Как люди относятся к бизнесу: Not Doing Business в России

Содержание

Not Doing Business в России

В недавнем выпуске спецпроекта ТАСС президент России Владимир Путин заявил, что, на его взгляд, «есть определенные основания» воспринимать бизнесменов как «жуликов», и сослался на то, что и «народ» так думает. Но отношения россиян к отечественным предпринимателям и предпринимательству куда сложнее, чем считает Путин, показал опрос «Левада-центра», проведенный среди 1600 россиян в ноябре 2019 г.

Полезные и умные 

Результаты обнаруживают позитивное отношение россиян к предпринимателям, которое постоянно улучшалось все последние годы. Так, в ноябре 2019 г. более 80% опрошенных считали, что деятельность малого и среднего бизнеса идет на пользу стране (деятельность крупного бизнеса – 58%). Это максимальные значения за 16 лет измерений. Лучше всего относятся к бизнесменам молодые люди и обеспеченные граждане. Хуже всего – малообеспеченные, которым, вероятно, трудно представить себя на месте предпринимателей, и они наверняка испытывают к ним неприязнь.

Позитивный образ предпринимателей дополняется представлением о том, что именно в бизнесе работают одни из самых умных, талантливых и способных наших сограждан. Опять же, чаще так говорят люди моложе 25 лет, материально обеспеченные и с опытом ведения бизнеса (или желанием его открыть) респонденты (по 40% в каждой группе). Иначе говоря, для представителей этих слоев населения статус предпринимателя особенно высок. Главным вкладом российского бизнеса в развитие страны респонденты считают создание рабочих мест и уплату налогов в бюджет.

Среди самых уважаемых российских предпринимателей респонденты называют в первую очередь окологосударственных бизнесменов и «олигархов», в том числе сделавших состояние еще в 90-е гг.: Романа Абрамовича, Алишера Усманова, Михаила Прохорова и Михаила Ходорковского. Предприниматели, создавшие свой бизнес с нуля – Сергей Галицкий, Павел Дуров, Олег Тиньков, Евгений Чичваркин, – оказались на вторых ролях. У респондентов, которые хотят открыть собственное дело, пятерка «наиболее уважаемых» бизнесменов выглядит так: Абрамович, Павел Грудинин, Прохоров, Усманов, Дуров.

А вот доверие к предпринимателям, по данным опроса «Левада-центра», проведенного в сентябре 2019 г., несмотря на хорошее к ним отношение, остается довольно низким: малому и среднему бизнесу безусловно доверяет лишь 26% опрошенных, крупному – 16%. Это гораздо ниже уровня доверия россиян армии (63%), президенту (60%) или спецслужбам (48%). На наш взгляд, низкие показатели бизнеса могут быть связаны с широко распространенным в обществе представлением, что предприниматели часто нарушают закон, уклоняясь от налогов, иными словами, не выполняют главную свою функцию.

Хотели, но передумали

В России по-прежнему мало людей с опытом ведения собственного бизнеса: в этом признались только 14% опрошенных, причем из них только 3% занимаются своим бизнесом сейчас, а у 11% этот опыт уже в прошлом. В принципе, хотели бы работать на себя почти половина россиян, но вот открыть свое дело сегодня хотят лишь около четверти опрошенных. Из исследований других опросных центров мы знаем, что желание открыть собственное дело в последние годы снижалось. В 2 раза чаще, чем в среднем по выборке, готовность открыть свое дело демонстрируют молодые респонденты и люди с опытом ведения бизнеса (более половины в каждой группе), более образованные и более обеспеченные мужчины. 

Фокус-группы с молодежью и результаты сопоставимых исследований показали, что для россиян открытие своего бизнеса привлекательно не столько возможностью много заработать, сколько возможностью самореализоваться, чувствовать себя независимым от государства, а также переехать в другую страну. Однако ситуация к этому не располагает; характерна следующая фраза, прозвучавшая на одной из фокус-групп: «Мы с женой хотели открыть свое дело, но все посчитали и передумали».

Действительно, почти три четверти респондентов считают, что открыть бизнес в России сложно. Более трети полагают, что условия для бизнеса за последние 10–15 лет ухудшились. Важно, что самые мрачные оценки ситуации тут демонстрируют респонденты с предпринимательским опытом – 60% по группе. 

Среди факторов, которые усложняют ведение бизнеса, респонденты называют высокие налоги, коррупцию и необходимость платить взятки, отсутствие стартового капитала и высокие ставки по кредитам. Значительно реже упоминают низкий спрос, зарегулированность экономики, отсутствие должной поддержки государства и плохую экономическую ситуацию. Однако у людей с опытом предпринимательской деятельности несколько иной взгляд: им прежде всего осложняют жизнь высокие налоги, дорогие кредиты и низкий потребительский спрос.

Для успешного ведения бизнеса, по общему убеждению, необходим стартовый капитал, связи в органах власти и наличие поддержки государства, предпринимательский талант и хорошая бизнес-идея. Респонденты с личным предпринимательским опытом заметно больше ценят наличие связей и господдержки. Если их нет, преуспеть на предпринимательской ниве, по их мнению, будет сложно.

Давление в ассортименте

Разные формы неправового давления на бизнес редко упоминают в разговоре о препятствиях для открытия собственного дела. Но о широком распространении в России незаконных «рейдерских» захватов заявила треть респондентов, о необоснованном уголовном преследовании предпринимателей – 40%, неправового давления на бизнес различных проверяющих органов – половина опрошенных. И респонденты с опытом ведения бизнеса говорят о распространенности этих явлений заметно чаще, чем население в целом. 

Правда, про конкретные случаи опрошенные знают мало. Лишь 6% респондентов (прежде всего это жители крупнейших городов, самые информированные и осведомленные граждане) смогли назвать конкретные имена бизнесменов или названия компаний, которые подверглись такому давлению. В ответах чаще других упоминались Чичваркин и дело «Евросети», Сергей Петров и группа «Рольф», Ходорковский и дело ЮКОСа. Реже звучали имена Дурова и Грудинина, всего несколько раз упоминались проблемы «Яндекса» и дело Baring Vostok. 

Парадокс: несмотря на широко распространенное убеждение, что предприниматели уходят от налогов, около половины опрошенных уверены, что претензии правоохранителей к предпринимателям чаще вызваны корыстными мотивами. Среди людей с предпринимательским опытом таких 58%, среди знающих о случаях давления на бизнес – 69%, среди москвичей – 73%. И менее трети респондентов уверены, что действия силовиков – это только ответ на нарушение закона бизнесменами. 

Кривые зеркала

В целом в результатах исследования проступают противоречивые тренды. С одной стороны, большинство ценят работу бизнесменов и их вклад в развитие страны, с другой – не слишком им доверяют. Многие хотели бы работать на себя, но открывать свое дело не спешат. Считают, что предприниматели уклоняются от налогов, но и в действиях силовиков видят преимущественно корыстные мотивы, и т. д. Итого: российское общество в наших данных предстает как общество двойных стандартов и лукавого отношения к основным общественным игрокам. Это общество людей, готовых ради собственной наживы переступать закон (это касается и предпринимателя, и чиновника-проверяющего, и силовика), и такое поведение по большому счету воспринимается как норма.

Опыт вносит коррективы и в представления о слагаемых успеха. Люди с предпринимательским стажем среди главных факторов успешного ведения бизнеса в России называют наличие связей и господдержки, т. е. ключ к успеху в их представлении не талант или хорошая бизнес-идея, а доступ к распределению государственного пирога, хорошие отношения с представителями государства. Это признак искаженной мотивации предпринимателей, которые во главу угла ставят политическую целесообразность и необходимость угодить чиновнику. Но в стране с преобладающей ролью государства в экономике, наверное, вряд ли могло быть иначе.

Из этого очевидно следует, что для поощрения предпринимательской активности в России недостаточно, как для продвижения в рейтинге Doing Business, только снизить проценты по кредитам или облегчить процедуры регистрации собственности и оформления различных разрешений (хотя, конечно, и это важно и нужно). Необходима не просто борьба с коррупцией, но и общее снижение роли чиновников, проверяющих органов и силовиков, установление простых, понятных, устойчивых правил игры. Это известный и не новый рецепт, но пока этого не произойдет, привлечь большее число инициативных граждан в экономику будет сложно.

Авторы – заместитель директора «Левада-центра»; социолог «Левада-центра»; научный сотрудник Центра анализа европейской политики

Что за душой у богачей: откровения частного банкира

Есть такое достаточно известное и достаточно спорное выражение Цицерона – «Размеры состояния определяются не величиной доходов, а привычками и образом жизни». Тем не менее этот тезис попадает в плоскость шаблонных рекламных картинок private banking с непременными яхтами и обилием лепнины и золота в интерьерах. Своего рода клише маркетинговой беспомощности. Поэтому эта колонка не о привычках и не об образе жизни, а, скорее, об отношениях — к деньгам, к бизнесу, к окружающим (семье, друзьям, партнерам, подчиненным) и к ответственности за все вышеперечисленное — взгляд «изнутри», но «со стороны» частного банкира.

Отношение к деньгам

Не в прикладном смысле — «тратить» или «экономить» — здесь как раз отношения могут быть диаметрально противоположные. От широкого и размашистого до крайне щепетильного, даже к мелочам. Я помню, как-то в самом начале моей карьеры в РВ один очень крупный клиент потерял в Америке карты, за исключением рублевой. Он так переживал из-за курса конвертации, что в течение двух дней (пока мы организовали перевыпуск и доставку карт в США) после каждой транзакции перезванивал мне и спрашивал, по какому курсу произошла конверсия. Учитывая разницу во времени, особой радости мне эти ночные звонки не доставляли. Помню, мне тогда пришла в голову мысль, что, вероятно, из-за этой своей скрупулезности он и богатый.

Позже я понял, что в основе лежит более глубокая мысль по отношению состоятельных людей к деньгам и она отнюдь не в экономии или рациональном использовании. На одной «экономии» состояния не построишь.

Реклама на Forbes

Глобально всех этих людей объединяет отношение к тем деньгам, которые инвестированы в бизнес. Они как-то проще и осознаннее относятся к возможности потерять эти деньги. После принятого решения начинается работа над максимизацией отдачи от этих инвестиций, которая полностью заслоняет собой боязнь их потери.

В этом, пожалуй, общая предпринимательская черта, которая по сути противоречит даже самой человеческой природе. Научно установленный факт, что ощущение потери некоторой суммы в два раза сильнее радости ее же приобретения. Поэтому мы генетически склонны уклоняться от рисков сильнее, чем того требует анализ и здравый смысл. Возможно, это характерно только для российских предпринимателей, которые создавали свои состояния в 1990-е и 2000-е годы и преодолели целый ряд кризисных явлений в нашей экономике. Это во многом способствовало формированию некоторого иммунитета к страху перед возможными потерями и постоянную готовность к преодолению неожиданных препятствий.

Помню, во время «очередного» кризиса, аналитики по традиции публиковали упаднические обзоры один хуже другого и рисовали апокалиптические сценарии нашего будущего. Я поинтересовался у одного из клиентов, что он об этом думает. Он ответил: «Ну и хорошо». И процитировал Лермонтова: «Так жизнь скучна, когда боренья нет».

То есть в российских предпринимателях уже сформировалась привычка воспринимать перемены и даже кризис не как «удар злой судьбы», а как «возможность», и включать механизмы поиска альтернативных решений.

Наткнувшись на очень созвучную мысль у Роберта Кийосаки в книге «Бедный папа — богатый папа», я отбросил национальную причину формирования отношения к деньгам в сторону: «За всю жизнь я ни разу не встречал ни одного богатого человека, который никогда не терял денег. Впрочем, я знаю большое количество бедных людей, не потерявших ни цента».

Пожалуй, именно это отношение к деньгам и объединяет всех состоятельных людей. Они понимают, что инвестируют время и деньги в бизнес, покупают активы и осознают риски возможных потерь. Более того, успешные состоятельные люди всегда в состоянии вовремя признать ошибку и зафиксировать эти потери. Они не попадают в известные когнитивные ловушки — когда после принятого решения любая доступная информация интерпретируется в пользу своей точки зрения (эвристика подтверждения), а противоположная информация игнорируется, чтобы оправдать сделанные инвестиции (эвристика эскалации участия), и даже увеличивается объем этих инвестиций, кратно повышая риски. Я бы дополнил сказанное Кийосаки, что не встречал ни одного человека, сколотившего себе состояние на процентах по депозиту.

Отношение к бизнесу

Большая часть российских клиентов private banking сами создавали свой бизнес, преодолевая страх и непонимание, через ошибки и препятствия. Они не просто инвестировали в свой бизнес деньги, они вкладывали в него всего себя. Отсюда и отношение к собственному бизнесу как к живому существу. Предвкушая возможный скепсис от «патетики» приведенного сравнения, скажу, что проводимые параллели между бизнесом и живым организмом вполне уместны. У любого бизнеса также есть свой жизненный цикл. Он зарождается с маленькой идеи, с мечты. Потом развивается и растет благодаря терпению и настойчивости своего основателя. Бизнес может быть разрушен из-за ошибок руководства или общей экономической ситуации. А может наступить и естественное «старение», и закат компании. Как правило, это происходит потому, что идея, которая лежала в основании этого бизнеса, себя исчерпала.

Но в бизнесе есть возможность этого избежать: необходимо предложить новую идею или радикально изменить старую. Еще Рокфеллер отмечал: «Не бойтесь отказываться от хорошего в пользу лучшего». А сейчас, когда скорость изменений крайне высока, для сохранения и развития бизнеса эти обновления необходимо делать чаще, опережая общие рыночные изменения. Так как обычно к тому времени, как необходимость перемен становится очевидной, меняться уже поздно. А чтобы начать меняться раньше, нужна смелость. Это как раз то общее и главное для предпринимателей качество, которого я касался в «отношениях» к деньгам. Для нашего общества качество редкое. Многие лишь вечно жалуются — то не так, это не то, здесь мне не дали, тут обидели. В результате пассивность и какое-то детское ожидание, что за тебя кто-то что-то сделает, обстоятельства удачно сложатся, а мне лучше еще подождать. И они ждут, ждут… Но только, как удачно сравнил Брайан Трейси, — они ждут на автобусной остановке на другой стороне улицы и автобусы сюда не ходят. Любой человек в каждый момент жизни совершает выбор: кем ему быть, каким ему быть, с кем ему быть? Именно «быть». Опуская оценку и анализ возможностей и всего пространства выбора, именно готовность к такому решительному выбору и к ответственности за свой выбор — ключевое общее качество бизнесмена, предпринимателя в России. Любой выбор несет в себе риск, и большинство предпочитает довольствоваться малым. Но такие постоянные внутренние компромиссы заканчиваются атрофией желаний и какой-либо мотивации для развития. Раневская в своих воспоминаниях об этом очень точно говорила: «В большинстве случаев люди сами себе устраивают проблемы, ведь никто не заставляет их выбирать скучные профессии, жениться не на тех людях или покупать ненужные вещи».

Предприниматель же, наоборот, в течение жизни накапливает опыт рискованных решений, поэтому и в 60, и в 70 лет готов к изменениям, развитию и к обучению. Один мой клиент мне недавно сказал: «Сейчас зарабатывать можно, только если ты продолжаешь учиться. Как только перестаешь учиться — начинаешь стареть, не важно 20 тебе лет или 70». Хотя Жванецкий как-то иронизировал на тему, что «с возрастом желание заработать переходит в желание сэкономить», мне кажется, это не про российских предпринимателей. Я сталкиваюсь с этим ежедневно. Российские клиенты private banking — это не рантье в классическом понимании. Это — авторы, проектировщики и создатели собственных компаний. Они не мыслят шаблонами в собственном бизнесе и не будут готовы воспринимать такое отношение со стороны банка. Если клиентский менеджер зашорен в рамках забитых в его сознание стандартных скриптов, он никогда не станет восприниматься клиентом как личный банкир, как финансовый советник, как партнер. Вне зависимости от возраста — это люди творческие. Например, два года назад мы сопровождали сделку по продаже строительного бизнеса одного клиента. Ему тогда было 83 года, и мы полагали, что полученные средства будут его неким пенсионным фондом с депозитным, облигационным консервативным содержанием. А недавно он пригласил меня на открытие своего завода с новыми линиями оборудования и совершенно другой отраслевой направленности. Поэтому корреляция с возрастом, на мой взгляд, сомнительна.

Недавно был на праздновании 60-летия у клиента. После очередного тоста с пожеланиями «еще 100 лет жизни» он сказал: «Большое спасибо, но формулируйте корректнее — вопрос не в том, «сколько вы хотите прожить», а в том, «как вы хотите прожить»!

Это короткое замечание может служить квинтэссенцией вышесказанного.

Именно отношение к бизнесу как к постоянно изменяемому и улучшаемому продукту собственного творчества лежит в основе самореализации и является одним из важных факторов качественного наполнения жизни состоятельного человека.

Отношение к окружающим

Общий знаменатель в отношениях состоятельных людей с окружающими — это требовательность. Общая черта успешных бизнесменов, предпринимателей и топ-менеджеров крупных компаний — предъявление радикально более высоких требований к себе, чем к другим. Это лидеры, новаторы по своей натуре, и они сами находятся в центре созданной ими системы. На этом фоне семья — неважно, первая вторая или пятая — представляет для состоятельных людей отдельную и особую ценность. Поэтому, рассматривая эту тему с позиции частного банкира, можно сказать, именно здесь находится ключ к наибольшей лояльности клиента. Но при этом именно в плоскости обслуживания семьи находится настоящее «минное» поле для частного банкира. Например, недавно к нам в банк перевел все свои средства крупный клиент, кроме того, он перевел счета всей своей семьи, а также обороты по всем своим компаниям и даже зарплатный проект своих сотрудников. Оказалось, что причина в том, что его бывший персональный менеджер забыла оплатить налог за одну из машин его супруги. В результате ее остановили на паспортном контроле в Шереметьево. В вопросах семьи для клиентов мелочей нет. Потому что это не просто оплата налога за машину — это платеж за машину ЕГО жены, это не просто перевод средств в школу — это за обучение ЕГО сына, не просто покупка страховки — это страховка ЕГО дома, где живет ЕГО семья.

Дети — это самая трепетная тема для всех людей. Состоятельные люди добавляют к общей повестке любви и внимания еще и вопрос наследования. Один клиент, рассуждая на эту тему при составлении плана и структуры наследования, сказал мне: «Мне хочется дать им необходимые условия и образование для старта. Чтобы они нашли достойное место в экономике XXI века. Большую часть того, что я делаю, я делаю для них. Хотя от своего отца получил в наследство лишь богатую пищу для размышлений. Что тоже в принципе неплохо».

Я наблюдал разные стили руководства и как следствие отношения к подчиненным. Пожалуй, имеет смысл отметить, что  раньше превалировал подход прямого «администрирования» деятельности подчиненных, когда руководитель воспринимал подчиненного с точки зрения «функции» и занимался исключительно «процессами». Соответственно, и сотрудники редко воспринимали такого руководителя как «безусловного гения», вызывая тем самым ответную реакцию.

Реклама на Forbes

Сейчас больших результатов добиваются лидеры. Это перекликается с тем, что я отмечал, рассуждая об отношениях к деньгам и к бизнесу. Лидерам не нравится эффект колеи и узкое пространство для выбора, они постоянно ищут новые решения старых вопросов и способны увлечь своих сотрудников и партнеров.

Кстати, отношения с партнерами — очень тонкая тема. Практически каждый предприниматель с этим сталкивался. Мне нравится высказывание Рокфеллера на эту тему: «Дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе». Практически все знают, что начинать бизнес с друзьями — это высокий риск их потерять. Но каждый раз люди упорно считают — это точно не может произойти со мной. Что может быть крепче нашей дружбы? И каждый раз ошибаются, увеличивая статистику прописных истин.

Безусловно, есть редкие исключения из любого правила. И ключевая особенность этих исключений и сохранения дружеских отношений с партнером по бизнесу на долгие годы — прояснение ожиданий и закрепление ответственности в самом начале вплоть до подписания документов, каким бы мелким для нашей ментальности это не казалось. Но ничто так не портит отношения, как обманутые ожидания. Конечно, детализация и документирование всего «на берегу» — это не панацея от возможности испорченных отношений. Это требует определенных усилий с обеих сторон — всегда проще избегать острых углов и надеяться, что все как-нибудь само решится, чем погрузиться в детали и открыто обсуждать друг с другом возможные последствия того или иного решения и инвестиций. Фраза «я думал» сейчас и «я думал» потом, когда в бизнес уже будут инвестированы деньги, время и силы, имеет совершенно разные весовые категории и последствия.

Так и в отношениях клиента с банкиром — нет ничего хуже обманутых ожиданий: все мои менеджеры четко знают, что только проясненные ожидания могут стать основой долгосрочных отношений с клиентом.

В бизнесе все правила определены и зоны ответственности поделены изначально. Поэтому и почва для возникновения дружеских отношений уже есть. 

Реклама на Forbes

Справедливости ради нужно отметить, что из-за очевидности конфликтов с партнерами, перестающими быть друзьями, многие относятся к этому философски. На днях один из клиентов, комментируя свое расхождение с многолетним партнером и теперь уже бывшим товарищем, сказал: «Даже в команде у Иисуса Христа, которую он сам же и набирал, один ему не поверил, другой от него отрекся, а третий вообще предал. Чего же ты хочешь от меня»?

В нашем обществе понимание ответственности очень размыто. Более того, подавляющее большинство людей воспринимают ответственность как наказание за что-то. То есть в обычном понимании ответственность возникает только тогда, когда что-то пошло не так. Отсюда и штампы — «под вашу ответственность», «привлечь к уголовной ответственности», и так далее. Бизнесмены и предприниматели ставят задачу под другим углом — не в контексте ответственности за отсутствие результата, а в понимании ответственности за его достижение. На базе ответственности формируются главные качества бизнесмена. Можно сказать, что ответственность — это своего рода цена, которую предприниматель или топ-менеджер платит за свою успешность и состоятельность. 

В заключении хочу сказать, что данный материал основан на личных наблюдениях автора и не претендует на лавры глубокого психологического анализа, а носит скорее описательный и повествовательный характер. Отдельно хочу отметить, что за время написания данной колонки ни один состоятельный человек не пострадал.

как НКО и бизнесу найти общий язык

Социальный инвестор и предприниматель, основатель и председатель совета директоров PHILIN

Любая инициатива, будь то бизнес или НКО, начинается с идеи, которая должна увлекать, быть смелой и яркой, может быть, даже не очень реалистичной с точки зрения обычных людей. Большинство моих коммерческих и филантропических проектов начинались именно с таких идей — мне нравится делать невозможное возможным.

Для того чтобы идея, в которую ты веришь и которой готов поделиться, стала магнитом для потенциальных партнёров, она не должна быть абстрактной. Важно ответить на несколько простых, казалось бы, вопросов: что я хочу изменить, какой продукт / услугу я создаю, кто мой клиент, какова бизнес-модель, какие необходимы ресурсы (капитал, люди) и инфраструктура и как я буду измерять свой успех. И это относится не только к бизнесу.

Для меня важнее сначала поверить в лидера, который приходит ко мне с идеей проекта. Если я понимаю, что это профессионал, который видит большую картину, мыслит стратегически, понимает, чего и почему он хочет, можно продолжать диалог и обсуждать детали проекта.

Я не считаю, что правильно противопоставлять профессионализм и эмоции. И то и другое одинаково важно. Мы живые люди, и эмоции — это нормально, тем более когда речь идет о благотворительности. В то же время мы все клиенты и хотим, чтобы нам не только улыбались, но и профессионально обслуживали. Не вижу противоречий и не считаю, что это невозможно.

Одна из ключевых целей, ради которых был создан PHILIN, — это профессионализация НКО. Мы дали благотворительным фондам недостающий и критически важный элемент, позволяющий им становиться более прозрачными и высвобождающий ресурс для их программной деятельности. И уже сегодня обслуживание на платформе PHILIN — это знак качества для профессиональных доноров, в том числе для состоятельных людей и бизнеса. Наша платформа обеспечивает правильный учет, прозрачную отчетность, четко отслеживает финансовые и налоговые риски — все это имеет большое значение не только для донора, принимающего взвешенные решения, но и для всех основных стейкхолдеров, включая учредителей или, к примеру, попечителей фондов.

Уроки для бизнеса: чему научила пандемия

Рекомендации начинающим и опытным предпринимателям – об адаптации к современным реалиям и отношениях с партнерами и работниками

Распространение коронавирусной инфекции поставило предпринимателей перед выбором: меняйся или закрывайся. Установление нерабочих дней, перевод сотрудников на удаленную работу, введение ограничительных мер – в таких условиях был вынужден выживать и развиваться бизнес. Так ли это плохо? Рассмотрим несколько уроков, которые мы вынесли за эти тяжелые месяцы.

Удаленная работа – достойная альтернатива офису

Многие компании еще в начале пандемии перевели своих сотрудников на «удаленку». После этого у работодателей возник вполне резонный вопрос: а смогут ли люди работать из дома так же продуктивно, как в офисе? Результаты превзошли все ожидания: исследование Стэндфордского университета показало, что при грамотной организации рабочего процесса эффективность сотрудников выросла в среднем на 14%. Кроме того, компании получили возможность сэкономить на арендных и коммунальных платежах за счет отказа от части офисных помещений, а сервисы для видеоконференций, электронный документооборот и другие современные технологии позволили сделать дистанцию между людьми практически незаметной.

Очевидно, что удаленный формат работы будет выгоден бизнесу и в будущем. Не исключено, что после завершения пандемии многие просто не захотят возвращаться к прежнему образу трудовой деятельности.

(1 января 2021 г. вступил в силу закон о регулировании удаленной работы. Он дал преимущества работникам, а вот у работодателей появились новые обязанности – читайте об этом в статье «Дистанционная работа по-новому». Также полезной может оказаться статья «Как составить трудовой договор о дистанционной работе на постоянной основе». А о том, как работодателю обменяться документами с работником, написано в статье «Дистанционное трудоустройство»).

Финансовая подушка безопасности крайне необходима

До кризиса многие предприниматели скептически относились к формированию запасов на «черный день». Обосновывали они это тем, что бизнес должен пускать деньги в оборот, а не копить их. Между тем такие запасы обеспечивают стабильность и гарантируют уверенность в завтрашнем дне. Накопления помогут продержаться компании на плаву до тех пор, пока не отпадут негативные факторы.

Бизнес должен охватывать несколько направлений деятельности

Больше всего от пандемии пострадали те предприятия, которые были ориентированы на один продукт или на один рынок. Если рынок просаживается, такие предприятия в лучшем случае терпят большие убытки, в худшем – вынуждены прекратить свою деятельность.

Поэтому не стоит класть все яйца в одну корзину. Расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг способно уберечь бизнес во время кризиса. Компания сможет направить свои мощности в те сферы, которые менее пострадали.

Нужно быстро подстраиваться под потребности рынка

Из-за ограничительных мер многие из нас стали заказывать домой продукты питания, одежду, книги, бытовую технику и электронику. Интернет-сервисы доставки были вынуждены обрабатывать огромное количество заказов. Нагрузка на всю IT-инфраструктуру резко увеличилась. Компании, которые не смогли выдержать такого ажиотажа, начали терять своих клиентов.

Сегодня люди снова ходят в кафе, рестораны и торговые центры. Спрос на товары интернет-магазинов постепенно снижается. Означает ли это, что нет смысла вкладываться в дорогостоящее оборудование и нанимать в штат IT-специалистов? Правда в том, что бизнес должен быть готов к любому развитию событий, – и это актуально не только для интернет-магазинов. Нужно быть гибким, чтобы вовремя подстроиться под любые потребности рынка.

Информационная безопасность превыше всего

Проблема защиты информации обострилась в связи с переводом сотрудников на удаленную работу. Бизнес был вынужден обеспечивать безопасность своих данных и продумывать планы аварийного восстановления. В противном случае компании подвергали себя большим рискам: вирусы, утечки информации и другие неприятности могли обернуться колоссальными убытками. Избежать этого поможет хранение данных в «облаке»: так информация не станет доступна третьим лицам, компания не пострадает от вирусов или из-за того, что оборудование вышло из строя. Причем для этого необязательно нанимать специалистов.

(Своевременное принятие эффективных мер при нарушении конфиденциальности данных клиентов позволит снизить их отток и уменьшить размеры возмещаемого ущерба и санкций – читайте об этом в статье «Как реагировать на утечку персональных данных клиентов»).

Рекомендации по оформлению договоров

1. Нарушение условий договора.

По общем правилу лицо, не исполнившее или ненадлежащим образом исполнившее обязательство при осуществлении предпринимательской деятельности, несет ответственность, если не докажет, что надлежащее исполнение оказалось невозможным вследствие непреодолимой силы, т.е. чрезвычайных и непредотвратимых при данных условиях обстоятельств. К обстоятельствам непреодолимой силы (форс-мажору) относятся массовые заболевания (эпидемии), ограничения перевозок и иные запретительные меры государств.

Обстоятельства непреодолимой силы освобождают предпринимателя от ответственности, если обязательство было нарушено именно вследствие форс-мажора. Так, если спорная ситуация возникла в период пандемии, сторона договора должна будет доказать, что причиной неисполнения ею своего обязательства являются обстоятельства, вызванные угрозой распространения коронавируса, а также принимаемые государством меры по ограничению его распространения. В судебной практике в настоящее время сложился следующий подход: если отсутствие у должника денежных средств, необходимых для исполнения обязательства, вызвано ограничительными мерами (запретом определенной деятельности, введением режима самоизоляции и т.п.), то оно может быть признано основанием для освобождения от ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств.

Однако необходимо помнить, что форс-мажор освобождает от ответственности за нарушение обязательства, но не от его исполнения, если это возможно после того, как действие обстоятельств непреодолимой силы прекратилось. Поэтому, например, арендатор, не уплативший своевременно арендную плату в связи с наличием обстоятельств непреодолимой силы, освобождается от уплаты неустойки. Но указанные обстоятельства не прекращают его обязанность оплатить аренду за те периоды, когда имел место форс-мажор. Когда действие ограничительных мер прекратится, арендатор должен будет внести арендную плату за истекшие неоплаченные периоды аренды в разумный срок.

(Тренд «ковидной» реальности – установление арендной платы в виде процента с оборота арендатора. Почему владельцы коммерческой недвижимости готовы делить риски с арендаторами и как теперь составляются договоры аренды – читайте об этом в статьях «Аренде добавят оборотов» и «Как учесть опыт пандемии при заключении новых договоров аренды»).

2. Условия договора об изменении цены товара.

Статья 424 ГК РФ наделяет стороны правом самостоятельно определить цену товара, а также при необходимости порядок ее изменения. Поэтому мы рекомендуем избегать в договоре положений, которые позволили бы вашему контрагенту (например, поставщику) увеличивать цену товара в одностороннем порядке. Также советуем закрепить в договоре условие о том, что цена продукции устанавливается в российских рублях, – во избежание рисков, связанных с возможным ростом курсовой стоимости доллара, евро или иной иностранной валюты.

3. Условия о сроке действия договора.

Согласно ст. 425 ГК РФ законом или договором может быть предусмотрено, что окончание срока действия договора влечет прекращение обязательств сторон по договору. Поэтому мы рекомендуем избегать распространенных формулировок, связанных с автоматической пролонгацией срока договора, так как в этом случае контрагент сможет легко отказаться от него в одностороннем внесудебном порядке, отправив соответствующее уведомление в указанный срок, что может не соответствовать вашим интересам.

4. Условия о досрочном расторжении договора поставки.

Действующим законодательством предусмотрено два варианта одностороннего расторжения договора:

  • по решению суда (судебный порядок) по требованию одной из сторон договора;
  • во внесудебном порядке – в результате одностороннего отказа другой стороны от исполнения договора.

Отсюда несколько рекомендаций:

  • в договоре не должно быть условий, позволяющих контрагенту в одностороннем внесудебном порядке отказаться от исполнения договора по основаниям, не связанным с существенным нарушением договора;
  • договор не должен содержать положений, дающих право контрагенту обращаться в суд с требованием о расторжении договора по основаниям, не связанным с существенным нарушением договора. Примеры существенного нарушения договора рекомендуется закрепить в нем в виде их закрытого перечня.

***

Пандемия заставила бизнес адаптироваться к современным реалиям, изменить внутренние процессы в работе, перестроить отношения с клиентами и партнерами. Сложности подталкивают предпринимателей к самым смелым решениям, а хорошо это или плохо – покажет время.

Фонд поддержки предпринимательства

Социальное предпринимательство сочетает в себе социальную направленность деятельности и предпринимательский подход. Это бизнес-решение социальной проблемы, баланс социальных целей и коммерческой составляющей, где деньги – не цель, но средство достижения этих социальных целей, позволяющее предпринимателю оставаться устойчивым и независимым.

Для успешной реализации любого бизнес-проекта, как коммерческого, так и социального, необходима финансовая устойчивость предприятия в социальном предпринимательстве этот критерий является основополагающим. Только при этих условиях социально ориентированный бизнес отличается от традиционной благотворительности.

Проекты этой сферы можно определить по таким критериям как:

  • социальная миссия

  • предпринимательский подход

  • инновационность (новаторство в решении социальной проблемы, новая комбинация ресурсов, новая услуга для региона)

  • тиражируемость

  • самоокупаемость и финансовая устойчивость.

Мировой опыт показывает, что в предпринимательстве все больше смещается акцент на то, чтобы не только зарабатывать, но и решать социальные проблемы. И все больше инвесторов вкладываются в социально ориентированные компании.

Направления социального предпринимательства

  • Трудоустройство на предприятии людей с ограниченными возможностями здоровья, матерей с детьми до трех лет, лиц, находящихся в трудной жизненной ситуации.

  • Услуги, которые государство не может предоставить населению в полной мере
    Услуги частных образовательных учреждений, организаций, осуществляющих уход за пожилыми людьми, медицинских центров компаний, реализующих экологические проекты: сбор, утилизация, переработка отходов и т.д.

  • Услуги, направленные на здоровый образ жизни и реабилитацию людей с ограниченными возможностями
    Физкультурно-оздоровительные и реабилитационные центры, спортивные центры для детей и т.п.

  • Услуги для социально незащищенных граждан
    Социальные парикмахерские, такси и прочие предприятия, которые предоставляют услуги данной категории граждан на особых условиях (со скидками, по сниженным ценам, бесплатно).

  • Производство товаров для социально незащищенных граждан
    Производство продуктов, товаров широкого потребления, реализуемых для данной категории граждан, по сниженным ценам, а также оборудования и товаров для реабилитации и социализации инвалидов.

  • Деятельность, связанная с развитием территории, местного сообщества

        Услуги по проведению экскурсий, в том числе для незащищенных групп населения, для инвалидов и т.д., организация туристических парков, зон отдыха,          связанных с историей, возрождением культурных традиций, производство изделий народных художественных промыслов и ремесел и т.д.

Социальное предпринимательство: в чем интерес для бизнеса?

  • высокий спрос: социальные услуги востребованы всегда, независимо от колебаний рынка;

  • низкое предложение: конкуренция в социальном бизнесе остается слабой, и ваш проект наверняка станет одним из первых;

  • поддержка государства социально ориентированным предприятиям малого и среднего бизнеса: субсидии, гранты, консультационная и образовательная поддержка, продвижение социально значимых проектов;

  • репутационная составляющая: общество с большим уважением относится к людям, решающим социальные задачи;

  • самореализация: социальная отрасль открыта для самых свежих идей  и предоставляет возможность осуществить новые проекты с высокой добавленной стоимостью.

как подростки и молодые люди относятся к предпринимательской деятельности — НАФИ

Ко Дню молодежи Аналитический центр НАФИ подготовил подборку фактов по отношению подростков и молодых людей к предпринимательской деятельности.

Интерес к предпринимательству формируется с молодых лет под воздействием разных факторов: финансовых привычек в семье, понимания, что такое предпринимательство, восприятия этого явления. Основа для начала предпринимательской деятельности – финансовая грамотность. Азы финансовой грамотности детям передают родители – подключая детей к формированию семейного бюджета, объясняя им базовые понятия, подавая пример, распоряжаясь деньгами.

По результатам исследований НАФИ[1], установки родителей в отношении обучения детей финансовой грамотности противоречивы. С одной стороны, родители доверяют им денежные средства (86% подростков имеют собственные деньги), с другой – не учат ими распоряжаться: только 12% родителей регулярно обсуждают финансы с детьми, 61% делают это иногда, а 27% никогда не прорабатывают с детьми подобные вопросы.

Почти две трети родителей (61%) не привлекают детей к планированию семейного бюджета, 24% держат детей в курсе финансовой ситуации, но не спрашивают их мнения, и лишь 15% советуются с детьми при формировании бюджета[1].

Такая ситуация приводит к тому, что подросткам и молодым людям к началу самостоятельной жизни часто не хватает знаний и практических навыков в области управления денежными средствами, защиты от мошенников, поиска дополнительных источников финансовых ресурсов.

При этом сами подростки, обсуждая финансовые вопросы и перспективы предпринимательской деятельности, проявляют самостоятельность. 70% самостоятельно совершают покупки онлайн, а 76% из тех, у кого нет банковской карты, не привязанной к счету родителей, хотели бы ее иметь[2]. Начать зарабатывать многие хотят с 16 лет.

83% подростков считают предпринимательство привлекательным. Перечисляя «факторы» этой привлекательности, тинейджеры называют прежде всего высокий социальный статус предпринимателей (78%), независимость (51%), возможность заниматься любимым делом (45%) и получать большой доход (42%)[3].

Как результат, попробовать силы в предпринимательстве хотят 43% юношей и девушек в возрасте 14-17 лет. Согласно последним данным НАФИ, среди взрослого населения (35-54 лет) эта доля заметно ниже (26%)[4].

Молодые люди оптимистично смотрят на ведение предпринимательской деятельности в России: 44% подростков считают, что предпринимателем стать легко (в среднем по стране – 37%), а 60% – что условия для открытия бизнеса в стране благоприятные (в среднем по России – 43%)[5]. 

Среди основных барьеров к старту предпринимательской деятельности на первом месте – отсутствие знаний о том, с чего начать (41%; в среднем по стране – 18%). Тинейджеры демонстрируют низкий уровень осведомленности и в вопросах государственной поддержки предпринимательства: 61% не знают о программах поддержки предпринимателей, а 57% – о нацпроекте «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы». Все это подтверждает недостаточный уровень финансовой грамотности, один из важных компонентов которой – умение найти необходимую финансовую информацию и оценить ее достоверность[3].

Финансовая грамотность взаимосвязана с цифровой, но эта взаимосвязь лишь частичная. При довольно высоком уровне цифровой грамотности[6] молодежи часто не хватает практических навыков и опыта управления своими финансами, которые формируются с годами, в процессе решения появляющихся финансовых задач. Помочь подросткам в этом плане и подготовить их к началу предпринимательской деятельности способны специальные программы, восполняющие пробелы в знаниях в таких областях, как устройство экономики, рынка и отдельных его сегментов, законы ведения бизнеса, планирование бюджета, управление сотрудниками, продажа товаров и услуг и умение продвигать их на рынке и др. 


[1] Подробнее: Дети и финансы 2.0: безопасность сбережений и расчетов, июль 2018 года https://nafi.ru/projects/finansy/deti-i-finansy-2-0-bezopasnost-sberezheniy-i-raschetov-/ 

[2] Подробнее: Более 70% подростков хотели бы иметь личную банковскую карту без привязки к счету родителей, январь 2019 https://nafi.ru/analytics/bolee-70-podrostkov-khoteli-by-imet-lichnuyu-bankovskuyu-kartu-bez-privyazki-k-schetu-roditeley/ 

[3] Всероссийский опрос проведен Аналитическим центром НАФИ в ноябре 2020 г. Опрошено 2000 человек от 14 лет в 70 регионах России. Выборка построена на данных официальной статистики Росстат и репрезентирует население РФ по полу, возрасту, уровню образования и типу населенного пункта. Статистическая погрешность данных не превышает 2,2%.

[4] Подробнее: Почти треть россиян хотят стать предпринимателями, ноябрь 2020 года https://nafi.ru/analytics/pochti-tret-rossiyan-khotyat-stat-predprinimatelyami-/ 

[5] Подробнее о восприятии условий для бизнеса представителями разных поколений: Исследование: российский бизнес глазами «отцов» и «детей», ноябрь 2019 года https://nafi.ru/analytics/issledovanie-rossiyskiy-biznes-glazami-ottsov-i-detey/ 

[6] Подробнее: Дети и технологии, май-август 2018 года https://nafi.ru/projects/sotsialnoe-razvitie/deti-i-tekhnologii/ 


ЛУКОЙЛ — О Компании

Стабильное

развитие

на

протяжении

30

лет

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится около 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

Ежедневно продукцию Компании, энергию и тепло покупают миллионы людей более чем в 100 странах мира, улучшая качество своей жизни. Более 100 тысяч человек объединяют свои усилия и таланты, чтобы обеспечить эффективное развитие Компании и ее передовые позиции на рынке.

Ключевые показатели

  • Результаты 2020 года

Бизнес модель

Наша бизнес-модель основана на принципе эффективной вертикальной интеграции в целях создания добавленной стоимости и обеспечения высокой устойчивости нашего бизнеса путем диверсификации рисков.

Широкая география

Миссия

Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в целом.

Стратегия сбалансированного развития

В 2017 году Совет директоров утвердил Программу стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ» на 2018–2027 годы. Обновленная стратегия направлена на обеспечение устойчивого роста ключевых показателей и выполнение прогрессивной дивидендной политики при консервативном сценарии цены на нефть, а также на дополнительное развитие бизнеса и распределение средств акционерам в случае более благоприятной конъюнктуры.

Ценности

  • Персонал. Все, что делает Компания, делается людьми и для людей.

  • Экология и технологии. Являясь одним из крупнейших природопользователей в мире, ЛУКОЙЛ неукоснительно следует высочайшим мировым экологическим стандартам и гордится выстроенной системой управления охраной окружающей среды по всей вертикали управления.

  • Ответственность за жизни людей и вверенные природные ресурсы в регионах деятельности.

  • Открытость и партнерство во взаимодействии с обществом и заинтересованными сторонами.

  • Нравственность. Следуя своему предназначению, ЛУКОЙЛ осуществляет деятельность на основе честности и справедливости, уважительности и порядочности.

Вклад в устойчивое развитие

Понимая степень ответственности перед обществом за рациональное использование природных ресурсов и сохранение благоприятной экологической ситуации, ЛУКОЙЛ в своей работе руководствуется самыми высокими стандартами охраны окружающей среды и обеспечения промышленной безопасности. В своей деятельности Компания руководствуется принципами устойчивого развития и старается достичь равновесия между социально- экономическим и природно-экологическим развитием.

Корпоративное управление

В Компании функционирует развитая система корпоративного управления, которая строится на основе международных стандартов корпоративного поведения и деловой этики, требований российского законодательства, требований Правил листинга Московской биржи, принципов Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению Банком России.

Нравится или не нравится американцам «большой бизнес»?

ВАШИНГТОН, округ Колумбия — Американцы резко расходятся в своих реакциях на термин «большой бизнес»: 52% говорят, что они относятся к нему положительно, а 48% — отрицательно. Отношение к большому бизнесу в последнее десятилетие было довольно стабильным, за исключением 2012 года, когда подавляющее большинство, 58%, относились к нему положительно.

Последние рейтинги крупного бизнеса практически одинаковы для большинства подгрупп американцев, включая пол, расу и доход домохозяйства, но есть несколько заметных различий:

  • Большинство взрослых в возрасте от 18 до 29 лет отрицательно относятся к большому бизнесу, тогда как, по крайней мере, незначительное большинство всех старших возрастных групп относится к нему положительно.

  • Взрослые, не имеющие высшего образования, более позитивно относятся к большому бизнесу, чем те, кто имеет высшее или высшее образование.

  • Взгляды на крупный бизнес сильно различаются в зависимости от политической партии и идеологии: около трех четвертей республиканцев и консерваторов относятся к нему положительно, а около двух третей демократов и либералов относятся к нему отрицательно.

Общий взгляд американцев на большой бизнес, по подгруппе

Положительный Отрицательный
% %
У.С. взрослые 52 48
Пол
Мужчины 55 45
Женщины 49 51
Раса/этническая принадлежность
Белые 51 48
Небелые 53 46
Возраст
18-29 44 56
30-49 51 49
50-64 56 43
65+ 55 43
Образование
Аспирантура 46 53
Только выпускник колледжа 50 50
Какой-то колледж 48 52
Нет колледжа 58 42
Доход семьи
$100 000+ 51 48
40 000–<100 000 долл. США 51 49
<40 000 долларов США 52 47
Идентификатор участника
Республиканцы 78 22
Независимые 48 51
Демократы 36 64
Идеология
Консерваторы 71 29
Умеренные 47 52
Либералы 30 69
Гэллап, октябрь.1-13, 2019

В отличие от неоднозначного отношения американцев к большому бизнесу, почти все (97%) положительно относятся к «малому бизнесу». И более девяти из десяти американцев всегда положительно относились к малому бизнесу с тех пор, как Гэллап впервые спросил об этом в 2010 году.

Гэллап также спрашивает американцев об их доверии к большому бизнесу в рамках своего ежегодного бюллетеня «Доверие к институтам». По последнему показателю, проведенному в июне 2019 года, 23% заявили, что они «очень» или «довольно сильно» доверяют крупному бизнесу, 41% заявили, что доверяют «несколько», 32% — «очень мало» и 2% «никто.»

Для получения дополнительной информации по этой теме прочитайте подробный отчет Гэллапа о том, что американцы думают о социализме и государственной власти, а также о том, как группы поколений США различаются в своих взглядах на капитализм, социализм и различные другие экономические системы.

Полная информация о тенденциях крупного бизнеса Gallup доступна на странице «Темы от А до Я» «Большой бизнес».

Что чувствуют потребители, когда компании становятся политическими?

Студия Яги / Getty Images

Было время, когда компании, большие и малые, сторонились политики.Преобладающее мнение заключалось в том, что одобрение дела было плохим делом. Лучше держаться подальше от адвокации, сосредоточиться на продажах, держаться подальше от сантиментов и не оскорблять ту или иную сторону. Когда предприятия вносили свой вклад в политические кампании, они часто вносили одинаковый вклад между партиями. Хеджирование политических ставок было в порядке вещей.

Все изменилось.

Изменения начались с движения за корпоративную социальную ответственность в 1980-х годах, когда все больше компаний начали задумываться о влиянии своей практики на общество и окружающую среду.Пропаганда была, но речь шла о продуктах и ​​процессах, а не о политике. Никто не мог обижаться на компанию, которая производила продукты, не содержащие гормонов или бисфенола-А, или чья цепочка поставок запрещала фирмы, применяющие оскорбительные трудовые процедуры. Они коренились в этике, а не в политических идеологиях.

По мере политической поляризации общества компании становились более активными. С 24-часовым циклом новостей и социальными сетями, разжигающими поляризацию, организациям и их руководителям становится все труднее сохранять нейтралитет.Подумайте о том, что произошло за последнее десятилетие: Hobby Lobby — сеть магазинов товаров для рукоделия, оспаривавшая федеральный мандат, согласно которому компании платят за страховое покрытие средств контрацепции, — довела дело до Верховного суда и выиграла. Nike представил скандального спортсмена и социального борца Колина Каперника в рекламной кампании. Розничные продавцы, такие как Walmart и Dick’s Sporting Goods, прекратили продажу определенного оружия в ответ на трагические массовые расстрелы по всей стране.

Некоторые говорят, что это правильный путь для бизнеса, поскольку он может укрепить связи с важными заинтересованными сторонами.Другие говорят, что адвокации следует избегать любой ценой по прямо противоположной причине — она может оттолкнуть сотрудников и клиентов.

Об обеих сторонах написано много. Но что правильно? Способна ли политическая защита изменить мнение потребителей? Действительно ли это влияет на отношение заинтересованных сторон? Готовы ли люди устраиваться на работу в организации, убеждения которых противоречат их собственным? Становятся ли люди более циничными в отношении того, насколько политика проникла в их повседневную жизнь? Влияют ли их политические взгляды на то, как они воспринимают корпоративную защиту?

Ответы на эти вопросы могут оказать реальное влияние на бизнес.Именно поэтому мы решили их изучить.

Мы опросили 168 менеджеров из разных отраслей, а также студентов продвинутого уровня MBA. В целом 52% идентифицировали себя как женщины, 40% как мужчины (8% не ответили). 41% были в возрасте от 20 до 29 лет, 39% — в возрасте от 30 до 39 лет и 20% — в возрасте 40 лет и старше. Мы также попросили участников поделиться своей политической идентификацией (см. два списка ниже).

Политические убеждения:

  • Очень либерально: 19%
  • Либерал: 23%
  • Умеренный: 30%
  • Консервативный: 18%
  • Очень консервативно: 9%

Самоопределение партийной принадлежности

  • Демократическая: 34%
  • Независимые: 50%
  • Республиканцы: 16%

Сначала мы представили всем участникам простое фактическое описание вымышленной компании по производству продуктов питания среднего размера Jones Corps.Были включены основные сведения о компании — ее продукты, заявление о видении, цифры доходов и льготы для сотрудников (страхование, 401 (k), бесплатный завтрак). Мы также рассказали об их неполитической благотворительной деятельности, в том числе о поддержке Boys and Girls Club, Adopt-a-Highway и соответствующих благотворительных пожертвованиях сотрудников.

Затем участникам было предложено ответить на ряд вопросов, чтобы получить их базовые мнения об организации, включая потребительские предпочтения, предпочтения при трудоустройстве и то, как некоммерческая деятельность компании влияет на восприятие людьми организации в целом.Вопросы включали: Вы бы купили продукт этой компании? Вы бы работали в этой компании? Как вы думаете, насколько привержена эта компания своим ценностям?

Затем мы сделали крученый мяч. Все участники получили дополнительную информацию, но одной половине сказали, что у Jones Corps очень консервативные ценности, а другой половине сказали, что у Jones Corps очень либеральные ценности. Мы рассказали участникам о причинах, которые компания поддерживает или не поддерживает, включая право на аборт, право на оружие и права ЛГБТК+, а также их политические пожертвования.Мы также описали личные ценности генерального директора. Затем участникам были заданы вышеуказанные вопросы, а также дополнительные вопросы о том, считают ли участники некоммерческие адвокации Jones Corps подлинными или просто маркетинговыми уловками для привлечения клиентов.

Результаты были неожиданными.

Участники, которым сказали, что компания придерживается консервативных ценностей, рассматривали ее в значительно худшем свете. Их мнение о корпусе Джонса упало на 33%. Компания считалась не только менее приверженной социальной ответственности и своему сообществу, но и менее прибыльной.Участники на 25,9% реже покупали ее продукцию и на 25,3% чаще покупали у конкурентов. Кроме того, соискатели на 43,9% реже претендовали на вакансию.

Поскольку консервативная деятельность рассматривалась так плохо, казалось вероятным обратное для либеральной деятельности. Это было не так. Участники, которым сказали, что компания придерживается либеральных ценностей, не считали ее ни хорошей, ни плохой. Не было никаких существенных изменений в каких-либо мнениях или предполагаемом поведении.

Мы ожидали увидеть некоторые различия в реакции демократов и республиканцев на политическую активность.Была ли у одного более сильная реакция, чем у другой? То, что компания занималась консервативной или либеральной политической деятельностью, не повлияло на мнение республиканцев об этой компании, но повлияло на мнение демократов. (Как сообщалось ранее, демократов так или иначе не заботило, занимается ли корпорация «Джонс» либеральной деятельностью.) Это означает, что падение мнений на 33%, когда «Корпус Джонса» занимался консервативной повесткой дня, было полностью вызвано участниками, которые идентифицировали себя как демократы.

Мы также думали, что возраст может повлиять на реакцию участников.Но когда мы разбили его на людей в возрасте 20, 30 и 40 лет и старше, единственная разница заключалась в том, что те, кому 40 лет и старше, с меньшей вероятностью покупали продукты после того, как узнали о политической пропаганде.

Больше различий обнаружилось при сравнении мужчин и женщин. В целом мнение о Jones Corps снизилось как у мужчин (19,5%), так и у женщин (19,4%), когда им сказали, что бизнес участвовал в политической деятельности. Кроме того, женщины считали компанию менее приверженной социальной ответственности.Разница в реакции полов тоже ударила по кошельку. Женщины почти на 10% реже покупали продукцию компании после того, как узнавали о политической деятельности по всем направлениям.

Наша последняя находка была наименее ожидаемой. Мы спросили участников, действительно ли компании (наша вымышленная, а также несколько реальных примеров) занимались политической защитой или же она была разработана для повышения лояльности среди клиентов-единомышленников. Мы думали, что ответы будут взаимоисключающими — что пропаганда будет рассматриваться либо как искренне поддерживаемая , либо как , предназначенная для укрепления лояльности.Но в целом политические взгляды компаний были и искренними и рассчитаны на то, чтобы завоевать лояльность большинства участников.

В целом, эти результаты свидетельствуют об изменении в обществе того, что является приемлемым, а что недопустимым для компаний.

Тот факт, что участники не считали участие в либеральной пропаганде ни хорошим, ни плохим, говорит о том, что они считали это обычным делом. Откровенно говоря, это отсутствие цинизма нас озадачило. Мы живем в эпоху, когда доверие к фундаментальным институтам — будь то церковь, государство или бизнес — неуклонно снижается, особенно среди миллениалов (которых было 75% выборки).Возможно, это можно объяснить нашим предположением о том, что политическая защита настолько поглощена, что рассматривается как естественное продолжение бизнес-модели. Кроме того, участники в целом признали, что политическая защита — это способ для компаний установить связь с клиентами и продвигать свой бренд. Использование адвокации для рекламы целевой аудитории не рассматривается как манипулятивное сводничество. Скорее, это считается обычной практикой.

Ранее существовавшее табу на скрещивание коммерциализации с политикой, возможно, исчезло.

Однако было исключение. Женщины более негативно реагировали на политическую деятельность, чем мужчины. Это может быть вызвано рядом факторов. Женщины могут быть более восприимчивы к этим вопросам, потому что они отражают прогрессивную систему ценностей, в которую вовлечены женщины. Поскольку женщины покупают большую часть потребительских товаров и увеличивают свой экономический вклад, компании должны осознавать, как их пропаганда может повлиять на итоговый результат.

Общая история заключается в том, что люди в нашей выборке были менее подвержены влиянию корпоративной защиты, чем широко сообщалось.Пока неясно, серьезно ли это влияет на поведение потребителей, но здесь может быть полезен анекдот.

В Университете Джорджа Вашингтона есть фуд-холл с пятью ресторанами. Четыре из них принадлежат либо частным лицам, либо небольшим сетям. Пятый — Chick-fil-A, известный своими консервативными ценностями, которые они подкрепляют конкретным поведением и пожертвованиями. В первые четыре ресторана очереди почти не бывает. В Chick-fil-A всегда есть один, растянувшийся на 30 человек.То, что это происходит в одном из самых политически активных университетов страны, является загадкой. Означает ли это, что хороший сэндвич важнее ценности?

Может быть, а может и нет.

Ясно одно: это новая бизнес-среда. По мере того, как мы приближаемся к очередному сезону выборов, компаниям необходимо подумать о том, как они будут участвовать. Воздействие политической деятельности может ощущаться не повсеместно, но оно останется.

Удивительная экономика «бизнеса с людьми»

Ни для кого не секрет, что успех в бизнесе сегодня во многом зависит от людей, а не от капитала.Многие традиционные производители в настоящее время по сути являются предприятиями сферы услуг. В большинстве отраслей затраты на персонал намного превышают капитальные затраты. Даже если компания в целом не требует большого количества людей, бизнес, основанный на людях, встроенный в компанию, часто стимулирует корпоративную эффективность.

Тем не менее, сегодняшние показатели эффективности бизнеса и методы управления по большей части не отражают конкретных экономических особенностей предприятий, управляемых людьми. Большинство менеджеров не понимают, что с экономической точки зрения IBM больше похожа, скажем, на рекламного гиганта Omnicom или нефтесервисную фирму Schlumberger, чем на соседа по отрасли вроде Intel.То есть, несмотря на то, что сотрудничество и конкурентные отношения с Intel важны для стратегии IBM, операционная эффективность компании будет определяться главным образом тем, что у нее общего с, казалось бы, непохожими предприятиями, ориентированными на людей.

Действительно, когда люди являются вашим самым важным ресурсом, некоторые стандартные показатели эффективности и методы управления становятся неподходящими для их задач. Возьмем, к примеру, концепцию экономической прибыли, широкое распространение которой в качестве показателя эффективности стало крупным прорывом в измерении эффективности бизнеса.Экономическая прибыль, измеряемая с использованием таких методов, как экономическая добавленная стоимость (EVA) и добавленная денежная стоимость (CVA), учитывает то, что игнорируется в традиционном отчете о прибылях и убытках, — полную стоимость капитала, как заемного, так и собственного капитала. Но есть проблема с такими показателями для компаний с относительно высокими затратами на персонал и низкими капитальными затратами: показатели, по крайней мере, в том виде, в каком они рассчитываются традиционно, дают мало информации о реальных факторах эффективности бизнеса. Чтобы определить, где и как создается ценность — или растрачивается впустую, — предприятиям, интенсивно работающим с людьми, нужны показатели эффективности, столь же строгие с финансовой точки зрения, как и экономическая прибыль, но подчеркивающие производительность людей, а не капитала.

Отличающиеся, но обычно недооцениваемые экономические аспекты предприятий с интенсивным использованием людей требуют не только различных показателей, но и различных методов управления. Например, поскольку даже незначительные изменения в производительности сотрудников оказывают значительное влияние на доходы акционеров, «управление человеческими ресурсами» больше не вспомогательная функция, а основной процесс для линейных менеджеров.

Хотя многие из этих показателей и методов применимы к любому бизнесу, чьи затраты на персонал превышают капитальные затраты, они наиболее актуальны для того, что мы называем человеческими предприятиями .Строго говоря, это операции — будь то целые компании или бизнес-подразделения — с 1) высокими общими затратами на персонал, 2) высоким отношением затрат на персонал к капитальным затратам и 3) ограниченными расходами на такие виды деятельности, как НИОКР, направленные на создание будущего. доход. (Для ознакомления со структурой затрат различных людей и других предприятий см. выставку «Куда уходят деньги?») Понимание особых качеств бизнеса, связанного с персоналом, особенно важно, когда он встроен в капитал -интенсивная компания и рискует быть поврежденным, если не уничтоженным, из-за применения традиционных показателей эффективности и методов управления.

Почему старые правила не действуют

Человеческий бизнес не вписывается в привычные категории, появившиеся за последние несколько десятилетий. Да, многие люди занимаются бизнесом в сфере услуг. Но некоторые крупные сервисно-ориентированные компании, такие как McDonald’s, не являются бизнесом, связанным с персоналом, потому что они имеют значительные активы (бренд и недвижимость, в случае гиганта фаст-фуда) и относительно низкие затраты на персонал (затраты на персонал в сети ресторанов невелики). несут, по большей части, франчайзи McDonald’s, а не сама компания).Да, многие компании, работающие с людьми, действительно являются «бизнесами знаний». Но многие другие операции с низкой добавленной стоимостью — например, гостиничные управляющие компании — где интеллектуальный вклад сотрудников не имеет первостепенного значения. А некоторые люди занимаются бизнесом в традиционных промышленных секторах: подумайте о производителях лифтов, таких как Otis и Schindler, чьи доходы в основном связаны с оказанием услуг. На самом деле кадровый бизнес — с его характерной структурой затрат — охватывает различные отрасли: от ИТ-консалтинга до управления объектами, от страховых брокеров до телекоммуникационных услуг.

Люди Предприятия играют значительную роль в развитых экономиках. На их долю приходится около 25% занятости в частном секторе Северной Америки и Западной Европы и более половины роста занятости за последнее десятилетие. Из-за консолидации в традиционно разрозненных отраслях, таких как реклама, питание по контракту и финансовые консультации, сегодня бизнес, связанный с персоналом, часто представляет собой крупные компании с публичными котировками. (См. выставку «Бизнес с людьми 40».)

Бизнес с людьми 40

Затраты на персонал превышают капитальные затраты и в ряде других предприятий.Например, в авиакомпании затраты на персонал обычно примерно в полтора раза превышают сумму капитальных затрат, несмотря на гигантские закупки оборудования авиакомпаниями. (Хотя топливо является основной статьей расходов авиакомпаний, расходы на топливо не являются хорошим рычагом для повышения производительности, потому что как товар топливо продается по примерно одинаковой, хотя и часто неустойчивой, цене для всех участников отрасли.) В компаниях тяжелой промышленности, таких как автопроизводители, затраты на оплату труда обычно превышают капитальные затраты. Как минимум, большинство диверсифицированных компаний имеют крупные подразделения, занятые интенсивной деятельностью, например продажами и обслуживанием клиентов, что придает этим подразделениям многие экономические характеристики бизнеса, связанного с персоналом.

Эти характеристики часто игнорируются или недооцениваются высшим руководством. Компании ошибочно сосредотачиваются на производительности капитала, а не на производительности сотрудников, и полагаются на показатели, ориентированные на капитал, такие как рентабельность активов и рентабельность собственного капитала. Они не очень помогают в оценке бизнеса людей, поскольку они, как правило, маскируют слабые результаты или указывают на волатильность там, где ее нет. Рекламное агентство или компания-разработчик программного обеспечения, испытывающие трудности, могут показать удовлетворительную рентабельность активов, в основном потому, что у них их так мало.Точно так же даже скромные капитальные вложения или повышение производительности могут вызвать большие колебания ROA для компании, чья база активов относительно невелика. Например, если затраты на персонал в пять раз превышают активы, что не редкость в бизнесе, связанном с персоналом, то для увеличения прибыли на 25% от активов требуется всего лишь 5-процентное увеличение производительности труда или 5-процентное сокращение затрат на персонал.

Показатели, ориентированные на капитал, не очень помогают в оценке кадрового бизнеса, поскольку они, как правило, маскируют слабые результаты или указывают на волатильность там, где ее нет.

Рентабельность собственного капитала часто является еще более сомнительным критерием операционной эффективности. Например, из-за того, что у них так мало других активов, многие компании, которые выросли за счет приобретения, обнаруживают, что гудвил, для которого правила бухгалтерского учета значительно различаются, составляет значительную долю их общего капитала. Действительно, после вычета деловой репутации многие из этих компаний остаются с отрицательным капиталом. Учитывая эти и другие трудности, интерпретация рентабельности собственного капитала компаний, работающих с людьми, становится сложной наукой.

Столь же проблематичными являются традиционные показатели, предназначенные для измерения производительности сотрудников. Хотя они больше подходят для людей, занимающихся бизнесом, они обычно не имеют большого веса для высшего руководства. Это связано с тем, что наиболее распространенные из них, такие как объем продаж на одного работника и прибыль на одного работника, легко искажаются. Объем продаж на одного работника, например, сильно зависит как от аутсорсинга, так и от уровня капитальных вложений. Если компания отдает на аутсорсинг действия, выполняемые половиной своих сотрудников, а стоимость аутсорсинга такая же, как и сохранение этой деятельности внутри компании, объем продаж на одного работника удваивается, но производительность остается неизменной.Точно так же, если компания делает капитальные вложения и заменяет сотрудников оборудованием, капитальные затраты на которые превышают затраты на замещаемых сотрудников, увеличение продаж на одного работника может сопровождаться падением производительности.

Мы едва ли не первые наблюдатели, отметившие проблемы измерения и управления, возникающие из-за того, что характер бизнеса все больше зависит от людей и требует меньше капитала. Но, на наш взгляд, большинство усилий, направленных на то, чтобы принять во внимание этот сдвиг, сосредоточены на неправильных вещах. Например, были предприняты попытки «исправить» баланс, включив в него нематериальные активы.Хотя эти попытки, безусловно, имеют ценность, они упускают ключевой момент: важнейшим ресурсом большинства предприятий больше не является капитал, то есть активы, которыми компания владеет и использует на максимально возможном уровне. Скорее, критически важными ресурсами являются сотрудники, которых компания нанимает и должна мотивировать и удерживать. Тот факт, что компании владеют не своими работниками, а своими капитальными активами, объясняет, почему методы оценки «человеческого капитала» в балансовых отчетах так запутаны.

Тот факт, что компании владеют не своими работниками, а своими капитальными активами, объясняет, почему методы оценки «человеческого капитала» в балансовых отчетах так запутаны.

Сосредоточение внимания на нематериальных активах создает проблемы для людей и бизнеса по другим причинам. В то время как уровень и характер традиционных капиталовложений в значительной степени определяют, насколько продуктивно могут работать сотрудники, существуют огромные различия в производительности сотрудников в сфере, связанной с персоналом (инвестиционный банк, гостиница, рекламное агентство), и эти различия совершенно не зависят от активов, материальных ценностей. или нематериальные. И хотя в некоторых компаниях ценность, создаваемая сотрудниками, действительно принимает форму нематериальных активов — интеллектуальной собственности, торговых марок и т. п., — большинство сотрудников компаний, работающих с персоналом, создают краткосрочную ценность непосредственно для клиентов, месяц за месяцем и год за годом, без промежуточный этап создания нематериального актива.

В какой-то момент попытки вписать вещи в существующую модель больше не имеют смысла. Освобожденный от смирительной рубашки подходов, ориентированных на капитал, человекоемкий бизнес может измерять и управлять производительностью, сосредоточив внимание на сотрудниках как на сотрудниках, не притворяясь, что они являются «капиталом» или что их ценность полностью зависит от создания нематериальных активов. .

Измерение и управление, ориентированное на людей

Итак, если вы управляете бизнесом, связанным с людьми, или компанией, в которую входит один или несколько из них, как вы определяете свою истинную производительность? И как только вы узнаете, что это такое, как вы сможете повысить эту производительность с точки зрения операционной деятельности, соответствующим образом вознаградить ее, установить выгодную цену и, в конечном счете, изменить ее стратегически?

Измерение производительности.

Вы начинаете с правильного набора показателей эффективности. Идеальные показатели выявят основные факторы, влияющие на результаты бизнеса, предупредят вас о возникающих проблемах и дадут некоторые подсказки об их причинах. Вы можете получить такого рода информацию, связав производительность с занятыми людьми, а не с используемым капиталом. К счастью, сделать это удивительно легко. Вы просто переосмысливаете экономическую прибыль — например, EVA или CVA — так, чтобы она отражала разницу между производительностью труда и затратами на оплату труда, а не разницу между производительностью капитала и капитальными затратами.Другими словами, вы рассчитываете экономическую прибыль, используя знаменатель людей, а не капитала.

Логика несложная. Вы начинаете с объема продаж на одного работника и вычитаете затраты на поставщиков (включая аутсорсинг) на одного работника и капитальные затраты (включая амортизацию и капитальные отчисления для покрытия стоимости заемных и собственных средств) на одного работника. Остаток является показателем производительности труда сотрудников. Вычтите затраты на одного работника, и вы получите экономическую прибыль на одного работника.(Объяснение процесса и того, как его можно применить к реальной компании, см. во врезке «Измерение реальной эффективности кадрового бизнеса».)

Прелесть этого подхода в три раза. Во-первых, в отличие от многих показателей, ориентированных на людей, он основан на достоверной финансовой информации, полученной из собственных счетов компании, а не на мягких предположениях о влиянии человеческой деятельности на результаты. Во-вторых, это дает реалистичную отдачу, потому что знаменатель коэффициента производительности сотрудников значителен.В-третьих, он обеспечивает значимые сравнения портфеля операций внутри компании, ориентированные на сотрудников, которые не искажены такими вещами, как аутсорсинг или капиталовложения.

Управление персоналом.

Безусловно, управление людьми является ключевой задачей любой компании. Но в бизнесе, связанном с людьми, эта задача становится ключом к успеху. Поскольку сотрудники представляют собой как основные затраты, так и основной фактор создания ценности, действия в области управления персоналом, которые приводят к даже небольшим изменениям в операционных показателях, могут оказать серьезное влияние на прибыль.Рассмотрим типичную компанию по управлению безопасностью и объектами, в которой операционная прибыль составляет 10% затрат на оплату труда, а экономическая прибыль составляет 8% затрат на оплату труда. В таком случае повышение производительности труда сотрудников на 5% увеличивает операционную прибыль на 50%, а экономическую прибыль более чем на 60%.

Учитывая высокие финансовые ставки, управление персоналом должно быть основным операционным процессом, а не исключительно вспомогательной функцией, выполняемой отделом кадров. Линейные руководители играют жизненно важную роль в повышении производительности труда сотрудников как с точки зрения бизнеса (например, на том, следует ли концентрироваться на крупных или мелких клиентах), так и с точки зрения управления (например, как создать организацию и рабочую среду, способствующие продуктивной работе). .Если успех в капиталоемком бизнесе зависит в первую очередь от принятия правильных инвестиционных решений, то успех в бизнесе, ориентированном на людей, зависит от найма правильных людей и внедрения процессов и организации, которые делают их продуктивными.

Руководители также должны обеспечить соответствие интересов сотрудников бизнес-целям компании и их реализации. Компании часто используют опросы и другие инструменты, чтобы оценить, насколько хорошо они достигают личных целей сотрудников.Однако слишком часто эти инструменты фокусируются только на традиционных вопросах управления персоналом, таких как баланс между работой и личной жизнью, льготы и обучение. Но удовлетворенность и вовлеченность сотрудников с большей вероятностью будут разрушены конфликтами на работе, чем конфликтами между работой и «жизнью». Менеджеру по продажам поручено продавать продукты из нескольких подразделений, но каждое подразделение ставит перед ним план продаж, который предполагает, что он сосредоточится на продукте этого подразделения. Карьера другого менеджера зависит от продвижения по службе в течение двух лет, но она курирует новую линию услуг, которой потребуется не менее четырех лет, чтобы завоевать популярность на рынке.Правильный опрос может помочь выявить такие конфликты между интересами сотрудников и целями компании. Диагностика и устранение их — какими бы неприятными они ни были для руководителей старшего звена, которые могут быть источником проблемы, — имеет решающее значение для поддержания вовлеченности и продуктивности сотрудников.

Наконец, людьми невозможно эффективно управлять без соответствующей информации о производительности — информации, на основе которой можно и нужно будет действовать. Удивительно, как мало этого существует во многих компаниях. Мы уже видели, что основной показатель, продуктивность сотрудников, часто рассчитывается с использованием вводящих в заблуждение методов.Но учтите также и следующее: если сотрудники действительно являются «величайшим активом» компании, вы можете ожидать найти в годовом отчете некоторую достоверную информацию о них: сколько в ней сотрудников? Сколько они стоят? Насколько они продуктивны? В конце концов, вы найдете подробные ответы на аналогичные вопросы об основных средствах компании. Самое большее, что вы найдете во многих годовых отчетах — по крайней мере, в Соединенных Штатах, где только банки обязаны сообщать о своих расходах на персонал, — это округленную оценку общей численности персонала.И даже это число вызывает подозрения, поскольку финансовые и кадровые службы часто используют разные методы определения и подсчета штатных сотрудников. Несмотря на то, что больше информации доступно внутри компании, как правило, по-прежнему существуют большие информационные пробелы в таких областях, как увольнение разыскиваемых и нежелательных сотрудников, средний срок пребывания сотрудников в должности и распределение средств на обучение.

Конечно, компании, работающие с людьми, нуждаются не только в информации о людях: например, метрики, связанные с клиентами, являются центральными для любой компании и часто необходимы для измерения производительности отдельных сотрудников.Но слишком часто проблема заключается не в недостатке информации, а в неумении ее использовать. Информация, генерируемая и сообщаемая компанией, остается таковой — сообщаемой. В одной компании, с которой мы работали, отдел кадров имел в своем распоряжении почти 50 показателей, связанных с сотрудниками, например, нежелательное увольнение, но лишь немногие из них фактически использовались линейными менеджерами при принятии решений по управлению операциями.

Компенсация.

Экономика человеческого бизнеса ставит уникальные проблемы компенсации.Точно так же, как люди в бизнесе особенно чувствительны к производительности сотрудников, они во много раз более чувствительны к оплате труда, чем традиционные предприятия. Действительно, невольный генеральный директор, который сосредотачивается на инвестировании в «человеческие активы» компании для достижения конкурентного преимущества, может быть удивлен, обнаружив, что сотрудники (в отличие от неодушевленных активов, таких как производственные предприятия и бренды) рассчитывают получить всю прибыль. Кроме того, в бизнесе, связанном с персоналом, компенсация включает в себя больше, чем просто то, сколько платить сотрудникам; это также основной фактор, определяющий риски и доходы акционеров.

Вариативность лежит в основе вознаграждения людей и бизнеса, потому что производительность сильно различается от одного сотрудника к другому, в зависимости от способностей сотрудника и усилий отдельных лиц или команд. Компенсация, которая признает эту изменчивость и которая рассчитывается и выплачивается соответствующим образом ежегодно, является подходящей стратегией, когда речь идет о большинстве сотрудников, работающих с людьми.

Переменная оплата, основанная на результатах работы, должна проникать в самые низы организации.В компаниях, основанных на людях, в отличие от типичных компаний, основанных на капитале, сотрудники среднего и низшего звена могут оказывать огромное влияние на производительность, независимо от инвестиционных решений, принимаемых генеральным директором. Хороший менеджер магазина, например, может повысить производительность магазина на 5% от объема продаж. Это может показаться очевидным, но это ни в коем случае не признается повсеместно. В частности, человеческий бизнес, встроенный в капиталоемкие корпорации, часто работает с небольшим переменным вознаграждением. И мы видели некоторые удивительные несоответствия в бизнесе, основанном на людях: например, крупный розничный франчайзер, который также управлял многими из своих магазинов, предлагал менеджерам магазинов почти полностью фиксированную компенсацию, в то время как доходы его франчайзи резко зависели от производительности. магазинов, которыми они управляли.

Упор на переменное вознаграждение в кадровом бизнесе имеет преимущества, помимо очевидного преимущества, заключающегося в создании тех операционных улучшений, которые могут так резко повысить производительность. Это также может значительно снизить волатильность доходов и, таким образом, сделать компанию более привлекательной для инвесторов за счет снижения их риска. Поскольку затраты на оплату труда составляют столь большую часть общих затрат, даже небольшие изменения в уровне и структуре вознаграждения могут оказать существенное влияние на уровень прибыли.Возьмем типичный бизнес с персоналом, операционная прибыль которого составляет 15% от затрат на персонал. Если в течение экономического цикла компания выплачивает 85 % затрат на персонал в виде фиксированной заработной платы и 15 % затрат на персонал в виде премий с переменной прибылью, операционная прибыль будет вдвое менее изменчивой, чем если бы Компания выплатила в течение этого цикла равную сумму, но все в виде фиксированной заработной платы. Компенсация за этот перенос риска с акционеров на сотрудников: компании с высокими показателями обычно платят своим сотрудникам больше, чем их конкуренты.

Цены.

Экономия от масштаба и опыта в кадровом бизнесе, как правило, менее значительна, чем в промышленном бизнесе, где процессы воплощены, а обучение институционализировано в машинах или программном обеспечении. Это означает, что крупные компании, работающие с людьми, не обязательно имеют ценовые преимущества по сравнению с более мелкими конкурентами — на самом деле, часто бывает совсем наоборот. Ориентированный на людей бизнес, такой как компания-разработчик программного обеспечения, с большими инвестициями в деятельность, ориентированную на будущее и в основном с фиксированными затратами, такую ​​​​как исследования и разработки, явно увидит выгоду с точки зрения затрат по мере увеличения объема продаж.Но строго определенный кадровый бизнес с его краткосрочным созданием стоимости, как правило, не будет. Это делает крайне важным для компаний, работающих с персоналом, устанавливать цены на свои продукты или услуги таким образом, чтобы они могли получать долю любой дополнительной ценности, которую они создают для клиентов.

Самый простой подход — это ценообразование с почасовой оплатой — то, что вы могли бы назвать моделью кузовного цеха. Даже высококвалифицированные предприятия, такие как ИТ-сервисы, обычно «покупают тела» по почасовой ставке для клиентов, которые хотят гибко управлять мощностями.Добавленная компанией стоимость, созданная коллективно ее сотрудниками, как правило, ограничена, как и прибыль компании.

Потенциально более привлекательной схемой ценообразования является контракт с фиксированной ценой за выпуск . Компания, которая работает более эффективно и, таким образом, предоставляет продукт или услугу по более низкой цене или более высокого качества, чем ее конкуренты (или ее клиенты), может извлечь выгоду из этого подхода. Выполняя работу за меньшее время и с меньшим количеством людей, бизнес добавляет ценность сверх той, которую создают сотрудники.Один из способов добиться этого для организации — сосредоточиться на конкретной деятельности, чтобы накопить опыт и ноу-хау. Представьте себе компанию, которая предлагает определенную медицинскую процедуру, например диализ, в сотнях клиник. Обычно это приводит к более высокой отдаче, потому что при правильном управлении опыт повысит скорость, качество и стоимость оказания услуги.

Для организаций, чье преимущество заключается в предоставлении потенциально очень высокой добавленной стоимости для клиента, вознаграждение за успех или комиссия могут обеспечить наибольшую прибыль, особенно когда клиенты ставят на карту многое, а ценность предлагаемой услуги может намного перевешивать. какие клиенты взимаются.Одни из самых высоких показателей рентабельности затрат на персонал получают консультанты по финансовым услугам, работающие на комиссионной основе в таких видах деятельности с высокой долей заемных средств, как инвестиции или частные банковские услуги. Хотя процентная плата, скажем, за управление средствами состоятельных людей относительно невелика, абсолютная сумма комиссии значительна. (Конечно, когда ставки ниже, может иметь место и обратное: типичное агентство по трудоустройству должно брать относительно большой процент от заработной платы работодателя для нового работника, чтобы получать адекватную прибыль.)

Поскольку структура ценообразования в отрасли может меняться со временем, люди, предприятия должны попытаться повлиять на них в свою пользу. В рекламе, например, типичная структура ценообразования сместилась с процента от расходов клиента на рекламу (хорошо для агентств, которые разрабатывают долгосрочные кампании, но рискованно) к структурам с фиксированной оплатой (которые ограничивают отдачу агентства от создания превосходной ценности для покупателем) до, в последнее время, ценообразования, основанного на фиксированной плате, но с поощрением производительности, конкретно связанным с успехом кампании.

Последствия для стратегии

Эти все более выгодные стратегии ценообразования указывают на ряд более крупных проблем бизнес-стратегии, возникающих в связи с экономикой человеческого бизнеса. Поскольку самые важные «активы» такого бизнеса могут уйти за дверь, когда они захотят, компании необходимо использовать для своих сотрудников что-то, что она создает, что-то, что чувствительно к масштабу, что-то, что позволит акционерам делиться возвращается с работниками.

По-настоящему успешные компании, работающие с людьми — те, экономическая прибыль которых на 30 % и более превышает затраты на их сотрудников, а не на обычные 10 %, — создали активы, которые делают компании намного больше, чем сумма их сотрудников. Например, компания H&R Block, предоставляющая услуги по составлению налоговых деклараций в Соединенных Штатах, вложила значительные средства в свой бренд — она тратит почти 200 миллионов долларов в год на маркетинг и рекламу — и разработала такие инновационные услуги, как первая широко распространенная электронная подача налоговых деклараций. подоходный налог.Компания Rentokil Initial, предоставляющая услуги по гигиене и борьбе с вредителями, стандартизировала процессы и использует высокую плотность своей сети в Соединенном Королевстве, чтобы получить преимущество в затратах на обслуживание клиентов. Компания-разработчик программного обеспечения SAP преобразовала ранее ориентированную на клиента деятельность по разработке программного обеспечения в стандартизированные продукты с элементами многократного использования.

Каждая из этих компаний, несмотря на интенсивный характер их бизнеса, вышла далеко за рамки предложения, основанного на краткосрочной ценности труда отдельных сотрудников, и в процессе этого стала меньше походить на строго определенные человеческие компании.На самом деле, цель многих компаний, стремящихся увеличить отдачу, будет состоять в том, чтобы выйти из этой категории, используя ценность своей деятельности, ориентированной на людей, для создания интеллектуального капитала или капитала бренда — или даже физического капитала, такого как центры обработки данных ИТ. сервисные компании. По иронии судьбы, по мере того, как компании разрабатывают собственный контент и добавляют ценность сверх того, что их сотрудники создают в своей повседневной работе, высшее руководство может прийти к выводу, что ценность для акционеров лучше всего создается за счет аутсорсинга или франчайзинга трудоемкой деятельности.В случае компаний, предоставляющих бизнес-услуги, это завершило бы цикл, который начался с предоставления ими на аутсорсинговой основе тех самых услуг для кого-то другого.

Такой сдвиг отражает постоянную эволюцию экономики, все более основанной на людях, и подчеркивает необходимость того, чтобы старшие менеджеры предприятий с интенсивным использованием людей, а также инвестиционное сообщество творчески разрабатывали и применяли новый набор показателей эффективности и методов управления.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июнь 2005 года.

Чего потребители хотят от брендов в разделенном обществе

По мере роста спроса на связи потребители видят бренды в новом свете. Бренды, становящиеся лидерами, сосредотачиваются на построении подлинных отношений со своими потребителями, отказываясь от акцента на продажах и еще больше выделяясь на фоне конкурентов.

Наше исследование показывает, что почти четверо из пяти потребителей (79%) согласны с тем, что бренды способны объединять людей разного происхождения и убеждений — и по нескольким причинам.81% потребителей говорят, что бренды могут быть хорошими связующими звеньями, потому что они предлагают продукты и услуги, которые нравятся широкому кругу клиентов. А 58% считают бренды объединителями, потому что они получают широкое освещение и внимание в СМИ.

Так почему же потребители считают социальные сети лучшим каналом, который бренды используют для связи со своими клиентами? Стоит шире взглянуть на то, как люди относятся к социальным сетям и их влиянию на их жизнь. Большинство потребителей считают, что социальные сети могут объединять людей: 63% ссылаются на способность социальных сетей помогать людям поддерживать связь, а 62% считают, что социальные сети объединяют людей с разными убеждениями.

Исходя из личного опыта, почти половина потребителей (46%) говорят, что социальные сети познакомили их с новыми людьми, а 44% говорят, что они помогли им понять другую точку зрения. По мере того, как бренды принимают на себя роль строителей отношений, логическим следующим шагом становится удвоение социальных связей с властью.

Потребители хотят, чтобы бренды использовали социальные сети для связи с другими людьми по нескольким причинам. Более половины потребителей (55%) хотят, чтобы бренды использовали социальные сети для общения единомышленников друг с другом, а более трети (36%) ищут сообщества, к которым они могут принадлежать.А более половины консерваторов (51%) и либералов (54%) хотели бы общаться с людьми, отличными от них.

Но почему бренды должны заботиться?

Проще говоря, связь порождает лояльность, защищая бизнес от бойкотов, когда у клиентов плохой опыт, или от потери клиентов к конкуренту. 64% потребителей говорят, что их лояльность к бренду возрастает, когда они чувствуют связь с ним.

Связь также напрямую влияет на прибыль бренда. Более трех четвертей потребителей (76%) говорят, что они будут покупать у бренда, с которым они чувствуют связь, а не у конкурента, а 57% говорят, что они с большей вероятностью увеличат свои расходы на бренд, если почувствуют связь.С другой стороны, когда потребители не чувствуют себя связанными с брендом, 70% с меньшей вероятностью будут делать покупки там, а не у конкурентов, и почти две трети (61%) потратят меньше на этот бизнес.

#BrandsGetReal: YouTube

YouTube, глобальная платформа для обмена видео, ежемесячно посещает более миллиарда пользователей. Признавая охват своих глобальных влиятельных лиц и создателей, а также размер их потенциальной аудитории, YouTube запустил свою программу Creators for Change, чтобы вызвать сочувствие и установить новые связи между своими пользователями.

Программа позволила людям из всех слоев общества общаться друг с другом. Видео просто предоставило среду. С платформой для обмена личными историями с людьми разного происхождения и убеждений создатели со всего мира вызвали разговоры на такие темы, как ксенофобия и онлайн-экстремизм.

В дополнение к этим рассказам создатели YouTube также получили инструменты, необходимые им для облегчения конструктивного диалога по сложным вопросам и создания сообщений, способствующих социальным изменениям.Эта кампания дала YouTube возможность как ответить на критику, связанную с модерацией конфиденциального контента на его платформе, так и сосредоточить внимание на содействии позитивному обсуждению. С момента своего создания инициатива YouTube зарегистрировала 60 миллионов просмотров и 731 000 часов просмотров всех видео Creators for Change.

Потеря собственного бизнеса хуже, чем потеря оплачиваемой работы

Продолжающаяся пандемия COVID-19, последовавшие за ней ограничения и почти полная остановка мировой экономики привели к массовой безработице во многих странах мира.Особенно сильно пострадали работники гостиничного и туристического секторов, а также фрилансеры и работники гиг-экономики. Несомненно, безработица часто является экономической катастрофой, ведущей к финансовым затруднениям, личным долгам, бедности и экономической уязвимости. Пособия по безработице могут смягчить финансовый шок, по крайней мере, для тех, кто имеет право на их получение. Но в странах с более слабыми системами социальной защиты, в том числе в Соединенных Штатах, финансовые трудности, связанные с безработицей, особенно заметны.

Тем не менее, потеря работы влечет за собой гораздо больше, чем потеря дохода. Люди, потерявшие работу из-за кризиса с коронавирусом, говорят о психологическом бремени безработицы. Многие научные исследования подтверждают выводы из этих личных историй: безработица приводит к большому и длительному несчастью из-за потери социальной идентичности, контактов с коллегами и стигматизации. Страдание от потери работы может быть повсеместным, особенно в странах с менее щедрыми пособиями по безработице.

В недавней работе мы показали, что, хотя потеря оплачиваемой работы ужасна для психологического благополучия, потеря бизнеса еще хуже.Мы анализируем обширные данные опросов в Германии, следуя за отдельными людьми с течением времени, и фокусируемся на изменениях в удовлетворенности жизнью и здоровьем после добровольного и вынужденного выхода из бизнеса. Наши результаты показывают, что падение удовлетворенности жизнью, связанное с потерей самозанятости и потерей работы (т. е. вынужденным уходом из бизнеса), больше, чем падение удовлетворенности жизнью после потери постоянной работы, как показано на рисунке 1.

Более выраженное страдание, связанное с потерей бизнеса, по сравнению с потерей оплачиваемой работы, может быть вызвано несколькими факторами.Во-первых, неудача в бизнесе может привести к большим финансовым потерям, которые превышают снижение доходов, связанное с потерей оплачиваемой работы. Самозанятые люди чаще залезают в долги, а пособия по безработице не всегда доступны для бывших владельцев бизнеса в Германии. Во-вторых, потеря самозанятости влечет за собой большие психологические издержки. Большинство предпринимателей считают, что их работа занимает центральное место в их жизни и будущих устремлениях, а также в их личном росте и развитии, выходящем за рамки простой финансовой выгоды.Поскольку личность предпринимателя часто тесно связана с его/ее бизнесом, труднее отделить профессиональную неудачу от личной. Таким образом, люди, которые становятся безработными после выхода из бизнеса, могут с большей вероятностью чувствовать себя хуже в психологическом отношении по сравнению с их коллегами, которые теряют оплачиваемую работу.

Психологические издержки потери бизнеса также могут ухудшить здоровье бывшего владельца. Как показано на рис. 1, бывшие владельцы бизнеса также испытывают ухудшение состояния здоровья, о котором они сами сообщают.Кроме того, наши результаты показывают, что затраты на психическое здоровье в случае неудачи в бизнесе превышают выгоды от открытия нового предприятия. Между тем, показатели физического здоровья и поведение в отношении здоровья, такое как употребление алкоголя и курение, не затрагиваются, что означает, что изменения в удовлетворенности жизнью и здоровьем, сопровождающие переход от самозанятости к безработице, в значительной степени связаны с ухудшением психического здоровья.

Рисунок 1. Изменения удовлетворенности жизнью и здоровьем в результате потери самозанятости и работы по найму

Источник: Авторы на основе данных German Socio-Economic Panel v.34

Примечания: На рисунке показаны предполагаемые изменения в удовлетворенности жизнью и здоровьем после перехода от самозанятости к безработице (левая панель) и от оплачиваемой занятости к безработице в связи с закрытием компании (правая панель) на основе разницы в различиях оценки. Пунктирные линии относятся к 95-процентному доверительному интервалу. Удовлетворенность жизнью и здоровьем оцениваются по шкале от 0 (полностью неудовлетворен) до 10 (полностью удовлетворен).

Кроме того, в то время как удовлетворенность жизнью обычно стабилизируется после большинства позитивных и негативных жизненных потрясений, безработица, по-видимому, является поразительным исключением. Наши результаты дополняют это эмпирическое наблюдение, показывая, что, как и в случае вынужденной потери оплачиваемой работы, резкое падение удовлетворенности жизнью, связанное с неудачей в бизнесе, сохраняется в течение двух или более лет (рис. 2). Во многих странах, в том числе в Германии, неудавшиеся предприниматели сталкиваются с социальной стигматизацией, что может усугубить боль потери бизнеса и продлить процесс восстановления.Нынешняя вспышка может изменить отношение общества к безработным, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, но мы до сих пор не знаем, как изменится восприятие людей в долгосрочной перспективе. Действительно, массовая безработица, вызванная COVID-19, может поначалу вызвать чувства солидарности и сострадания к тем, кто потерял работу и бизнес. Однако со временем старые предубеждения в отношении безработицы и неудач, вероятно, вновь всплывут на поверхность, как только экономика снова откроется. Таким образом, сообщества, в которых предприниматели могут открыто говорить о неудачах и делиться своим опытом, могут помочь уменьшить психологические издержки выхода из бизнеса и ускорить последующее восстановление.

Рисунок 2. Модели удовлетворенности жизнью до и после потери самозанятости и работы по найму

Источник: Авторы на основе данных German Socio-Economic Panel v.34

Примечания: На рисунке показаны изменения удовлетворенности жизнью внутри человека после перехода от самозанятости к безработице (левая панель) и от работы по найму к безработице из-за закрытия компании (правая панель) на основе регрессий с фиксированными эффектами.Референтная категория – это три и более года до того, как вы станете безработным. Выборка для анализа на этом графике основана на респондентах, которые наблюдались за три или более года до того, как стали безработными, а затем оставались безработными в течение двух или более лет. Пунктирные линии относятся к 95-процентному доверительному интервалу. По оси абсцисс отложено количество лет до и после потери работы. Ось Y обозначает изменение удовлетворенности жизнью. Удовлетворенность жизнью измеряется по шкале от 0 (полностью неудовлетворен) до 10 (полностью удовлетворен).Полученные данные следует интерпретировать как изменение удовлетворенности жизнью внутри человека по отношению к баллу за три (или более) года до того, как этот человек станет безработным.

Многие исследования показывают, что самозанятые люди обладают рядом преимуществ, таких как автономия, компетентность и значимость, которые могут привести к более высокому уровню удовлетворенности работой. Следовательно, рекомендации по государственной политике в научных работах часто рекламируют предпринимательство как средство повышения как личного, так и общественного благосостояния.Однако это рисует несколько идеалистическую картину реальности, через которую проходят те, кто начинает новое предприятие, и что на самом деле означает быть «сам себе начальником». Многие стартапы закрываются менее чем за год, что говорит о том, что неудачи в бизнесе — обычное дело.

Наше исследование позволяет лучше понять предпринимательское благополучие, сосредоточив внимание на неутешительном, но распространенном опыте неудач в бизнесе. Такие идеи необходимы при оценке потенциальной отдачи от открытия нового бизнеса.Они могут иметь особое значение для государственной политики, поскольку деятельность малого бизнеса высоко ценится и поддерживается правительствами во всем мире. В частности, наши результаты показывают, что группы поддержки и сообщества могут помочь предпринимателям эффективно справляться с неудачами и продолжать свою жизнь. Кроме того, оплачиваемая работа может смягчить психологические издержки неудачи в бизнесе и стать реальной альтернативой для некоторых владельцев бизнеса. В этом отношении государственные программы, направленные на то, чтобы помочь неудачливым предпринимателям быстро интегрироваться на рынок труда, могут привести к значительному повышению благосостояния.Наконец, наши результаты показывают, что государственная поддержка предпринимателей и малого бизнеса во время пандемии коронавируса может служить двойной цели. Это может не только предотвратить потерю средств к существованию, но и ограничить огромные психологические страдания, которые могут быть особенно тяжелыми для тех, кто вынужден отказаться от своих начинаний.

На этот раз личное: формирование «новых возможностей» через опыт сотрудников

Как известно любому, кто руководил организацией с 2020 года, предположения о характере работы и ее организации вылетели в окно.Сотрудники разделяют это чувство разрушения: исследования McKinsey показывают, что, хотя большинство людей чувствовали поддержку своих организаций во время пандемии COVID-19, многие боролись. И в то время как некоторые компании изучают гибридные модели работы, многие ожидают полного возвращения в офис, что еще больше отдаляет интересы сотрудников от ожиданий работодателей.

Как лидеры удовлетворяют все стороны, пытаясь переделать миссию? На наш взгляд, у них есть уникальная возможность выслушать своих сотрудников и привлечь их к тому, что важно — сейчас и в будущем.С начала пандемии McKinsey опросила почти 1000 человек, чтобы оценить их взгляды на работу и то, как она изменилась. Несмотря на то, что опыт каждого респондента индивидуален и специфичен для них, в отношении их карьеры появились общие черты.

Рабочие жаждут доверия, социальной сплоченности и цели. Они хотят чувствовать, что их вклад признан и что их команда действительно сплоченная. Им нужны четкие обязанности и возможности учиться и расти. Они ожидают, что их личное целеустремленность совпадет с целеустремленностью их организации.И им нужна соответствующая физическая и цифровая среда, которая дает им гибкость для достижения этого неуловимого баланса между работой и личной жизнью.

Компании сталкиваются с оттоком измученных и перегруженных сотрудников, которые задаются вопросом, что значит работать, и обдумывают свои варианты. Организации могут предложить отличный опыт сотрудников (EX), если серьезно отнесутся к этим потребностям и чувствам в такое критическое время.

Предоставление первоклассного EX — это не пустая болтовня; это требует глубокой переориентации от традиционной нисходящей модели к модели, основанной на основах дизайн-мышления.Этот сдвиг позволяет компании ставить своих работников на первое место, исследуя и реагируя на то, как они оценивают пути своих сотрудников, а затем предлагая индивидуальные вмешательства, которые сосредоточены на критических моментах, которые имеют значение для максимального удовлетворения, производительности и производительности. При этом компании могут стать более вдохновляющими, сплоченными и сосредоточенными на создании значимого и приятного опыта.

Исследования показывают, что у людей, которые сообщают о положительном опыте работы, уровень вовлеченности в 16 раз выше, чем у сотрудников с негативным опытом, и что они в восемь раз чаще захотят остаться в компании.В этой статье мы рассмотрим, как компании могут сосредоточиться на опыте сотрудников, чтобы удерживать и вдохновлять лучших людей, создавая ценность и поддерживая конкурентное преимущество.

Как опыт сотрудников может формировать «новые возможности»

В недавнем отчете McKinsey Global Institute отмечается, что будущее работы принесет больше удаленной работы, ускорение электронной коммерции и цифровых платежей, а также продолжающееся развертывание автоматизации и искусственного интеллекта (ИИ).Миллионы людей по всему миру будут переведены в другую рабочую силу, многие из которых столкнутся с растущим разрывом в навыках и другими проблемами. И поскольку все больше и больше ролей становятся дезагрегированными и текучими, работа все больше будет определяться с точки зрения навыков.

В то же время пандемия шире открыла двери для целого ряда изменений на рабочем месте, которые мы называем «новыми возможными». На смену традиционной иерархии рабочих мест пришла более гибкая и отзывчивая модель, построенная на более высоких уровнях связи.При таком подходе организации работают вместе со своими сотрудниками над созданием персонализированного, аутентичного и мотивирующего опыта, который укрепляет индивидуальную, командную и корпоративную производительность.

Опыт сотрудников учитывает то, что люди ценят в самом широком смысле, признавая, как жизненный этап, личные обстоятельства и даже тип личности делают разные предложения привлекательными для разных людей (Иллюстрация 1). Вопреки общепринятому мнению, самый мотивирующий ответ редко заключается в том, чтобы просто платить больше.Скорее, сотрудники хотят чувствовать сильное чувство свободы воли — способность влиять на важные для них результаты — в сочетании с сильным чувством идентичности и принадлежности. Это означает, что агентство занимается работой, а агентство занимается работой .

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Наше исследование показывает, что различный опыт в трех основных областях EX — социальной, рабочей и организационной — объясняет большинство различий в том, как положительно или отрицательно сотрудники оценивают свое путешествие в своей компании. До начала пандемии большинство сотрудников — особенно представители поколения Z, как показывают опросы, — уже чувствовали себя оторванными от своей работы и уделяли больше внимания благополучию на рабочем месте.

Организации, разрабатывающие модель EX, персонализированную и поддерживаемую цифровым опытом, повышающим гибкость, создают постоянную возможность привлекать, вдохновлять и удерживать лучшие таланты.В мире, в котором так много людей переоценивают, почему и где они работают, EX является сердцем того, как организации выделяются. Действительно, исследование McKinsey показывает, что сотрудники ведущих EX-компаний более склонны превзойти ожидания от работы, имея на 40% более высокий уровень дискреционных усилий.

Системный подход к EX

Дизайн-мышление, использующее как данные, так и эмпатию, чтобы поставить сотрудников в центр уравнения решения проблем, является полезной моделью, которую руководители могут использовать, чтобы помочь им понять, что важнее всего для их сотрудников.Это то же самое мышление, которое изменило качество обслуживания клиентов за последнее десятилетие, повернув линзу внутрь себя, чтобы задать те же вопросы о сотрудниках.

Есть несколько факторов успеха во вмешательстве или трансформации EX, начиная с ясной путеводной звезды или меры успеха. Также крайне важно стремление понять текущие болевые точки сотрудников и потребности в талантах, а также эмоциональный контекст жизни и работы. Наконец, эти путешествия должны быть обеспечены цифровыми инструментами, которые освобождают людей, чтобы они могли сосредоточиться на более творческих и увлекательных аспектах своей работы.

Три шага могут помочь руководителям и их организациям разработать новые способы работы, включая создание кросс-функциональных возможностей для успешной реализации EX (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Шаг 1. Установите базовый уровень и развивайте его

Этот первый шаг представляет собой коллективное упражнение, которое требует согласования старших руководителей всех функций, а также участия всей организации. Он начинается с четкой и честной оценки текущих потребностей сотрудников, подкрепленной данными, а также инструментами и оценками, основанными на организационной науке.

Честная оценка потребностей сотрудников, подкрепленная данными, помогает обеспечить четкое представление компании об основной теме, которой она занимается.

В более широком смысле требуется, чтобы лидеры сформулировали направление и масштаб амбиций для EX и определили ценность поставленной на карту ценности. Это помогает гарантировать, что компания имеет четкое представление об основной теме, которую она продвигает, а не просто смутное представление о том, как улучшить производительность с помощью однозначных ответов.

Например, одна компания хотела сосредоточиться на финансовых показателях и воздействии на клиентов. Рассматривая все уровни организации, компания определила лидеров в обеих функциях и разработала план EX, чтобы изменить то, как эти люди переживали ключевые моменты своего пути, такие как адаптация и первые несколько месяцев в качестве лидеров.Это упражнение помогло компании привлечь и удержать больше людей, преуспевающих на этих должностях.

Полярная звезда другой организации должна была стать лучшим местом для работы в цифровую эпоху, поэтому она разработала индивидуальный EX с упором на таланты в области цифровых технологий и искусственного интеллекта.

Шаг 2. Определите и преобразуйте пути сотрудников

Дизайн-мышление включает в себя цикл «открыть, спроектировать, предоставить», который включает в себя глубокое понимание пути конкретного сотрудника в течение соответствующего отрезка времени.Для большинства продуктов и услуг этот цикл короче, чем у сотрудников, и часто применим только к их основным компонентам. Например, путь адаптации к роли может занять до года, а это больше, чем обычный путь продукта. Но в остальном процесс удивительно похож.

Чтобы внедрить успешную модель EX, компаниям необходимо правильно реализовать следующие два элемента дизайна:

Персоны

Дизайнеры

EX, как и их эквиваленты продуктов и услуг, анализируют пути сотрудников, создавая четко определенные архетипы — то, что мы называем персонами — для планирования важных моментов.

Основываясь на описаниях гипотетических людей, основанных на данных и сопереживании, персонажи можно использовать в качестве инструментов для изменения опыта в тех областях, которые сотрудники считают недостаточными. Они отражают, кем являются сотрудники — происхождение, возраст, уровень и стаж работы — и их место в организации, а также их конкретные потребности, поведение и отношение.

Например, персона может быть основана на такой роли, как практикующая медсестра в системе здравоохранения. Этот человек демонстрирует сильную трудовую этику, но работает без перерыва с начала пандемии и выгорает.Несмотря на то, что она старается изо всех сил, она не может поддерживать свою команду так, как хотела бы, и ей нужно время, чтобы восстановить силы, чтобы она могла тренировать и поддерживать людей, с которыми она работает, которые так же истощены.

Дизайнеры

EX, работая рука об руку с сотрудниками, могут встроить эти идеи в личность и, в свою очередь, спроектировать «пограничные случаи», то есть места, где изменение пути сотрудников имеет наибольшую ценность. Поддержка сотрудников в таких ролях, как практикующая медсестра, может включать гибкий оплачиваемый отпуск, поддержку благополучия и дополнительные возможности для участия в команде.

Мировой технологический лидер хотел подчеркнуть инклюзивность, поэтому он разработал персонажей на основе наблюдаемого поведения и типов личности, представленных среди его сотрудников. Сопоставление персонажей показало, что интроверты часто бронировали переговорные комнаты только для того, чтобы спокойно пообедать и восстановить силы. Это упражнение установило ряд приоритетов для переосмысления рабочего места, от столовой до конференц-зала, и привело к совершенно другому дизайну новой штаб-квартиры.Показатели производительности и удовлетворенности улучшались параллельно, при этом некоторые задачи выполнялись на 30 % быстрее.

«Моменты, которые имеют значение»

После того, как EX-дизайнеры в тесном сотрудничестве с сотрудниками создадут персонажей, они смогут определить «моменты, которые имеют значение». Эти шаги в жизненном цикле сотрудника являются переломными моментами, которые, если они хорошо спланированы, могут привести к непропорциональному росту опыта. Они также отображают болевые точки, которые затем можно устранить (рис. 3). Моменты, которые имеют значение, будут различаться в зависимости от компании, но они также вписываются в один и тот же относительно последовательный набор поездок сотрудников в большинстве организаций.

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

В наших нынешних условиях люди, работающие дома более года, могут оказаться в изоляции, поэтому компании могут использовать опросы или другие данные, чтобы найти способы, которые позволили бы сотрудникам чаще собираться безопасно.Или, например, сотрудники могут опасаться, что они упустят возможность карьерного роста, потому что не были в офисе. В ответ компании могут увеличить частоту взаимодействий сотрудников со своим начальником и настроить канал чата, чтобы оповещать сотрудников о новых возможностях в масштабах всей компании.

Путешествия и особенно важные моменты значительно различаются в зависимости от персонажей и контекста компании. Поэтому очень важно работать с сотрудниками, чтобы определить эти моменты и связанные с ними болевые точки.Помощь сотрудников в определении персонажей усиливает аспекты «человеческого контакта» в работе и помогает оказывать значимое влияние.

Коллеги, которые пережили такие моменты, могут быть привлечены для помощи в разработке прототипов решений в рамках целенаправленных дизайнерских спринтов, а также для пилотного запуска в одной области бизнеса или функции для быстрой обратной связи и модификации. Ключевой частью разработки этих прототипов решений является рассмотрение роли, которую цифровизация и цифровые инструменты играют в фундаментальном изменении того, что означает работа для людей.Цифровые порталы вместо бумажных файлов, виртуальные фокус-группы, быстрое прототипирование — эти меры позволяют людям сосредоточиться на более увлекательной работе.

Затем компании могут создать ряд ключевых показателей эффективности для измерения и отслеживания удовлетворенности с течением времени, оценки воздействия и стимулирования постоянного улучшения. Часть этого сдвига включает в себя расширение возможностей HR-команд, чей мандат уже делает упор на политику, ориентированную на сотрудников. По сути, процесс выслушивания сотрудников и отслеживания прогресса должен быть единым цифровым опытом, управляемым человеческим прикосновением.

Приверженность анализу, основанному на фактах, также отличает превосходство EX от добрых намерений. Например, одна глобальная компания-разработчик программного обеспечения использовала свои впечатляющие технологические возможности для расширения EX в цифровом виде. Он определил поведенческие личности сотрудников и определил приоритеты ряда критических моментов, которые имеют значение для производительности и удовлетворенности. Используя контекстно-зависимую персонализацию, сотрудники получают руководство и поддержку в режиме реального времени, когда они проходят ежегодные обзоры производительности и значительные изменения ролей или жизненные события.Компания не только использовала цифровые инструменты, такие как виртуальный аватар, для предоставления сотрудникам персонализированной обратной связи в режиме реального времени, но также использовала технологию виртуальной реальности, чтобы усилить погружение и сочувствие во время ежегодных обзоров производительности.

Шаг 3. Создайте полную организацию для трансформации EX

После определения важных персонажей и моментов последний шаг включает в себя внедрение систем, которые позволяют организации масштабировать EX — за счет более качественных данных, измерений, систем и возможностей.Хотя HR является здесь центральным партнером, в руки сотрудников и менеджеров передаются инструменты и ресурсы для преобразования их опыта. Изменения в операционных моделях и системах управления эффективностью связаны с эффективностью бизнеса, чтобы организации могли оценить финансовые последствия.

Один из крупных европейских игроков в сфере агрохимии ускорил свой путь EX всего за три недели, проведя серию из трех спринтов, привлекая сотрудников для помощи в определении и картировании приоритетных направлений и моментов. В дополнение к полному изменению двух важных моментов команда смогла создать полную дорожную карту для улучшения EX во всей организации, а также требования к ресурсам и меры финансового воздействия.

В другом примере глобальный OEM-производитель большегрузных автомобилей переосмыслил свой цифровой дилерский центр посредством глобальной трансформации опыта сотрудников. Новый подход к совместному творчеству был принят на всех рынках рекордными 90 процентами дилеров. Модернизация сократила средний рабочий заказ на десять минут и помогла сотрудникам обеспечить действительно упреждающее обслуживание клиентов.

Факторы успеха: общая картина

Независимо от отрасли или географического положения организация может создать особую стратегию EX, сначала определив, каковы ее цели и как EX поддерживает влияние бизнеса на компанию.Он также должен избегать шаблонного подхода к путешествиям сотрудников, сочетая строгую аналитику с персонализацией, разрабатывая подходящие персонажи и сосредотачиваясь на важных моментах, которые находят отклик у сотрудников.

В дополнение к этим основам, успешный EX также создает баланс между руководством сверху вниз и предоставлением сотрудникам возможности самим создавать свою судьбу. Все находятся в пути, в том числе коалиция, состоящая из финансов, операций и ИТ, среди прочих функций; эти группы являются партнерами в управлении изменениями и реализации с самого начала.Наконец, данные лежат в основе того, как организации могут постоянно измерять влияние и корректировать курс по мере необходимости.


Сейчас как никогда люди серьезно задумываются о том, где и почему они работают. Лучший опыт сотрудников не должен быть еще одним организационным процессом. EX означает выявление важных моментов в пути сотрудника и превращение их в более позитивные, полноценные и даже радостные. Это может помочь компаниям привлечь лучших людей, мотивировать их на работу и усилить чувство лояльности.Успешная EX-культура, в свою очередь, ускоряет рост и создает конкурентные преимущества.

Сосредоточение внимания на сотрудниках давно назрело. Организации могут воспользоваться этим моментом, чтобы сделать больше для своих сотрудников, а также для своих акционеров и клиентов. То, как каждая компания воспользуется этой возможностью, может сформировать ее восприятие как работодателя — как внутри компании, так и за ее пределами — на долгие годы вперед.

20 вещей, о которых вам не расскажут, когда вы начинаете свой бизнес

Малый бизнес Yahoo

6 мин чтения · 8 лет назад

  • Авторовен1
  • ТипАртикул
  • ProviderYoung Entrepreneurs
  • Изображение https://s.yimg.com/bt/api/res/1.2/9JDEv3EatQsg8MEq6yXIlg–/YXBwaWQ9eW5ld3M7cT04NTt3PTMxMA–/http://media.zenfs.com/en/blogs/youngentrepreneurs/lonelybusiness.jpg

Одинокий бизнесЛюди часто говорят, что если вы продержитесь в бизнесе пять лет, вы превзошли все шансы. О чем они не часто с вами рассказывают, так это о том, что происходит в первые пять лет, что способствует большому количеству людей, чей бизнес не приживается.

Я здесь, чтобы рассказать вам о личных трудностях, с которыми вы, вероятно, столкнетесь на ранней стадии владения бизнесом.Если бы кто-то сказал мне об этом, я бы сэкономил слезы, предотвратил ранние морщины и понизил кровяное давление. Эти советы взяты из моего личного опыта создания различных компаний за последние пять лет:

  1. Одиноко. Независимо от того, есть ли у вас партнер или нет, начинать бизнес может быть одиноко. Ваш график станет нетрадиционным, вы можете работать дома или в небольшом офисе, и вы сосредоточите свое внимание на работе. Ни один из этих факторов не способствует успешной социальной жизни в раннем возрасте.Осознайте, что этот этап временный, и постарайтесь уделить время людям, которые уже были на нем раньше. Они могут продемонстрировать, что становится лучше, и помочь вам отвлечься от работы.
  2. Деловое партнерство — это сложно. То, что вы «лучшие друзья» или обладаете «противоположным набором навыков», не означает, что вы станете идеальным деловым партнером. (Я работаю со своим братом-близнецом, которому нужен собственный путеводитель!) В конце концов, относитесь к деловому партнерству с таким же уважением, как к романтическому партнерству.Также рассмотрите «pre-up». Это должно быть операционное соглашение (оформите также полис страхования жизни, чтобы вы могли выкупить друг друга, если произойдет смертельный исход). Прежде всего, будьте осторожны, прежде чем связываться с деловым партнером. Вы не хотите отнимать у бизнеса драгоценное время, энергию и деньги, чтобы потом разорвать партнерство.
  3. Некоторое время вы будете бедны. Если у вас нет трастового фонда, огромного сберегательного счета или богатого партнера, велики шансы, что какое-то время вы будете сводить концы с концами.В долгосрочной перспективе это поможет вам принимать взвешенные финансовые решения. Но пока вы в нем, это будет непросто. Каждое решение начинает выглядеть так, как будто оно окрашено финансовой линзой. Вы поймете, что, возможно, не сможете пойти поужинать с друзьями, взять отпуск или пройтись по магазинам. Вы даже можете отказаться от членства в спортзале и подписки на журналы (я так и сделал). Все это отличная тренировочная площадка, когда у вас есть деньги — надеюсь, вы вспомните эти трудные времена и будете осторожны со своими заработками.
  4. Это менее сексуально, чем вы думаете. Мы видим много фотографий крутых предпринимателей, добившихся успеха. Большинство из этих бизнес-знаменитостей пережили трудные времена, но не имеют возможности рассказать о них в средствах массовой информации, плохо их помнят или не хотят, чтобы мы знали о препятствиях, которые они преодолели. Это похоже на аэрографию в предпринимательской версии: на бумаге это выглядит великолепно, но в глубине души вы понимаете, что это сфабриковано.
  5. Вы будете сомневаться в своих силах. Ваш бизнес бросит вам вызов. Вы столкнетесь с развилками на дороге, которые вы никогда не могли предвидеть. Когда вы теряете своего первого (или десятого) крупного клиента, ваши сотрудники увольняются, вы разводитесь с партнером, ваш баланс выглядит унылым или вы не можете получить финансирование, вы, вероятно, начнете сомневаться в себе. Копайте глубже, чтобы пережить эти времена. В конечном счете, вы должны быть самым большим болельщиком.
  6. Вы будете думать, что вы единственный человек, который прошел через это. Позвольте мне быть первым, чтобы заверить вас, многие прошли через это раньше.Многие потерпели неудачу. Надеюсь, они вернулись и попытались снова с чем-то новым. Многим это тоже удалось. Ничто из этого не имеет значения, если вы не будете усердно работать над этим, поэтому продолжайте двигаться вперед и найдите кого-то, кто более опытен в бизнесе, чтобы наставлять вас.
  7. Ты будешь плакать. Люди часто сравнивают свой бизнес с детьми. Когда у вашего ребенка выдался хороший или плохой день, вы можете обнаружить, что плачете. Ничего страшного. Почувствуйте это и двигайтесь дальше.
  8. Никогда не знаешь, чего ожидать. Думайте о жизни вашего бизнеса как о фондовом рынке.Будут взлеты и падения, но мы надеемся, что со временем это сделает положительную траекторию роста. Решите проблемы, составьте план и выполните его. Нас определяет больше то, как мы встаем после возникновения проблем, чем то, как мы проходим через легкие времена. Наполеон Хилл однажды сказал: «Большинство великих людей достигли своего величайшего успеха всего в одном шаге от своего величайшего поражения». Не бойтесь сделать следующий шаг.
  9. Ошибки неизбежны. Если вы боитесь ошибок, вы никогда не добьетесь прогресса.Делайте все возможное, чтобы доверять своим инстинктам, обращайтесь за советом из надежных источников, когда вам это нужно, и продолжайте двигаться. Не совершайте ошибку бездействия.
  10. Иногда вы будете чувствовать себя не в своей тарелке. Невозможно знать все о ведении своего бизнеса. Если у вас есть юридические, бухгалтерские, ИТ, недвижимость или другие неизбежные вопросы, получите рекомендации от людей из вашей сети.
  11. Не сравнивай себя. Вполне естественно стремиться сравнить свой успех с аналогичными компаниями.Будьте осторожны, делая это. Независимо от того, успешны они или нет, будьте лучшими, кем вы можете быть, и не тратьте энергию на сравнения.
  12. Может вообще не работать. Существует большая вероятность того, что ваш бизнес может потерпеть неудачу. Это просто статистическая реальность. Если вы не боитесь потерпеть неудачу, продолжайте. Если да, возможно, вы захотите пересмотреть вопрос о том, чтобы стать самозанятым.
  13. Причудливые слова просто прикрывают настоящие проблемы. Людям свойственно придумывать модные слова, чтобы скрыть неизбежные проблемы.Если вы столкнулись с проблемой, поверните. Всегда хорошо иметь позитивный настрой. Но не позволяйте способности людей замалчивать проблемы, чтобы вы чувствовали себя подавленными, потому что вы не используете модные слова, чтобы скрыть свои.
  14. Вы будете бояться, что не сможете оплачивать свои счета (деловые и личные). Вы когда-нибудь боялись, что пропустите заработную плату или арендную плату? Как и остальные из нас. Пока вы принимаете мудрые финансовые решения в соответствии со своими прогнозами и текущими доходами, вы должны отбросить эти страхи и продолжать продавать (или собирать средства).В конце концов, это единственный способ оплатить эти счета.
  15. Ваша семья и друзья могут задавать вам вопросы или сомневаться в вас. Я бы солгал, если бы сказал, что мне никогда не звонил близкий друг или член семьи, который «с любовью» спрашивал меня, уверен ли я, что поступаю правильно. Если вы недостаточно сильны, чтобы поверить в себя и свои идеи, когда на вас обрушивается конструктивная критика, возможно, пришло время обдумать свой выбор.
  16. Вы больше не будете работать с 9 до 5. Если вы ищете свободу времени, работая на себя, на начальных этапах это, скорее всего, не так.Когда ваши друзья уходят с работы до обеда, будьте готовы работать в предрассветные часы, когда это необходимо.
  17. Скажи «сайонара» спокойной ночи . Вы будете все время думать о бизнесе. Это урежет ваш сон, отдых и время с друзьями и близкими. Мне нравится отправлять себе электронные письма или писать заметки на тумбочке, чтобы попытаться избавиться от водоворота мыслей в голове и немного поспать.
  18. Если вы его построите, они могут не прийти. Это смертный грех розничных продавцов и магазинов электронной коммерции, которые создают витрину и ожидают, что люди просто войдут в дверь или найдут их сайт. У вас должен быть готовый маркетинговый план. Выполняйте его ежедневно, чтобы быть уверенным, что клиенты найдут вас.
  19. Не бывает черного без белого. Без плохого трудно оценить хорошее. Берите тяжелые моменты и вспоминайте их в хорошие моменты. Это помогает дать вам перспективу и быть благодарным за успехи, большие и маленькие.
  20. Не бывает такого понятия, как «успех за одну ночь». Независимо от того, как вы это сформулируете, нужны годы тяжелой работы, чтобы добиться «успеха за одну ночь». То, что чьему-то бизнесу уже пару лет и его продали на миллиард долларов, не означает, что это был легкий путь.

Если это вас не пугает, поздравляю: скорее всего, вам суждено стать предпринимателем. Просто не забудьте заплатить другим предпринимателям и поделиться с ними своими историями.

Дарра Брустейн — соучредитель Equitable Payments, брокерской компании по торговым услугам, и основательница Network Under 40, ежемесячного сетевого мероприятия для молодых специалистов.Недавно Дарра стала автором Finance Whiz Kids — серии книг для детей, в которых рассказывается об основах финансового образования.

Совет молодых предпринимателей (YEC) — это организация, в которую входят самые многообещающие молодые предприниматели со всего мира. В партнерстве с Citi YEC недавно запустил StartupCollective — бесплатную виртуальную программу наставничества, которая помогает миллионам предпринимателей начинать и развивать бизнес.

.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*