом, а не внутри него. Таким образом, отличным началом для сопоставления их с организационными результатами является осознание того, что они касаются изменения функций и процессов, чтобы повысить их эффективность. Программы и проекты являются временными, с разным временем начала и окончания.

Кажется, что показатели успешности проектов и программ немного пугают. Один из них, по данным Гэллапа, заключается в том, что только 2,5% компаний успешно завершают все свои проекты.И предлагают причину вот такую:

«[O]столько, как людям даны процедуры, которым нужно следовать, соблюдение заменяет результаты. Все озабочены тем, как выполнить работу, а не результатом, если работа сделана хорошо».

Измерение своевременности и соответствия бюджету важно, но этого недостаточно для успеха программы и проекта.

У нас есть программы и проекты по изменению наших функций и процессов.

Одной из основных причин, по которой у нас есть программы проектов, является реализация стратегии. Стратегия говорит нам, какие организационные результаты сейчас важнее всего улучшить. Результаты могут быть существенно улучшены только тогда, когда функции и процессы, которые их производят, каким-либо образом переработаны. А программы и проекты — это то, как мы безжалостно расставляем приоритеты и намеренно планируем редизайн нашей бизнес-модели.

Тогда логично, что программы и проекты успешны только тогда, когда, как следствие, показатели стратегических результатов показывают улучшение.

Используйте карту результатов для сопоставления программ и проектов с ключевыми показателями эффективности организации.

Карта результатов PuMP отображает
иерархию результатов производительности вместе с их показателями, приоритеты которых определяются корпоративной стратегией и каскадируются в бизнес-модели. За пределами карты результатов мы можем размещать программы и проекты и показывать, где они имеют основное влияние.

[щелкните, чтобы увеличить изображение]

Успех проекта — это, в конечном счете, положительное изменение стратегически важного результата на карте результатов, обычно связанного с оранжевым цветом результата на операционном уровне.Успех программы, в конечном счете, также является положительным изменением результата на Карте результатов, но обычно связан с более высоким уровнем, чем проекты, например с синим или зеленым уровнем.

Карта результатов не только дает кристально ясное представление о том, как программы и проекты соотносятся с ключевыми показателями эффективности организации, но и упрощает просмотр связи между результатами проектов и программами. Оранжевые результаты, на которые влияет проект, будут связаны с синим результатом, на который влияет программа.

Если четкое выравнивание не может быть нанесено на карту, это указывает на две потенциальные проблемы.

Первая проблема, если вы не видите четкого сопоставления со стратегией, заключается в том, что программы и проекты могли быть выбраны вне контекста стратегии. Это проблема, потому что эти программы или проекты могут расходовать время и деньги, которые действительно должны быть потрачены на стратегические инициативы, которые прямо сейчас имеют большее значение .

Или, во-вторых, проблема может заключаться в том, что программы не организованы как наборы связанных проектов, каждый из которых способствует достижению одного и того же результата программы.Это тоже проблема, потому что путаница и неэффективность приведут к потере большого количества времени и денег .

Когда у нас ограниченное время и деньги, мы не можем позволить себе иметь программы и проекты, которые не имеют четкой увязки со стратегически важными задачами.

Если вы не можете сопоставить программы и проекты с ключевыми показателями эффективности организации, вероятно, они были выбраны вне контекста текущего стратегического направления и тратят ресурсы впустую.
[твитнуть это]

ПРИМИТЕ ДЕЙСТВИЯ:

Создайте приблизительную карту результатов (если у вас ее еще нет) и сопоставьте образец крупнейших проектов вашей организации с результатами, которые они призваны улучшить.Если вы не можете найти какие-либо результаты на карте, проверьте, является ли это упущением в стратегии или проект не является стратегически важным.

Сопоставление вашей стратегии с ключевыми показателями эффективности: простой четырехэтапный процесс

KPI устанавливают ориентиры для измерения прогресса в достижении корпоративной стратегии. KPI могут быть разработаны для контрактов на обслуживание, управления производительностью, управления контрактами и производительностью поставщиков. Без KPI вы рискуете потерять фокус, не достичь организационных целей и не сможете продемонстрировать свою ценность руководству и заинтересованным сторонам.

Вот как эффективно зафиксировать свою стратегию и сопоставить ее с ключевыми показателями эффективности, используя простой четырехэтапный процесс.

Шаг 1: Исследовать и открыть

Существуют различные способы начать свое путешествие по разработке стратегии (например, SWOT-анализ). Однако мы предпочитаем этот более простой подход:

  • Понять текущие договоренности . Это включает в себя фундаментальное понимание вашей текущей политики и процессов. Как обстоят дела сейчас?
  • Сравните свои текущие договоренности с рынком и другими компаниями.Это не обязательно должно быть обширным, но поможет понять, где есть возможности для улучшения.
  • Взаимодействуйте с подразделениями и потребителями службы, чтобы понять, каковы их потребности для поддержки своего бизнеса. Например, вы можете обнаружить, что услуги должны различаться между подразделениями.
  • Получить мнение старшего руководства об организационных императивах службы. Это может включать разговор с финансовым директором и/или генеральным директором.
  • Выполнение анализа пробелов. Сравните текущие договоренности с тем, что вы теперь понимаете из пунктов 2–4 выше, определяя, где есть отличия от лучших практик, потребностей подразделений или организационных императивов.

Шаг 2: Разработайте свою стратегию

Здесь вы должны быть в состоянии задокументировать то, что вы считаете целями службы в обозримом будущем. Примеры включают:

  • снижение затрат
  • снижение воздействия на окружающую среду
  • улучшенное качество обслуживания
  • минимизация потерь производительности
  • содействие развитию региональных продаж

Затем рассмотрите каждую цель и определите, какие факторы будут иметь решающее значение для достижения целей.Они могут быть текущими или основанными на проектах/инициативах. Например, для снижения затрат может потребоваться:

  • повышение наглядности расходов и потребления (данные и отчетность)
  • бенчмаркинг затрат
  • разработка или изменение политики
  • повышение соответствия политике
  • пересмотр или рыночное тестирование сделок с поставщиками
  • улучшение процессов управления

Соберите все вместе и начните расставлять приоритеты.Как вы увидите из приведенных выше упрощенных примеров, все цели и критические факторы успеха необходимо рассматривать в сочетании друг с другом.

Теперь вы готовы вернуться и начать искать одобрение руководства для вашего проекта стратегии — важный шаг. Обратите внимание, что здесь вам могут понадобиться некоторые детали бизнес-кейса для некоторых ваших инициатив, особенно если необходимо понести расходы или внести непопулярные изменения.

Стратегия также должна быть сформулирована с точки зрения действий, сроков и обязанностей («план») либо до, либо после одобрения руководством.

Несколько полезных советов:

  • При определении задач подумайте, как ваши заинтересованные стороны охарактеризовали бы успех или, что еще важнее, неудачу службы или ваше влияние на службу, скажем, через три года.
  • Сведите цели и критические факторы успеха к минимуму — включайте только то, что важно для ваших заинтересованных сторон.
  • Всегда сначала обращайтесь к высшему руководству, прежде чем обращаться к другим сотрудникам. Вы же не хотите возлагать на сотрудников надежды, которые впоследствии не оправдаются.
  • Не усложняй. За исключением деталей бизнес-кейса, стратегия может занимать всего 2 страницы.

Шаг 3. Определите ключевые показатели эффективности

Теперь пришло время сформулировать меру достижения каждой из ваших целей или критических факторов успеха. Слишком часто слишком сильно полагаются на стоимость, потому что ее легко измерить. Удовлетворенность персонала также часто используется, но мало задумывается о связи со стратегией (цели и критические факторы успеха).

Очевидно, существует множество мер в зависимости от того, на чем вы сосредоточитесь. Несколько простых методов описаны ниже, чтобы сделать это немного проще.

  • Достижение результатов или реализация инициатив — это простая мера, при которой отчетность ведется на основе статуса до завершения.
  • Экспертное мнение — это недооцененный способ получения достоверной ориентировочной информации о производительности в целом ряде областей. В сочетании со сравнениями с предыдущими периодами (тенденциями) это может быть особенно полезно.Примеры могут включать:
    • Опрос пользователей службы на предмет соблюдения поставщиком услуг их соглашения об уровне обслуживания (SLA) (потребуется ознакомление их с содержанием SLA)
    • опроса менеджеров о том, улучшилась ли, ухудшилась или осталась на прежнем уровне производительность труда персонала.

Совет:  Не переусердствуйте с персоналом. Проведите один опрос и сделайте его, возможно, на выборочной основе, скажем, шесть раз в месяц. Всегда заранее запрашивайте их одобрение на участие; это улучшит восприятие и скорость отклика.

Шаг 4. Мониторинг и измерение

Хотя это должно быть самоочевидным, вам нужно убедиться, что вы отслеживаете и измеряете свои ключевые показатели эффективности и анализируете, насколько ваши ключевые показатели эффективности соответствуют (или не соответствуют) вашим общим целям. Следите за тем, что означают результаты, и реагируйте соответствующим образом, чтобы убедиться, что ваша стратегия реализована, и вы информируете своих заинтересованных лиц и поддерживаете их. Если вы обнаружите, что не можете их измерить, удалите их или измените.

Приложение к договору на оказание услуг

При внедрении ключевых показателей эффективности учитывайте их способность контролировать то, что влияет на результаты.Там, где они не имеют полного контроля над результатом (например, соблюдение политики), показатели тенденций могут быть лучше (например, % снижения несоблюдения).

При связывании поощрений с KPI некоторые предложения включают:

  • Не просто удерживать деньги (налагать штрафы), если у них нет возможности учесть этот риск в своих гонорарах, т. е. просить их указать сумму, подверженную риску, в своих гонорарах, если предусмотрены только штрафы
  • Предусмотреть бонусы за работу выше ожидаемой, а также санкции
  • Везде, где производительность связана с долларами, необходимо хорошо разработать и внедрить механизмы, чтобы не испортить отношения.
  • Связывание производительности (препятствий) с вариантами продления контракта — еще одна методология, менее вызывающая споры.
  • Рассмотрите возможность того, чтобы поставщик привязывал компонент своего вознаграждения (опять же с риском) к обещаниям, таким как выполнение ключевых частей их услуги или достижение контрольных точек или других обязательств.

Заключение

Не всегда легко связать ваши ключевые показатели эффективности со стратегией, но следование описанному выше процессу гарантирует, что ваша стратегия не будет определяться восприятием или тем, что может иметь отношение к другим организациям.Это также позволит избежать ловушки оперативных вопросов за счет того, что важно для вашей организации.

Примите во внимание эти последние советы, чтобы способствовать долгосрочному успеху:

  • Установите процесс для регулярного ежегодного пересмотра стратегий и ключевых показателей эффективности вашей организации
  • Вознаграждение за достижение ключевых показателей эффективности, включая результаты, предоставленные вашим поставщиком услуг, или даже вознаграждение для вас и ваших сотрудников за их выполнение.

 

 

Как вырастить продукт с KPI.Часть 1 из 2 | Илья Лейрих

Часть 1 из 2

Недавно я работал над улучшением процесса определения приоритетов в команде «Карты и способы оплаты» в TransferWise. Несмотря на то, что у нас относительно небольшая команда, мы влияем на опыт наших клиентов разными способами и влияем на множество показателей.

Чтобы дать вам лучшее представление об этом: мы рассмотрели более десяти различных показателей в более чем десяти срезах, чтобы измерить влияние наших запусков в прошлом году. Это дает 10×10 или 100 субметрик.Естественно, мы не можем сосредоточиться на них всех. Из опыта мы знаем, что стоит найти 1 или 2 области наибольшего воздействия и сосредоточиться на них. В противном случае риск растянуться слишком велик.

Поиск наиболее важных областей требует сравнения различных потенциальных областей с их собственными различными показателями. Часто это оказывается непросто — попробуйте, например, ответить на следующие вопросы:
— Что лучше: повысить конверсию на 0,5% или снизить скорость контакта с клиентом на 10%?
— Является ли 3-кратное ускорение расчетов с карточным процессором стоить 2-кратного увеличения комиссии за транзакцию?

Чтобы определить приоритеты известных целей и найти недостающие области воздействия, я начал использовать карты KPI, где я организовал все потенциальные области воздействия (с соответствующими показателями) в виде дерева.Каждая область была представлена ​​как ветвь, а ее подцели были подветвями. Эта область, в свою очередь, является частью более крупной области, на которую она воздействует. В корень дерева я поместил основную цель моей команды. Обратите внимание, этот подход применим не только к отдельным продуктовым командам, но и к компаниям в целом.

Хорошо структурированное дерево KPI не имеет (или имеет лишь минимальное) перекрытие между ветвями, и все ветви, сложенные вместе, охватывают все возможные области, на которые может повлиять команда, что делает карту исчерпывающей.Компании-консультанты по стратегическим вопросам часто используют аналогичный подход к деревьям проблем.

Исчерпывающая информация имеет еще один важный побочный эффект — она позволяет выявить новые потенциальные области влияния. С сотнями показателей, которые нужно измерить, вполне возможно, что мы упустили что-то важное. Но если у вас есть дерево, вы можете сосредоточиться на каждой конкретной ветви и подумать, сопоставили ли вы все возможные подветви и ничего не пропустили. Карта KPI

для транзакционного продукта.

Итак, как построить дерево KPI? Я использую следующий метод:

  1. Мозговой штурм областей воздействия .Перечислите все области воздействия (цели) вашей команды и показатели для них. Показатели и цели идут рука об руку. Например, у вас может быть цель «Увеличить количество транзакций», а ее метрика — «количество транзакций». KPI в списке могут быть: количество транзакций, средний объем транзакций, коэффициент конверсии, коэффициент контактов, коэффициент отмены, коэффициент мошенничества, коэффициент оттока, количество пользователей, LTV и т. д.
  2. Соедините известные цели . У каждой цели есть более крупная цель, которой она способствует.Вы можете найти его, спросив «Почему?». Вы достигнете основной цели своей команды, если спросите «Почему?» много раз. Вот несколько возможных цепочек целей:
    — Больший средний объем транзакций -> Большая средняя маржа транзакций -> Быстрый рост
    — Лучший коэффициент конверсии -> Больше новых пользователей -> Больше активных пользователей -> Больше транзакций -> Быстрый рост
    — Меньшая частота обращений в службу поддержки -> Меньшие расходы на поддержку -> Меньшие транзакционные издержки -> Большая средняя маржа от транзакции -> Более быстрый рост
    — Меньший уровень мошенничества -> Меньшие затраты на мошенничество -> Меньшие транзакционные издержки -> Большая средняя маржа от транзакции -> Быстрый рост
    — Меньше оттока клиентов -> Больше активных клиентов -> Больше транзакций -> Быстрый рост,
    — LTV -> Больше ценности от клиентов -> Быстрый рост

    Когда вы соедините все цели, начиная с ядра, вы получите дерево подобная структура с ключевым KPI вашей команды в корне и всеми известными областями влияния на ветвях.Для создания интеллект-карт я использую MindNode на Mac или Mindmup в приложениях Google.

  3. Углубитесь и заполните пробелы . Заполните пробелы, спросив «Как?» для каждой цели. Подумайте — какие подцели вы упустили?

    Иногда полезно рассматривать область воздействия как процесс. Допустим, вы хотите привлечь больше новых клиентов. Подумайте о процессе, через который проходит ваш клиент перед тем, как совершить первый платеж: узнать о вашем продукте -> посетить целевую страницу -> зарегистрироваться -> совершить первую покупку.Улучшение каждого шага этого процесса — это подцель с собственной метрикой (коэффициент конверсии).

    Еще один способ разбить цель на более мелкие — использовать сегменты клиентов. Общее количество новых клиентов = количество новых клиентов в Великобритании + количество новых клиентов в США и т. д. Естественно, повышение производительности на любом рынке приведет к общему улучшению.

  4. Удалите нахлесты. Ветви должны быть взаимоисключающими. Для этого посмотрите на ветки и попробуйте удалить/изменить перекрывающиеся области дерева.Например, у меня нет показателя Net Promoter Score (NPS) на карте KPI моей команды, поскольку все остальные ветки все равно влияют на NPS клиента. У меня также нет LTV, так как он определяется комбинацией оттока, частоты транзакций и размера прибыли. Этот шаг самый трудный; это требует много творчества и внимания.

Обратите внимание, что для одного и того же продукта можно построить несколько действительных деревьев KPI. Например, вы можете разделить новых клиентов с помощью структуры процессов или сегментов, как я показал ранее; это даст две совершенно разные карты.Оба будут правильными. Вам решать, какое дерево больше подходит вашей команде.

Я использую карты KPI по нескольким причинам:

  • Приоритизация . Каждая ветвь карты имеет связь с родителем. В лучшем случае есть математическая формула, соединяющая ветки. Например: конверсия воронки — это произведение конверсий на каждом шаге воронки, общее количество клиентов — это сумма клиентов в каждом сегменте, прибыль — это доходы за вычетом затрат.Эти отношения упрощают сравнение потенциальных проектов, лежащих на удаленных филиалах; вам просто нужно вернуться к первой общей цели/метрике и сравнить влияние на нее двух проектов. Даже если вы не можете (или не хотите) измерять каждую отдельную ветвь, вы можете просто продумать отношения и оценить влияние.
  • Мозговой штурм и сбор идей по улучшению. Чем дальше вы задаетесь вопросом «Как?» вопросов, чем более конкретные области воздействия получаются, тем более чувствительные метрики вы выбираете.В конечных ветвях вы можете размещать конкретные проекты и идеи продуктов, которые у вас есть.
  • Организация команды. По мере роста команды люди начнут сосредотачиваться на определенных частях продукта, и появятся подгруппы. Задача на этом этапе состоит в том, чтобы правильно разделить зоны ответственности, чтобы не было дублирования и были охвачены все сферы ответственности родительской команды. Вы можете организовать подгруппы или отдельных людей вокруг ветвей карты KPI.
  • Прогноз роста. Знание простых математических взаимосвязей и значений KPI для каждой ветви упрощает оценку влияния проекта. Математические связи позволяют вам строить простые модели в электронных таблицах, чтобы увидеть развитие продукта в динамике.

Создание карты KPI для меня не разовая работа, а процесс. Это никогда не заканчивается, я вместе со своей командой уточняю структуру дерева и погружаюсь все глубже и глубже в подветви по мере того, как собирается все больше и больше низко висящих плодов, и нам нужны более конкретные области, на которых нужно сосредоточиться, и более чувствительные показатели. для измерения нашего воздействия.

Создать и поддерживать хорошую карту KPI для команды сложно, но определенно стоит затраченных усилий. Я надеюсь, что вы также найдете его полезным, и этот метод поможет вывести на свет больше отличных продуктов.

UPD: Во второй части поста вы найдете наиболее распространенный шаблон дерева KPI и практический пример использования деревьев KPI для приоритизации.

Показатели KPI на сетевой панели мониторинга и карте потока приложений

На этой странице:

Связанные страницы:

Некоторые сетевые показатели считаются ключевыми показателями эффективности (KPI), поскольку они являются важными показателями того, успешно ли работает сеть или конкретная часть сети.Агенты администрирования собирают сетевые KPI для всех отслеживаемых уровней, узлов, сетевых каналов и потоков приложений. Вы можете просматривать метрики KPI для следующих элементов:

Просмотр KPI сети
Для всего приложения

Сетевая панель мониторинга включает диаграммы пропускной способности, потерь TCP и PIE, которые измеряют работоспособность сети для всего приложения.

Для сетевого канала
  • Сетевая информационная панель На карте потоков показаны ключевые показатели эффективности для каждого канала.Нажмите на ссылку, чтобы просмотреть временные диаграммы KPI и KPI для соединения.
  • Щелкните правой кнопкой мыши панель мониторинга Щелкните правой кнопкой мыши ссылку на панели мониторинга сети и выберите Просмотр показателей. См. Показатели KPI на панелях управления правой кнопкой мыши .
Для уровня
  • Карта сетевых потоков Щелкните уровень для просмотра временных диаграмм KPI.
  • Панель мониторинга правой кнопкой мыши — Щелкните правой кнопкой мыши уровень на панели мониторинга сети и выберите «Просмотр показателей».См. Показатели KPI на панелях управления правой кнопкой мыши .
Для узла
  • Страница уровней и узлов — Установите в меню «Показать данные» значение «Сеть». В таблице показаны сетевые KPI и статус Агента администрирования для каждого узла.
  • Информационная панель узла — щелкните узел правой кнопкой мыши и выберите «Просмотр показателей». См. Показатели KPI на панелях управления правой кнопкой мыши .
Для подключения

Обозреватель подключений — перейдите на панель управления сетью и нажмите «Подключения».Проводник показывает сетевые KPI для всех сетевых ссылок. Разверните сетевую ссылку, чтобы увидеть соединения, используемые в этой ссылке. Если сетевой агент собирал метрики для соединения, вы можете

KPI метрические описания

METRIC Описание Режим мониторинга по умолчанию
пропускная способность

Средняя скорость приложения x трафик, отправленный и полученный через одно соединение или набор соединений.

  • Коррелированные всплески вместе со временем отклика указывают на узкие места.
KPI
Задержка

Средняя задержка TCP (время приема-передачи) для пакета при переходе с одного уровня приложений на другой и обратно. Когда влияние TCP незначительно, задержка в первую очередь измеряет сети времени приема-передачи. Сетевая задержка в первую очередь зависит от физического расстояния между двумя узлами и остается неизменной с течением времени.

  • Коррелированные всплески вместе со временем отклика указывают на то, что эффекты TCP между двумя уровнями (например, очередь пакетов и отложенные подтверждения) влияют на производительность приложения.
KPI
Потери TCP (млн)

Среднее количество пакетов (на 1000), которые были отправлены, но не получены. Потеря пакетов может значительно снизить производительность приложения. TCP обнаруживает и повторно передает потерянные пакеты; это обеспечивает надежную передачу, но вносит задержки.

  • Коррелированные всплески со временем отклика указывают на то, что перегрузка сети между отправителем и получателем влияет на производительность приложения.
  • Всплески, связанные с пропускной способностью, указывают на то, что уровень отправляет больше данных, чем может обработать принимающий уровень или сеть.
KPI
Ошибки
Количество отправленных сообщений TCP, указывающих на ошибку при установке соединения (ошибки SYN) или разрыв соединения (ошибки FIN) для определенного сеанса TCP. KPI
PIE (события, влияющие на производительность)

Частота PIE (событий, влияющих на производительность), которые указывают на проблемы с производительностью на одном узле, обоих узлах и/или в сети между двумя узлами:

КПЭ

3 способа разработки ключевых показателей эффективности с помощью SAP Solution Map Composer

Вы когда-нибудь пытались найти или определить

KPI ?

Если да, то вы знаете, что это сложно, потому что ключевые показатели эффективности или ключевые показатели эффективности сложны и взаимосвязаны между собой и бизнес-процессами.Ну так что ты делаешь?

SAP Solution Map Composer может помочь

Многие люди добились успеха, используя SAP Solution Map Composer или сокращенно SMC. Но есть несколько вещей, которые вы должны знать, прежде чем пытаться спроектировать бизнес-панель или кабину управления, чтобы обеспечить соблюдение лучших практик проектирования KPI. Этот пост расскажет вам, что вам нужно знать, чтобы убедиться, что вы выбрали KPI, который позволит вам успешно разработать корпоративный KPI и связанную с ним иерархию.

Рекомендации по проектированию KPI

Если вы ищете передовой опыт для разработки ключевых показателей эффективности, вам следует начать с загрузки компоновщика карт решений SAP, доступного бесплатно в SAP, который дает вам возможность изучить все Карты отраслевых решений SAP и составить твой собственный.Я подготовил для вас серию видеороликов, чтобы вы могли увидеть, как это делается здесь.

Конечно, этот блог посвящен совершенно другой теме — передовым методам разработки ключевых показателей эффективности. Оказывается, обладая небольшими знаниями, вы можете использовать SAP Solution Map Composer, чтобы найти все определения почти каждого известного KPI, а также определить свое собственное или изменить определение существующего определения. Я подготовил короткое обучающее видео здесь, чтобы показать вам, как это сделать.


Но просто знать название и определение KPI недостаточно. Возьмем, к примеру, авиалинии. Как правило, они хотят разработать набор ключевых показателей эффективности обслуживания самолетов, поэтому им нужен метод, позволяющий просматривать как карту решений по техническому обслуживанию авиакомпаний, так и выяснять, какие ключевые показатели эффективности поддерживаются каким бизнес-процессом. В этом коротком видео я покажу вам, как вы можете найти KPI и выяснить, какой бизнес-процесс на самом деле является источником информации для этого KPI.


Иногда вам может понадобиться использовать некоторые функции расширенного поиска, реализованные в этом инструменте. Один из таких случаев — когда вы хотите узнать, какие KPI используют конкретный KPI как часть своей формулы. Другими словами, как строится дерево KPI. В этом видео я показываю вам результаты именно такого видео.

 

Вы также можете использовать SMC для создания версии Powerpoint существующей или пользовательской дорожной карты решения.Он довольно хорошо справляется с поддержкой форматов, а также полезен для быстрого обмена идеями о сложных процессах с клиентами и конечными пользователями.

 


Это лишь некоторые из лучших практик, доступных вам при разработке иерархии ключевых показателей эффективности, и если у вас есть какие-либо вопросы о том, как использовать этот инструмент, не стесняйтесь спрашивать.

Благодаря этим кратким учебным пособиям вы теперь готовы изучить ключевые показатели эффективности, поддерживаемые бизнес-процессами SAP.Конечно, если вам понадобится помощь в составлении собственного ландшафта решений и построении дерева ключевых показателей эффективности для поддержки ваших бизнес-целей и разработки вашего решения, вы знаете, что делать.

 

 

Люди, которые читают это, также читают:

 

 

 

Спасибо

 


   

бизнес-показателей и KPI. Какая разница?

Я готов предположить, что большинство из нас, изучающих ключевые показатели эффективности (KPI) и бизнес-показатели, не занимаются анализом данных или бизнес-анализом.Мы любопытные люди, которые хотят взять на себя ответственность за свою работу — будь то на работе или в личной жизни. Но что на самом деле означает изучение KPI и метрик? Ну, это означает отслеживать наш прогресс, понимая, как мы на него влияем.

Но также важно знать разницу между метрикой и KPI.

Когда дело доходит до изучения бизнес-показателей и ключевых показателей эффективности, вы обнаружите, что каждый термин следует рассматривать по-разному. И дело не только в семантике.Использование термина «метрика» и «КПЭ» взаимозаменяемо может повлиять на то, как вы разрабатываете и реализуете свою стратегию.

Если вы потратите время на то, чтобы отделить ваши показатели от ваших ключевых показателей эффективности, это поможет вам на шаг впереди тех, кто не знает разницы.

В чем разница между метрикой и KPI?

Разница в том, что ключевые показатели эффективности четко ориентированы на цели и задачи. Для сравнения, метрики — это все, что измеряет процессы. KPI и метрики не исключают друг друга.KPI требуют большего внимания к целям, тогда как метрики могут существовать без цели, а KPI — нет.

Соучредитель Klipfolio Аллан Вилле обсуждает ключевые показатели эффективности

«В своей простейшей форме KPI — это тип измерения производительности, который помогает вам понять, как работает ваша организация или отдел», — пишет Тед Джексон, основатель ClearPoint Strategy. «Хороший KPI должен действовать как компас, помогая вам и вашей команде понять, идете ли вы по правильному пути к своим стратегическим целям.

Простой способ запомнить разницу: KPI должны иметь цели, конкретные временные рамки для достижения цели и соответствовать результатам бизнеса. Метрики могут иметь или не иметь все вышеперечисленное.

Давайте углубимся в различия.

Метрика и пример KPI

Мы отслеживаем маркетинговую метрику «Просмотры страниц». Это полезная метрика для измерения просмотров, скажем, целевой страницы, связанной с определенной маркетинговой кампанией. Но является ли это маркетинговым KPI?

№Хотя это может иметь ценность для бизнеса и быть привязанным к результатам, это не прямой путь к достижению бизнес-цели.

Вместо этого мы отслеживаем лиды и победы в органическом поиске в рамках нашей входящей стратегии KPI. Это напрямую связано с конкретным бизнес-результатом: увеличением дохода.

Почему это важно?

Все упирается в мотивацию. KPI действуют как ориентиры производительности и сопоставляются с бизнес-результатами.

С другой стороны, метрики следует отслеживать регулярно, например, ежедневно или еженедельно, поскольку они связаны с эффективностью вашего отдела или проекта.Предостережение: если метрика обеспечивает лучшие бизнес-результаты, подумайте о том, чтобы принять ее в качестве KPI.

Процесс управления эффективностью бизнеса является итеративным. Не бойтесь экспериментировать и пробовать новое. Метрики могут стать ключевыми показателями эффективности, если они влияют на результаты бизнеса. KPI могут стать показателями, если цель не приводит к ощутимым результатам.

Каждый KPI является метрикой, но не каждая метрика является KPI

Для аналогии предположим, что метрики — это отдельные игроки, составляющие хоккейную команду, а вратарь — это ваш KPI.Каждый человек в команде — игрок, включая вратаря, — и у каждого игрока есть определенная роль.

Есть метрики, которые составляют команду и поддерживают ваш KPI. Стоимость привлечения клиентов, клики или целевые конверсии. Это метрики, которые поддерживают ваши KPI.

Но твой вратарь, это твой KPI. KPI — это самые важные показатели, которые у вас есть, они действительно подчеркивают ваши ключевые бизнес-цели. В этой аналогии с хоккеем это блокирует возможность соперника забить гол в воротах.И вы не сможете победить без звездного списка метрик (или игроков), который поддержит ваш KPI и поможет вам в этом.

Отделение ключевых показателей эффективности от показателей

Это старая поговорка, которая становится тем менее верной, чем более избитой она становится: Измерение всего означает, что вы на самом деле ничего не измеряете.

Все сводится к расстановке приоритетов в том, что важно для вас и вашего бизнеса. Все, что угодно, пока вы можете это посчитать, может быть метрикой. Но что хорошего в этом, если это не дает вам никакого представления о том, как работает ваш бизнес, помогает распределять ресурсы или определять стратегические цели? Когда вы измеряете все, это может легко стать ошеломляющим.Стоит также отметить, что, хотя вы можете эффективно отслеживать множество метрик, ключевые показатели эффективности теряют свое значение, если их слишком много. Слишком много KPI, и это лишает смысла быть «ключевым» — так что будьте осмотрительны в использовании KPI!

KPI и стратегия

KPI являются стратегическими. Определение ваших KPI заставляет вас сесть и подумать о своих долгосрочных целях. Если вы используете неправильную метрику в качестве мерила, вы в конечном итоге потратите свое время, деньги и энергию в погоне за целью, которая не имеет значения.

KPI заставляют вас сесть и спросить: «Хорошо, чего мы на самом деле пытаемся здесь достичь? Какие показатели действительно способствуют успеху или провалу этого бизнеса?»

KPI «представляют собой метрики (индикаторы), которые напрямую связаны с вашими бизнес-целями (ключ) и измеряют, насколько успешно (производительность) вы достигаете своих целей», — пишет Дэйв Герхардт, директор по развитию бизнеса и коммуникациям Arbill Industries.

«Ваши ключевые показатели эффективности отвечают на вопросы, возникающие в связи с вашей бизнес-целью», — добавляет он.

Собираем все вместе

Разница между метриками и ключевыми показателями эффективности часто остается незамеченной в мире, где почти все может быть измерено и измерено. Выделение кольца вокруг тех показателей, которые действительно могут дать вам стратегическое представление о том, как работает ваш бизнес, более чем стоит потраченного времени. Узнайте, как бизнес-лидеры используют ключевые показатели эффективности и метрики для построения успешного бизнеса, используя данные подкаста Metric Stack.

Эта статья была первоначально опубликована в октябре 2017 г. и была переработана и обновлена ​​для обеспечения точности.

Откройте для себя бесплатное видение, миссию и стратегию, основанные на картах, примеры сбалансированных систем показателей, обучение и программное обеспечение.

На этом веб-сайте полностью бесплатный образовательный центр посвящен стратегическим картам и сбалансированным системам показателей.


В нашей папке для обучения www.StrategyKpi.com/Free_Training у нас есть ссылки на нашу стратегическую карту и обучающие видеоролики по сбалансированной системе показателей с примерами.
Это включает в себя как концептуальное обучение, так и обучение программному обеспечению, основанное на нашем 15-летнем опыте работы со стратегическими картами и сбалансированными системами показателей.
Мы предоставляем бесплатное и доступное программное обеспечение для сбалансированной системы показателей. 1.Заявления о стратегическом видении: основная цель , группа «Видение-миссия», группа Dr.SWOT, группа «Ценности-политика-процедуры».

2. Стратегическое намерение: Стратегическая карта -> Блок-схема тем, перспектив, целей, выровненная по строкам.

3. Стратегическое согласование: Таблицы сбалансированных показателей -> KPI, KRA, меры, цели, датчики, оценки, обзоры, документы, инициативы, ежемесячно.

Использует структуру данных с нисходящим каскадом .
Обеспечивает систему измерения «снизу вверх» на основе манометра .
Определяет измерение стратегического намерения для перспектив, тем и целей (переименовано по мере необходимости).

Если не используется Обучение с обратной связью , то ваше стратегическое измерение может быть серьезно ошибочным .

При необходимости ваша стратегическая карта и сбалансированная система показателей могут быть идеально согласованы со стандартом Гарвардского университета.


Кроме того, вы можете добавить комплексную систему измерения на основе датчиков, которую можно усреднить прямо на стратегической карте.
Следовательно, при необходимости все ваши цели, перспективы и темы могут отображать усредненные показатели на основе датчика. Мы начали работать с Strategy Map Software в 2005 году, когда не было другого программного обеспечения, способного создать строго выровненную по строкам стратегическую карту со стрелками и обратной связью со значками.

Мы специально сделали наше программное обеспечение недорогим, чтобы обычные люди могли пользоваться преимуществами стратегического планирования Гарвардского университета.

Мы по-прежнему предоставляем бесплатное обучение, а также программное обеспечение, использующее систему Ribbon-Tab в стиле текстового процессора, которая отделяет элементы управления от данных.
В нашей папке для обучения www.StrategyKpi.com/Free_Training
у нас есть ссылки на многочисленные обучающие видеоролики по стратегической карте и сбалансированной системе показателей с примерами и снимками экрана.

Наше бесплатное обучение включает как обучение концепции, так и обучение работе с программным обеспечением.

Структура каждого стратегического плана в каждой организации всегда будет разной, поэтому мы избегали использования проектных ограничений.

В нашей системе Balanced Scorecard Grid вы можете переопределить каждый термин и добавить множество популярных пользовательских столбцов, таких как даты проверки, вехи, ссылки на внешние документы, коды счетов, бюджеты и многое другое.

Мы не принуждаем вас использовать какие-либо определенные термины или названия Стратегической карты или Сбалансированной системы показателей.

Необязательная сетка «Инициативы» содержит несколько пользовательских столбцов, а также столбцы «Бюджет» с числовыми, валютными или процентными стилями ячеек.

Для каждой строки таблицы Инициативы могут быть две ежемесячные таблицы: Ганта и Финансы, каждая из которых имеет разные стили ячеек.

Эти ежемесячные сетки могут иметь необязательные настраиваемые имена строк, определяющие их назначение.

Дополнительную информацию можно найти здесь: https://www.strategykpi.com/Free_Training/FAQ_StrategicThemeExamples.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*