Генерация бизнес идей: Как сгенерировать идею — Библиотека бизнес-знаний. SmallBusiness.ru. Портал Предпринимателей.

Содержание

Как сгенерировать идею — Библиотека бизнес-знаний. SmallBusiness.ru. Портал Предпринимателей.

Окружающий мир – самый надёжный источник бизнес-идей. Люди сами подскажут начинающему предпринимателю, куда стоит приложить усилия. Мы, разумеется, согласны с бизнесменами, уверенными в том, что идеи бизнеса лежат под ногами. Нужно лишь научиться их видеть, «набить руку» и «наметать глаз». Новым бизнесом может стать практически что угодно – главное, чтобы ваше предложение либо удовлетворяло уже имеющийся спрос, либо было способно создать новый.

Это принципиально разные подходы – назовём их «традиционным» и «инновационным». 

Традиционный подход

В рамках традиционного подхода к поиску идеи, мы будем исходить из того, что главной ценностью является простота запуска проекта. Это большая ценность, так как в большинстве случаев, стартовые условия и ресурсы частного предпринимателя крайне ограничены.

Большинство малых бизнесов – это или производства, или торговля, или услуги. Другими словами, предпринимателю предстоит или что-то производить, или что-то продавать, или что-то делать. Сформулируйте три главный вопроса – что я могу производить, что я могу продавать, что я могу делать. Выпишите варианты ответов в три столбика, исключите неугодные, выделите те, которые вам нравятся больше.

Попробуйте развить каждую из идей. Я предпочитаю рисовать при этом некий mindmap, а по-русски – «интеллектуальную карту». Если говорить совсем грубо, это блок-схема, в которой каждая ячейка расширяется за счёт ассоциаций, которые вызывает. Рисуйте карту от руки, на бумаге – это позволит развивать её быстрее, не особенно отставая от мыслей и не тормозя ассоциативный ряд.

Выпишите всё, что умеете делать, и выписывайте ассоциации. Умеете водить машину? Бизнесом может быть такси, доставка, мобильная реклама, сопровождение грузов, услуги торгового представителя и так далее. Работая в такси можно просто подключиться к «Уберу», работать по межгороду, возить небольшие грузы, предлагать услуги зоотакси или такси с детскими креслами, возить людей только в аэропорт или, например, встречать из роддома.

Каждую из идей можно развивать дальше и дальше – свою интеллектуальную карту можно разветвлять месяцами, в том числе и после того, как вы уже запустились. Новые идеи – лучшее топливо для бизнеса и гарантия динамичного развития предпринимательской деятельности. 

Развивая свой майндмеп, старайтесь не задумываться – только так можно перейти от усилий памяти к созиданию. Пусть идеи будут сырыми или глупыми – важнее, чтобы они вообще появлялись. Именно в этом моменте начинается магия и появляется возможность перехода к инновационному подходу. 

Инновационный подход

При подходе, который мы назвали инновационным, наша задача – придумать новую услугу или товар, предложить рынку что-то, что до нас предложено не было. Спроса на инновационный товар или услугу может и не быть, но часто создание спроса – это просто вопрос маркетинга и времени. Главное – чтобы у потенциальных покупателей была потребность в том, что мы предлагаем.

Инновационный подход – более хлопотный и более долгий, вкладывать придётся больше, и дольше ждать прибыли. Взамен можно рассчитывать на более выгодный бизнес, особенно если получить патенты и защитить свои идеи от копирования.

Где ещё брать идеи для своего бизнеса?

Теперь давайте попробуем перечислить другие источники идей, которые могут натолкнуть вас на формирование представлений о своём деле. 

Чтобы и на работе заниматься любимым делом, можно попытаться монетизировать своё собственное хобби. Многие люди превращают свои увлечения в бизнес – возможно, и вы увлекаетесь чем-то потенциально очень востребованным. 

Нередко идеи бизнеса возникают из собственных потребностей предпринимателя. Вспомните, чего не хватает вам самим – возможно, от того же дефицита страдают и многие другие люди. Будучи студентом, Давид Ян сильно мучился, переводя тексты со словарём – его компьютерная программа Abbyy Lingvo сделала предпринимателя не только успешным, но и богатым человеком. Из собственной потребности Трэвиса Каланика появился Uber, изменивший сам принцип работы легкового такси во всём мире и ставший основой ubernomics («Уберномики») – нового типа экономики.

Можно изучать и чужие потребности – вспомните, на нехватку чего всё время жалуются ваши друзья и близкие, чем недовольны соседи или пассажиры маршрутки? Будьте предельно внимательны, и непременно поймаете идею для собственного дела. Известен пример бизнесмена, случайно узнавшего о нехватке сена в зоопарках Петербурга и Москвы. И действительно, где брать тонны сухой травы в городе? Предприниматель закупает ценный продукт в ближайших областях, где сена хоть отбавляй – привозит в столицы и продаёт. Получился простейший, стабильный бизнес с приличной доходностью. 

Удобно начинать бизнес, опираясь на уже имеющиеся в вашем распоряжении активы – недвижимость, автомобиль, инструменты, какие-то приспособления. Посмотрите внимательно, что из имеющегося в вашем распоряжении имущества может стать первым активом вашего собственного дела. 

Многие новые бизнесы – просто успешные модификации уже имеющихся идей. Посмотрите, чем занимаются другие – подумайте, чего не хватает их проектам, как можно улучшить уже проверенные модели. Иногда можно, например, удачно портировать идею из одного региона в другой, доработав её с учётом климата и другой местной специфики. 

Как проверить, хороша ли идея?

Придумать идею для бизнеса мало – нужно ещё убедиться в её жизнеспособности. Давайте попробуем разобраться, как это сделать. Для начала, можно оттолкнуться от ответов на несколько несложных вопросов. Отвечать на них лучше письменно, чтобы формулировки ответов были более чёткими.

  1. Есть ли спрос на товары или услуги?

  2. Если спроса нет – можно ли его создать (например, инструментами маркетинга)?

  3. Какова конкуренция на рынке?

  4. Какие потребуются ресурсы на запуск бизнеса и первое время его работы?

  5. Какие из необходимых ресурсов уже есть в наличии. 

  6. Каковы необходимые трудозатраты? Понадобится ли нанимать дополнительных людей или можно начать бизнес в одиночку (самостоятельно)? Удастся ли совмещать бизнес с работой, если вы ещё не уволились с неё, а осторожно готовите условия для собственного побега. 

Помните о том, что ответы не являются окончательными. Любые идеи – это достаточно аморфная субстанция, их можно дорабатывать, параллельно находя новые ниши для приложения предпринимательских усилий и собственной созидательной энергии.

Нужен ли малому предпринимателю бизнес-план?

Этот вопрос традиционно является одним из самых обсуждаемых, как только дело заходит о малом бизнесе. А действительно, нужен ли предпринимателю бизнес-план? Ведь само это слово, предприниматель, указывает на способность уверенно действовать в условиях высокой неопределённости, с правом на ошибки и высоким уровнем риска.

На этот вопрос каждый должен ответить для себя сам. Малые предприниматели действительно могут себе позволить работать в условиях значительной неопределённости. При этом бизнес-план влияет на её уровень, а значит, чем лучше он проработан, тем надёжнее будет развиваться проект. 

Мы рекомендуем начинающим предпринимателям (и даже более опытным) бизнес-план всё же составлять. Он поможет структурировать информацию о собственном деле, сформулировать все потребности и объективно оценить имеющиеся ресурсы. Не беда, если что-то пойдёт не так – настоящие предприниматели не должны этого бояться.

Кроме того, бизнес-план позволяет объективно сравнить несколько бизнес-идей и оценить, какая из них является более перспективной или может быть проще реализована. Если вы составите небольшой бизнес-план для каждой из задумок, сможете сравнивать их по объективным показателям. 

Да, кстати, вовсе не обязательно составлять серьёзный и всеобъемлющий бизнес-план «как в учебнике». Составьте небольшой документ для себя, учтите те параметры, которые кажутся более значимыми именно вам. Если идей будет много, постепенно вы сможете  выработать формат бизнес-плана, по которому сможете быстро составлять его и оперативно оценивать целесообразность реализации ваших идей.

Вместо послесловия

Иногда для того чтобы достаточно ловко генерировать бизнес-идеи, нужно просто начать это делать. Мы уверены в том, что генерация идей – навык, а значит, его можно наработать. Надеемся, наша небольшая статья поможет вам научиться это делать. Идеи для бизнеса окружают нас постоянно – нужно лишь научиться их замечать. А как вы ищете ваши идеи? Напишите нам на [email protected]!

Генерация бизнес идей это

Õî÷ó ðàññêàçàòü èñòîðèþ îäíîãî ïàðíÿ, êîòîðûé íà÷àë ñâîé áèçíåñ â 21 ãîä. Äåëî íà÷èíàëîñü â êîíöå 2000-õ. Ñåé÷àñ, ñïóñòÿ äåñÿòèëåòèå, ó Âèêòîðà Ñåðãååâè÷à ñâîÿ ôàáðèêà. À êîãäà-òî Âèòüêó âûãíàëè èç øàðàãè çà ðàñïèç… íåóñïåâàåìîñòü. Ìàìêà åãî ðàáîòàëà â ìåáåëüíîé ôèðìå, è ñ ãîðåì ïîïîëàì ïðèñòðîèëà ê ñåáå íåïóòåâîãî ñûíà. Òàê Âèòüêà ñòàë ïîäñîáíûì ðàáî÷èì.

×åðåç íåêîòîðîå âðåìÿ îí óâîëèëñÿ è ñòàë õîðîøî çàðàáàòûâàòü, ðàáîòàÿ íà ñåáÿ. Ïîñëå ïåðâûõ óñïåõîâ, Âèò¸ê ïðèîáðåë ïåðâûé àâòî — Toyota Chaser. È êîíå÷íî æå, ïåðâûì äåëîì óñòàíîâèë íà íåãî äåðüìîâûé ïðÿìîòîê. Ïðîõîæèå îáîðà÷èâàëèñü, êîãäà ÿðêî-êðàñíûé Tourer V ñ àäñêèì øóìîì ïðîëåòàë ìèìî. Êàê êàçàëîñü âîäèòåëþ, îí ëîâèë âçîðû âîñõèùåíèÿ. Íî íà äåëå ýòî áûëè íåñêîëüêî äðóãèå âçãëÿäû. Ëó÷øå âñåãî áû ïîäîøëà êàðòèíêà ñ ìåìîì «ñêàçî÷íûé äîëá..¸á»…

Íó è ãäå îí ïîéìàë çîëîòóþ ðûáêó, ñïðîñèòå Âû? ×òî-òî çâó÷èò ýòî âñå êàê ñêàçêà… Êòî-òî óæå ðàñ÷åõëèë îòïîëèðîâàííûé ìèíóñîì¸ò, ïîäóìàâ, ÷òî ýòî êàêîé-òî «ðàçâîä», è ñåé÷àñ ÿ íà÷íó ïðîäàâàòü êíèãó «Êàê çàðàáîòàòü ìèëëèîí áåç ðåãèñòðàöèè è ñìñ»… Íî äàéòå øàíñ ðàññêàçàòü âñå äî êîíöà, è óæå ïîòîì äåëàéòå âûâîäû. Íàäåþñü, ÷òî ýòà èñòîðèÿ áóäåò ïîëåçíà òåì, êòî ïëàíèðóåò íà÷àòü ñîáñòâåííîå äåëî. Êòî íå ëþáèò ìíîãî ÷èòàòü — ïðîñòèòå, áóäåò ìíîãî áóêâ.

Ïîçâîëüòå ëèøü ñäåëàòü àêöåíò íà òîì, ÷òî ýòî íå ðóêîâîäñòâî ê äåéñòâèþ, à ïðèìåð íà÷àëà ñâîåãî äåëî ñ íóëÿ. Èìåííî ñ íóëÿ — áåç äåíåã, ñâÿçåé è.ò.ï.. Èìåÿ ãîëîâó íà ïëå÷àõ è æåëàíèå ìîæíî ñâåðíóòü ãîðû. À âîçìîæíîñòè íàéäóòñÿ, âåäü äîðîãà âîçíèêàåò ïîä øàãàìè èäóùåãî…

Áóðíàÿ ìîëîäîñòü

Âèòüêà, êàê è ìíîãèå ïàöàíû èç íåáîãàòûõ ñåìåé â ïðîâèíöèè, âåë äîâîëüíî ïðîñòîé îáðàç æèçíè. Âåñåëûå øóìíûå êîìïàíèè ïîñòîÿííî ñîáèðàëèñü âî äâîðå èëè íà ïóñòûðå, êîãäà áûëî ïîòåïëåå. À â õîëîäíûå çèìíèå ìåñÿöû ïåðåáðàëèñü â ïîäúåçäû èëè êîìïüþòåðíûå êëóáû. Ðåæå óäàâàëîñü çàâèñíóòü íà êâàðòèðå ó êîãî-íèáóäü, ïîêà ðîäèòåëåé íå áûëî äîìà. Íî îáÿçàòåëüíûì àòðèáóòàìè âñåãäà áûëè äåøåâîå ïèâî, âñÿêèå áëåéçåðû, ÿãóàðû è ïðî÷åå ãëþòåíîâîå ÃÌÎ.

Áîëåå áåñòîëêîâîå âðåìÿïðîâîæäåíèå ñëîæíî ñåáå ïðåäñòàâèòü. Ñòîèò ëè ãîâîðèòü î òîì, ÷òî ó÷åáà, êàðüåðà, ñàìîðàçâèòèå, ñïîðò, ñîçäàíèå ñåìüè, è äðóãèå íåïîòðåáíîñòè àáñîëþòíî íå èíòåðåñîâàëè Âèòüêà. Æèâÿ îäíèì äí¸ì, îí çàãíàë ñåáÿ â òàêóþ æîïó òàêîå ïîëîæåíèå, ÷òî ýòà äîðîãà âåëà åãî ïðÿìèêîì íà ñàìîå äíèùå æèçíè. Èçíà÷àëüíî íå î÷åíü õîðîøèå ïåðñïåêòèâû èç-çà íèçêîãî ñîöèàëüíîãî ñòàòóñà óñóãóáëÿëèñü íåæåëàíèåì ðàáîòàòü íàä ñîáîé è ÷òî-ëèáî ìåíÿòü. Ïðåäåë ìå÷òàíèé — ðàáîòà êëàäîâùèêîì èëè ýêñïåäèòîðîì, íî òàê òî è ãðóç÷èêîì íîðì. Âåäü íà ïèâàñ õâàòàåò, à ÷òî åù¸ íóæíî äëÿ ñ÷àñòüÿ?

Êàê ïîòîì ðàññêàçûâàë Âèêòîð Ñåðãååâè÷, ýòîò ïåðèîä áûë åìó íåîáõîäèì, ÷òîáû ñïóñòÿ ìíîãî ëåò ñäåëàòü ãëàâíûé âûâîä â ñâîåé æèçíè. Òàê áûëî ñôîðìóëèðîâàíî ïåðâîå ïðàâèëî, âñåãäà ïîìîãàþùåå åìó â áèçíåñå è áûòó. Îí ãîâîðèò òàê: «Â ÷åì ðàçíèöà ìåæäó óñïåøíûìè ëþäüìè è íåóäà÷íèêàìè? Âñå äåëî â òîì, íàñêîëüêî äàëåêî ÷åëîâåê ñïîñîáåí ïëàíèðîâàòü. Íåóäà÷íèêè äóìàþò íå áîëåå, ÷åì íà íåñêîëüêî ÷àñîâ âïåðåä. Ó óñïåøíûõ æå ëþäåé, ãîðèçîíò ïëàíèðîâàíèÿ ãîðàçäî áîëüøå. Íåñêîëüêî ìåñÿöåâ, ãîä, äâà, ïÿòü, è äàæå äåñÿòêè ëåò. Âñåãäà äóìàé î áóäóùåì! Ïåðåä òåì, êàê ÷òî-òî ñäåëàòü — ïðåäñòàâü, ÷åì òâîé ïîñòóïîê îáåðíåòñÿ â äàëüíåéøåì.»

Îí õîðîøî çíàåò, î ÷åì ãîâîðèò. Áåçäóìíàÿ æèçíü ðàäè ñèþìèíóòíûõ óäîâîëüñòâèé çàâåëà åãî â òó ñèòóàöèþ, î êîòîðîé ÿ óæå ïèñàë âûøå. Îòñóòñòâèå îáðàçîâàíèÿ, íåõâàòêà ýëåìåíòàðíûõ çíàíèé, ñåìüÿ áåç ñâÿçåé è äåíå㠗 âñå ýòî ïðàêòè÷åñêè ëèøàëî åãî êàêèõ-ëèáî øàíñîâ íà óñïåõ â æèçíè. Èç Âèòüêà äîëæåí áûë âûéòè î÷åðåäíîé ìàðãèíàë ñ àëêîãîëüíîé çàâèñèìîñòüþ, ñòðàøíîé æåíîé, è íåñ÷àñòíûìè äåòüìè. Êëàññèêà æàíðà…

Íå â ýòîò ðàç — ñêàçàëà åìó ñóäüáà

Ìû îñòàíîâèëèñü íà òîì, ÷òî ìàòü óñòðîèëà íåïóòåâîãî ñûíà ïîìîùíèêîì ñáîðùèêà ìåáåëè íà íåáîëüøóþ ôàáðèêó, ãäå ðàáîòàëà óáîðùèöåé. Íå ñëèøêîì âïå÷àòëÿþùàÿ äîëæíîñòü. Íî â òîò ìîìåíò çàðïëàòà 10 000 ð. êàçàëàñü ïðîñòî ïîäàðêîì ñóäüáû äëÿ ïàðíÿ áåç îáðàçîâàíèÿ è îïûòà. Íî íàñòîÿùàÿ óäà÷à áûëà âîâñå íå â çàðïëàòå. Ãëàâíîå âåçåíèå çàêëþ÷àëîñü â òîì, ÷òî Âèòÿ ïîïàë ñòàæåðîì ê õîðîøåìó ìàñòåðó, êîòîðûé ìíîãîìó íàó÷èë åãî.

Âàñèëè÷ áûë èç òåõ ëþäåé, ÷òî ñòðåìÿòñÿ ñîçäàâàòü âîêðóã ñåáÿ ïîðÿäîê, íåñìîòðÿ íè íà ÷òî. Îí ïðàêòè÷åñêè åäèíñòâåííûé â ôèðìå ðàáîòàë «ñ äóøîé», è ñòðîãî ñîáëþäàë âñå èíñòðóêöèè. Õîòÿ îñòàëüíûå ðàáîòàëè ïî ïðèíöèïó: «Ïðèêðóòèë êðèâî? Äà ïîôèã! Äåðæèòñÿ âåäü. Äà è íå âèäíî æå ïîòîì áóäåò.»

Èíñòðóìåíòû è ìåñòî ñáîðêè — âñå ó õîðîøåãî ðàáîòíèêà ñîäåðæàëîñü â ÷èñòîòå è íàäëåæàùåì ñîñòîÿíèè. Òàêîé æå ïîðÿäîê áûë ó Âàñèëè÷à è â ãîëîâå, îí íå ñòðåìèëñÿ ê áîëüøåìó, íî â çîíå ñâîåé îòâåòñòâåííîñòè äåëàë âñå ìàêñèìàëüíî ÷åòêî è «êàê ïîëîæåíî.» Òàê Âèòüêà íàó÷èëñÿ õîðîøî ñîáèðàòü êîðïóñíóþ ìåáåëü, à çàîäíî íàáðàëñÿ ìóæèöêîé áûòîâîé ìóäðîñòè.

Ïðîâèíöèàëüíûé ìèñòåð Ìèÿãè ó÷èë ïàöàíà ìåáåëüíîìó êàðàòý â óñëîâèÿõ æ¸ñòêîé äèñöèïëèíû. Ýòî çàìåíèëî Âèòüêó àðìèþ, êóäà îí íå ïîïàë èç-çà àñòìû.  íåêîòîðîì ðîäå, íà÷àëüíèê äàæå âîñïîëíèë íåäîñòàòîê îòöîâñêîãî âîñïèòàíèÿ. Âî âðåìÿ ñòàæèðîâêè ïðîèçîøëî óäèâèòåëüíîå èçìåíåíèå â ñîçíàíèè Âèêòîðà.

Îí áûë ñëîâíî ïóñòîé ñîñóä, êîòîðûé æàäíî ñòàðàëñÿ íàïîëíÿòü íîâûìè çíàíèÿìè. Ó íåãî îòëè÷íî ïîëó÷àëîñü ðàáîòàòü. Ìîëîäîé ïàðåíü óñâàèâàë âñå ñ ïåðâîãî ðàçà, è ÷åðåç íåñêîëüêî ìåñÿöåâ ïðåâçîøåë ñâîåãî íàñòàâíèêà â ñêîðîñòè ðàáîòû, ïðè ñîïîñòàâèìîì êà÷åñòâå. Êîãäà Âèòüêà ïåðâûé ðàç ñàìîñòîÿòåëüíî ñîáðàë êóõíþ áûñòðåå Âàñèëè÷à, òîò äîëãî ÷òî-òî áóð÷àë ñåáå ïîä íîñ, íî â èòîãå ïîõâàëèë.

Çíàíèÿ + ìîòèâàöèÿ = ðåçóëüòàò

Òàê áû è ðàáîòàë Âèòüêà â ýòîì öåõå äî ñàìîé ñòàðîñòè, åñëè áû íå ÷åðåäà ãðóñòíûõ ñîáûòèé. ×åðåç ïîëòîðà ãîäà, óìåðëà åãî Ìàìà. Âñëåä çà ýòèì — ñëåãëà ñ òÿæåëîé áîëåçíüþ áàáóøêà Âèêòîðà, è î íåé íóæíî áûëî ïîñòîÿííî çàáîòèòüñÿ. Ïàöàí îñòàëñÿ ïðàêòè÷åñêè îäèí â ýòîì ìèðå, ñ îãðîìíûì ãðóçîì îòâåòñòâåííîñòè è ñòðàõîì íåèçâåñòíîñòè. Âàñèëè÷ ïîìîã ñ îðãàíèçàöèåé ïîõîðîí, è êîå-êàê ñìîã âûâåñòè ó÷åíèêà èç çàïîÿ è äåïðåññèè, çàïîëíèâ åãî âíóòðåííþþ ïóñòîòó åùå áîëåå èíòåíñèâíîé ðàáîòîé.

Ñîöèàëüíûå ñëóæáû íåìíîãî ïîìîãàëè â óõîäå çà áàáóëåé, íî ýòîãî áûëî íåäîñòàòî÷íî. Âèòüêå òåïåðü áûëî íå äî ïèâà è ðàçâëå÷åíèé. Çàðïëàòû è áàáóøêèíîé ïåíñèè õâàòàëî ëèøü íà äåøåâûå ïðîäóêòû, ëåêàðñòâà, è êîììóíàëüíûå ïëàòåæè. Âî âñåì ïðèõîäèëîñü ñåáå îòêàçûâàòü. ×åðåç íåêîòîðîå âðåìÿ ïîòðåáîâàëèñü áîëåå äîðîãèå ëåêàðñòâà, è êàê íàçëî ïðîðâàëî òðóáû â êâàðòèðå. Òðåáîâàëîñü ìíîãî äåíåã, íî èõ ïðîñòî íå áûëî.

 ýòîò ìîìåíò âûÿñíèëîñü, ÷òî Âèòüêà ìîæåò î÷åíü íåïëîõî ñîîáðàæàòü â ñòðåññîâûõ ñèòóàöèÿõ. Òàê ìû ïëàâíî ïîäîøëè, ñîáñòâåííî, ê áèçíåñ-êåéñó.

Ìåáåëü íà çàêàç: áûñòðî, êà÷åñòâåííî, íåäîðîãî

Øàã ïåðâûé: ó÷èòüñÿ, ó÷èòüñÿ è åù¸ ðàç ó÷èòüñÿ…

Íà ïåðâîì ýòàïå âàæíî ïîëó÷èòü íåîáõîäèìûå çíàíèÿ è íàâûêè äëÿ ïðîåêòèðîâàíèÿ è èçãîòîâëåíèÿ ìåáåëè.  íàøåì ñëó÷àå ýòî ïîëó÷èëîñü áëàãîäàðÿ ðàáîòå ïî íàéìó â äàííîé ñôåðå. Òàêèì îáðàçîì ìîæíî ïîçíàêîìèòüñÿ ñ ñèñòåìîé èçíóòðè, óâèäåòü îïàñíûå ïîäâîäíûå êàìíè, è ïîïðîáîâàòü ñâîè ñèëû.

×åìó Âèòüêà íàó÷èëñÿ, ðàáîòàÿ íàåìíûì ñîòðóäíèêîì:

— Êàê ïðîåêòèðóåòñÿ ìåáåëü. Ðàáîòà â ïðîãðàììàõ PRO 100, Áàçèñ-ìåáåëüùèê, Àñòðà, 3D Suite è.ò.ä. Ñåé÷àñ ìíîãî âñåâîçìîæíûõ ïðîãðàìì, áåñïëàòíûõ â òîì ÷èñëå. Ðàíüøå ñ ýòèì áûëî ñëîæíåå, íî ïðè áîëüøîì æåëàíèè, ìîæíî íàéòè íóæíûé ñîôò.

— Êàê ñîáèðàòü ìåáåëü. Òóò ïîìîæåò òîëüêî ïðàêòèêà. Ðàáîòàÿ «íà äÿäþ» ìîæíî ó÷èòüñÿ è ïðàêòèêîâàòüñÿ, è ïðè ýòîì Âàì áóäóò çà ýòî ïëàòèòü. Òàêæå íà ýòîì ýòàïå ñòàíåò ÿñíî, êàêèå èíñòðóìåíòû íóæíû äëÿ ðàáîòû. Äëÿ ñáîðêè êîðïóñíîé ìåáåëè, êñòàòè, ìíîãî îáîðóäîâàíèÿ íå òðåáóåòñÿ. Ìîæíî çàêàçûâàòü óæå ïðàêòè÷åñêè ãîòîâûå èçäåëèÿ, è ñîáèðàòü èõ ñ ïîìîùüþ øóðóïîâåðòà è ïàðû-òðîéêè íàñàäîê. Ãäå çàêàçûâàòü? Ýòî ñëåäóþùèé ïóíêò.

— Ãäå ïîêóïàòü ìàòåðèàëû è êîìïëåêòóþùèå (ÌÄÔ, ôóðíèòóðà è.ò.ï.). Ñåé÷àñ â êàæäîì ãîðîäå ìíîæåñòâî êîìïàíèé ïðåäëàãàþò ìåáåëüùèêàì âñå íåîáõîäèìîå äëÿ ñáîðêè êîðïóñíîé è ìÿãêîé ìåáåëè ïî îïòîâûì öåíàì. Ãóãë — «êîìïëåêòóþùèå äëÿ ïðîèçâîäñòâà ìåáåëè Âàø_ãîðîä». Äàæå äîãîâîð çàêëþ÷àòü íå íóæíî, ìîæíî âûïèñûâàòü âñå íà ôèçè÷åñêîå ëèöî. Ðàíüøå òàêèõ ôèðì áûëî íåìíîãî, ïîýòîìó çíàòü «íóæíûå êîíòàêòû» áûëî îé êàê âàæíî. È Âèòüêà èõ çíàë.

— Ñêîëüêî ìîæíî çàðàáîòàòü íà ïðîäàæå ìåáåëè. Ñåé÷àñ ïðèáûëü áîëüøèíñòâà ìåáåëüùèêîâ ãîðàçäî ñêðîìíåå, ÷åì ðàíüøå. Äà è êîíêóðåíöèè ñòàëî çíà÷èòåëüíî áîëüøå, ÷òî òîæå íå ðàäóåò. Íî çàòî ðàáîòàòü ñòàëî óäîáíåå, è «âõîäíîé áèëåò» â äåëî ñòîèò íå òàê äîðîãî.  çàâèñèìîñòè îò èçäåëèÿ, ñðåäíÿÿ íàöåíêà ìîæåò áûòü â äèàïàçîíå 30-70% îò ñåáåñòîèìîñòè ìàòåðèàëîâ.

Ñîîòâåòñòâåííî, ñ êàêîãî-íèáóäü êîìïüþòåðíîãî ñòîëà ìîæíî çàðàáîòàòü 1500-3000 ð., à ñ êóõîííîãî ãàðíèòóðà óæå 20 000 ð. è áîëüøå. Òóò ìíîãîå çàâèñèò îò óìåíèÿ âåñòè äèàëîã ñ çàêàç÷èêîì. Íóæíû íàâûêè «âêðóòèòü» ôóðíèòóðó ÷óòü-÷óòü ïîäîðîæå è ïîëó÷øå, ÷åì îáû÷íàÿ. Ïðåäëîæèòü êðîìî÷êó ïîòîëùå è äîëãîâå÷íåå, ÷òî òîæå íåìíîæå÷êî óâåëè÷èâàåò ñòîèìîñòü. È òàê ïîòèõîíüêó ïðèáàâèòü äî 30% ê ñðåäíåé ðûíî÷íîé ñòîèìîñòè. Íà ýòèõ ìåëî÷àõ ìîæíî íåïëîõî çàðàáîòàòü.

Øàã âòîðîé: ãäå íàéòè çàêàç÷èêîâ?

Âîò ñàìûé ñëîæíûé ýòàï, êîòîðûé îñòàíàâëèâàåò ìíîæåñòâî ëþäåé, óìåþùèõ äåëàòü õîðîøóþ ìåáåëü. Êîíêóðåíöèÿ íà ýòîì ðûíêå ïðîñòî áåçóìíàÿ. Ñåé÷àñ ýôôåêòèâíåå âñåãî ñîçäàòü ñòðàíè÷êó â ñîöèàëüíûõ ñåòÿõ, èëè ïðîñòåíüêèé ñàéò, è ðàñêðó÷èâàòü åãî ïðèìåðíî òàêèìè æå ìåòîäàìè, êàê äåëàëà Ìàøà èç ïðåäûäóùåéãî êåéñà — Áèçíåñ ïî-ðóññêè: ðàñõîäû, ðåêëàìà, ðýêåò

Íî åñòü è äðóãèå ñïîñîáû, êîòîðûìè âîñïîëüçîâàëñÿ Âèòüêà, è êîòîðûå òàêæå õîðîøî ðàáîòàþò â íàøå âðåìÿ. ×òî ìîæíî ñäåëàòü íà íà÷àëüíîì ýòàïå ìåáåëüíîé ñàìîçàíÿòîñòè:

— Îïîâåñòèòü âñåõ çíàêîìûõ, ÷òî ó Âàñ ìîæíî çàêàçàòü ìåáåëü ïî âûãîäíîé öåíå è ñ ãàðàíòèåé êà÷åñòâà. Åñëè çíàêîìûå ïðèâåäóò êëèåíòà, ìîæíî îòáëàãîäàðèòü èõ ïîñëå âûïîëíåíèÿ çàêàçà äåíåæêîé, èëè ïðåçåíòîì, ìîòèâèðóÿ íà âêëþ÷åíèå ñàðàôàííîãî ðàäèî.

— Îáçâîíèòü îòäåëî÷íèêîâ, êîòîðûå çàíèìàþòñÿ ðåìîíòàìè, èëè ïðîñòî ïðîéòèñü ïî íîâîñòðîéêàì, ãäå êâàðòèðû ñäàþòñÿ «ïîä îòäåëêó». ×àñòî çàêàç÷èêè âíèìàòåëüíî ñëóøàþò ñîâåòû ñâîèõ ðåìîíòíèêîâ î òîì, ãäå çàêàçàòü ìåáåëü è.ò.ï. Îïÿòü æå ñëåäóåò íå ïðîñòî õîðîøî ïîîáùàòüñÿ ñ ðàáîòÿãàìè, íî è «çàèíòåðåñîâàòü èõ ìàòåðèàëüíî».

— Ðàíüøå õîðîøî ðàáîòàëà ðàñêëåéêà îáúÿâëåíèé, íî íà ñåãîäíÿ ýòîò ñïîñîá ìîæåò ïðèâëå÷ü ëèøü ïåíñèîíåðîâ ñ æåëàíèåì êóïèòü âñå ñàìîå äåø¸âîå è ïîòîì âûíåñòè ìîçã. Ýòî, êñòàòè, îòíîñèòñÿ è ê Àâèòî/Þëå/ÈçÐóêÂÐóêè è ïð. Íî êîå-÷òî èç ïîäîáíîãî íåïëîõî ðàáîòàåò — ýòî äîðõýíãåðû èëè ñåðòèôèêàòû íà ñêèäêó. Èõ æåëàòåëüíî ïå÷àòàòü ñ óêàçàíèåì êîíêðåòíîãî äîìà, ãäå îíè áóäóò ðàçíîñèòüñÿ. È äåëàòü àêöåíò íà òîì, ÷òî ñêèäêà ïðåäîñòàâëÿåòñÿ èìåííî æèëüöàì ýòîãî äîìà, äî îïðåäåëåííîé äàòû. Ñïîñîá äà¸ò íåïëîõóþ êîíâåðñèþ.

— Òóïî ðàçäà÷à âèçèòîê. Âñå äî ýëåìåíòàðíîãî ïðîñòî — ñàìîñòîÿòåëüíî ðàçäàé 1000 âèçèòîê íà óëèöå è òû ãàðàíòèðîâàííî ïîëó÷èøü ðåçóëüòàò. Ôèøêà â òîì, ÷òîáû ïîïàñòü â íóæíîå ìåñòî â íóæíîå âðåìÿ, åñëè ïðîéòèñü ïî îôèñàì è êîìïàíèÿì, ðåàëüíî ïîëó÷èòü äàæå «êîðïîðàòèâíîãî» êëèåíòà. Âàæíî óìåòü îáùàòüñÿ è ïðåäëàãàòü ëþäÿì ïðîñòîå ðåøåíèå èõ çàäà÷. Èìåííî òàê Âèòüêà ïîëó÷èë ñâîè ïåðâûå çàêàçû, ðàñïå÷àòàâ òåëåôîí è ñëîâî ÌÅÁÅËÜ íà îáû÷íîì ïðèíòåðå, è âûðåçàâ íîæíèöàìè 1000 ýêçåìïëÿðîâ.

— Êîíêóðåíòû íå âñåãäà ïëîõèå. Îíè ìîãóò äàæå ïîìî÷ü çàðàáîòàòü, ïðè îïðåäåëåííûõ îáñòîÿòåëüñòâàõ. Ó íåáîëüøèõ ôèðì èëè ÈÏ â ñåçîí âûñîêîãî ñïðîñà (ïðåäíîâîãîäíåå âðåìÿ, êîíåö àâãóñòà ïåðåä ïåðâûì ñåíòÿáðÿ è ïð.) íàáëþäàåòñÿ çíà÷èòåëüíîå óâåëè÷åíèå ñðîêîâ âûïîëíåíèÿ çàêàçîâ. Ýòî ñâÿçàíî ñ íåäîñòàòêîì ëþäåé, ïðîèçâîäñòâåííûõ ìîùíîñòåé, è ïîïðîñòó âðåìåíè. ×òîáû íå òåðÿòü êëèåíòîâ è ðåïóòàöèþ, îíè èíîãäà ãîòîâû ïåðåäàòü íà ñòîðîíó ñâîèõ çàêàç÷èêîâ çà ïðîöåíò îò ñäåëêè — âàæíî ëèøü âîéòè ñ íèìè â êîíòàêò. Ñïîðíûé ìåòîä, íà ìîé âçãëÿä, íî ó Âèêòîðà ýòî õîðîøî ïîëó÷àëîñü.

— Íå÷åñòíûé ñïîñîá, êîòîðûé íàâåðíÿêà èñïîðòèò êàðìó. Íî èç èñòîðèè åãî íå âûêèíóòü, ïîòîìó ÷òî áëàãîäàðÿ ýòîìó äåëî Âèòüêè áûñòðî ïîøëî «â ãîðó».  ôèðìå, ãäå îí ðàáîòàë, íà ïðèåìå çâîíêîâ ñèäåëà äåâî÷êà, êîòîðàÿ áûëà î÷åíü íåäîâîëüíà ñâîåé çàðïëàòîé è îòíîøåíèåì ðóêîâîäñòâà ê íåé. Äèðåêòîð êîìïàíèè è ïðàâäà áûë íå î÷åíü õîðîøèì ÷åëîâåêîì, ÷óòü íå óâîëèâøèì Âèòüêà çà íåâûõîä íà ðàáîòó â äåíü ïîõîðîí ìàòåðè. Ïîýòîìó áûëî ðåøåíî èñïîëüçîâàòü äåâî÷êó íà òåëåôîíå â êîðûñòíûõ öåëÿõ. Åñëè â äâóõ ñëîâàõ — â ôèðìå íà÷àëñÿ ñëèâ êîíòàêòîâ ïîòåíöèàëüíûõ êëèåíòîâ çà âîçíàãðàæäåíèå…

Øàã òðåòèé: ìàñøòàáèðîâàíèå, ðåãèñòðàöèÿ, è ïåðåõîä îò ñàìîçàíÿòîñòè ê áèçíåñó.

Ïîñëå òîãî, êàê Âèòüêà óâîëèëñÿ, îí ñòàë âûïîëíÿòü çàêàçîâ â ñðåäíåì íà 200 ò.ð. â ìåñÿö, ïîëó÷àÿ ÷èñòûìè îêîëî 50 ò.ð. Íà ýòîì åãî ïðîèçâîäñòâåííàÿ ìîùíîñòü óïåðëàñü â ïåðâîå ïðåïÿòñòâèå — îãðàíè÷åííûå ÷åëîâå÷åñêèå ñïîñîáíîñòè. Áîëüøå çàêàçîâ ñàìîñòîÿòåëüíî îí ñäåëàòü ïîïðîñòó íå ìîã.

Åãî ïðèìèòèâíàÿ áèçíåñ-ìîäåëü ñîñòîÿëà èç ñëåäóþùèõ ïóíêòîâ:

— Ïðåäâàðèòåëüíàÿ êîíñóëüòàöèÿ êëèåíòîâ ïî òåëåôîíó.

— Âûåçä íà çàìåð, ïðîðèñîâêà ýñêèçà, ðàñ÷åò ñòîèìîñòè è ñðîêîâ. Ñîãëàñîâàíèå íþàíñîâ ñ êëèåíòîì.

— Ïîäïèñàíèå òèïîâîãî äîãîâîðà íà èçãîòîâëåíèå ìåáåëè ïî èíäèâèäóàëüíîìó çàêàçó. Ïîëó÷åíèå ïðåäîïëàòû.

— Çàêàç êîìïëåêòóþùèõ íà äåíüãè, ïîëó÷åííûå îò êëèåíòà. Ðàñïèë ÌÄÔ, ôàñàäîâ, ôóðíèòóðû è.ò.ï.

— Äîñòàâêà äî çàêàç÷èêà íàåìíîé ãàçåëüþ, ïîäúåì, ñáîðêà, óñòðàíåíèå «êîñÿêîâ» áåç êîòîðûõ íèêóäà, è óæå çàòåì îêîí÷àòåëüíûé ðàñ÷åò.

Âñå ýòî Âèòüêà äåëàë ñàì, è âðåìåíè íà îòäûõ ïðàêòè÷åñêè íå áûëî. Íî îí è íå õîòåë ïðàçäíîãî âðåìÿïðîâîæäåíèÿ, âåäü â ðàáîòå âñå ïîñòîðîííèå íåãàòèâíûå ìûñëè óõîäèëè íà âòîðîé ïëàí. Ïëþñ ïîÿâèëàñü âîçìîæíîñòü íàíÿòü ñèäåëêó äëÿ áàáóëè, è êóïèòü íóæíûå ëåêàðñòâà — ýòî ðàäîâàëî áîëüøå âñåãî.

Äàëüøå áûë ñäåëàí, ïîæàëóé, âàæíåéøèé øàã âî âñåé ýòîé èñòîðèè. Âèòüêà çàðåãèñòðèðîâàë ÈÏ è óãîâîðèë Âàñèëè÷à ðàáîòàòü âìåñòå, êàê ïàðòíåðû. Ïîñëå ýòîãî ïðîèçâîäèòåëüíîñòü òðóäà âûðîñëà íå â äâà, à â òðè ðàçà. Ýôôåêò ñèíåðãèè â äåéñòâèè.

Ïîçæå áûë îòêðûò ïåðâûé ìàãàçèí÷èê íà 15 êâ.ì. ãäå êëèåíòû ìîãëè îôîðìèòü çàêàç, ïîëèñòàòü êàòàëîãè è öâåòîâûå ïàëèòðû. Ïîçæå â ýòîò îòäåë íà ïðèåì çàÿâîê áûëà ïîñàæåíà òà ñàìàÿ äåâî÷êà, êîòîðóþ âñ¸-òàêè óâîëèëè çà ïîäîçðåíèå â «ñëèâå êîíòàêòîâ». Âèòüêà ïåðâûì äåëîì îðãàíèçîâàë çàïèñü ðàçãîâîðîâ âõîäÿùèõ çâîíêîâ, ÷òîáû èñêëþ÷èòü ïîâòîðåíèÿ íåõîðîøåé èñòîðèè óæå ñ íèì.

Äàëüøå ïîýòàïíî ïðîèçâîäèëàñü çàêóïêà íåîáõîäèìîãî îáîðóäîâàíèÿ äëÿ óâåëè÷åíèÿ ïðèáûëè.  àðåíäó áûë âçÿò íåáîëüøîé ñêëàä, ãäå áûë óñòàíîâëåí ôîðìàòíûé ñòàíîê äëÿ ñàìîñòîÿòåëüíîãî ðàñïèëà ÌÄÔ. Çàòåì áûë êóïëåí êðîìêîîáëèöîâî÷íûé ñòàíîê, òåðìîâàêóóìíûé ïðåññ è åù¸ ìíîãî âñåãî ïî ìåëî÷è.

Êîëè÷åñòâî ðàáîòíèêîâ ðîñëî ãîä îò ãîäà, ñêëàä ïðåâðàòèëñÿ â ïîëíîöåííûé öåõ, áûëè êóïëåíû ñòàíêè ×ÏÓ, à ãåîãðàôèÿ ïðîäàæ âûøëà çà ïðåäåëû äîìàøíåãî ðåãèîíà. Ñåé÷àñ íà ïðîèçâîäñòâå, â îòäåëå ïðîäàæ, ñíàáæåíèè, áóõãàëòåðèè è.ò.ï. ó Âèêòîðà Ñåðãååâè÷à ðàáîòàåò áîëåå 100 ÷åëîâåê, è êàæäîãî èç íèõ ëåãêî çàìåòèòü. Îäíàêî îäèí ñîòðóäíèê íåçàìåíèì — ýòî ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð Àëåêñåé Âàñèëüåâè÷, êîòîðûé íàâîäèò ïîðÿäîê â çîíå ñâîåé îòâåòñòâåííîñòè è ïî ñåé äåíü.

Ïîñëåäíèå ïóíêòû ÿ îïèñûâàþ êðàòêî ïî òîé ïðè÷èíå, ÷òî îñíîâíîé öåëüþ òåêñòà áûëî ïîêàçàòü èìåííî ýòàï ñòàíîâëåíèÿ ïðåäïðèíèìàòåëÿ. Íàäåþñü, ÷òî ÷òåíèå ýòîé èñòîðèè ñòîèëî ïîòðà÷åííîãî âðåìåíè. Âûâîä íà ìîé âçãëÿä, î÷åíü ïðîñòîé — ìû ñàìè îïðåäåëÿåì ñâîþ ñóäüáó. Ñïàñèáî çà âíèìàíèå, äðóçüÿ. Áóäó áëàãîäàðåí çà îáðàòíóþ ñâÿçü, åñëè Âàì ïîíðàâèëñÿ ýòîò äëèííîïîñò è Âû áû õîòåëè ïî÷èòàòü ïðîäîëæåíèå.

в Бизнес-инкубаторе состоялся тренинг для студентов КГТА

21.03.2022

17 марта в Бизнес-инкубаторе состоялся тренинг «Генерация бизнес-идеи», участие в котором приняли студенты кафедры экономики и гуманитарных наук, менеджмента, машиностроения, прикладной математики и систем автоматизированного проектирования, а также студенты энергомеханического колледжа.

Основная задача тренинга – выработка наиболее приемлемой и  жизнеспособной бизнес-идеи. Ребятам предстояло проработать этапы реализации своих проектов в форме стартапа: от самой идеи, до непосредственной реализации.

По ходе тренинга студенты осуществляли поиск актуальных направлений для бизнеса, выбирали оптимальную бизнес-стратегию; формировали инструменты оценки своих проектов на возможность реализации. По результатам плодотворной работы команды достойно представили результаты своих работ.

Модератором тренинга выступила Ирина Голова – руководитель направления развития бизнес-инкубирования ГАУ ВО «Бизнес — Инкубатор» (г. Владимир).

 

Организаторы тренинга – кафедра экономики и гуманитарных наук Ковровской академии.

«Однозначно полезный тренинг для студентов любого профиля – проработка идей в группе дает более широкий взгляд на вещи, а распределение ролей в команде позволяет не только более глубоко изучать точечные вопросы, но и учит делегировать, выстраивать коммуникацию и находить компромисс и т.д.», – отметил заведующий кафедрой экономики и гуманитарных наук Люблинский Марк Станиславович.

 

Организаторы выражают благодарность заведующим кафедр и директору энергомеханического колледжа  Атюскиной Ирине Владимировне за помощь в организации мероприятия, а также Музафарову Андрею Андреевичу и Зяблицевой Ольге Витальевне за личное участие в тренинге.

Также благодарим Ивана Панина – председателя координационного совета в области развития малого и среднего предпринимательства на территории города Коврова, и бизнес-тренера Ирину Голову за поддержку идеи и проведение тренинга.


Семь стратегий генерации бизнес-идей

Автор: Роберт Такер

Как организации приходят к новым идеям? И как они используют эти идеи для создания успешных новых продуктов, услуг, предприятий и решений? Автор Роберт Такер описывает семь проверенных стратегий для открытия прорывных бизнес-инноваций.

Группа исследователей из Политехнического института Ренсселера в Нью-Йорке наблюдала за радикальными инновационными проектами, такими как кремний-германиевые устройства IBM, цифровой рентгеновский аппарат GE, гибридные автомобили GM и биоразлагаемые пластмассы DuPont.Их ключевое открытие? Большинство идей, лежащих в основе этих проектов, возникли в результате «счастливых случайностей», а не в результате постоянного процесса генерации идей.

В более чем нескольких случаях отдельные лица или небольшие группы просто «внештатно работали», работая над идеями по собственной инициативе, а не под руководством какого-либо совета «новых предприятий» или другой системы управления идеями.

«Почти без исключения эти методы генерации идей применялись спорадически, а не систематически, непрерывно и стратегически», — заключили исследователи Ренсселера.«Ни в одном случае [нам известно] не был установлен непрерывный процесс, который регулярно запрашивал бы такие идеи. То, что мы наблюдали, было разовыми действиями или внедрением новых систем, стойкость которых остается недоказанной».

Неудивительно, что так много хороших идей даже не доходят до сведения руководства. Или то, что многие умирают, не успев развиться и не дойдя до коммерческого успеха. Сегодня в большинстве компаний «практику» инноваций можно сравнить со спариванием панд: нечасто, неуклюже и часто неэффективно.Его практика практически не изменилась по сравнению с 20-летней давностью. В то время как мир резко изменился, и организации гордятся тем, что у них есть процесс для всего, процесс инноваций остается ситуативным, бессистемным, частичным, второстепенным и, как подтвердили исследователи Rensselaer, в значительной степени зависит от удачи.

Креативные, революционные идеи всегда будут иметь элемент интуиции и никогда не будут реализованы по запросу. Но нынешняя экономическая ситуация с застоем роста и меньшим количеством идей (рост числа патентных заявок в последние годы остановился) заставила небольшую, но растущую группу организаций переосмыслить то, как возникают идеи, и изучить, что они могут сделать для внедрения лучших инноваций. процессы.

Как краудсорсинг поддерживает социальное предприятие

Открытые инновации могут быть организованы в более инклюзивный механизм предоставления грантов. В прошлом некоммерческие и другие организации финансировали социальные предприятия, запрашивая письменное предложение, но объединение наставничества

и краудсорсинга создает новые возможности и решения для сообщества. Узнайте, как это сработало для Pact и Государственного департамента США, в тематическом исследовании AfrIdea.

Узнать больше

Укрепление фабрики идей

Согласно глобальным опросам руководителей, три четверти компаний постоянно разочаровываются в результатах своих инноваций.Но меньшинство организаций — инновационный авангард — осознают необходимость изменений, если они хотят улучшить свои результаты. Проще говоря, если хорошие идеи не вылупятся, они не будут запущены. «Авангардные организации», 23 из которых мы изучили для недавно вышедшей книги, создают более сильные фабрики идей, создавая условия, при которых вероятность «счастливых случайностей» выше. Авангардисты, по сути, заново изобретают изобретательность. Они уделяют гораздо больше внимания так называемому «нечеткому интерфейсу» инноваций, где впервые появляются возможности.И они управляют этими понятиями совершенно по-разному, так что большое количество идей в конечном итоге заполняет конвейер и проявляется в виде осязаемых результатов.

Изучая нетрадиционные методы этих авангардных организаций, мы обнаружили, что, хотя инновации и прорывы никогда не могут управляться сверху, лидеры могут многое сделать для увеличения потока важных идей. И действительно должны. Мы видим, как эти передовые организации используют семь ключевых стратегий укрепления фабрики идей:

.
  • Пригласите всех на поиски новых идей.
  • Вовлекайте клиентов в процесс генерации идей.
  • Вовлекайте клиентов новыми способами.
  • Сосредоточьтесь на потребностях, которые клиенты не выражают.
  • Ищите идеи у новых групп клиентов.
  • Привлекайте поставщиков к инновациям продуктов.
  • Эталонные методы создания идей.

Очевидно, что клиент играет важную роль в этих стратегиях укрепления организационной фабрики идей. Это имеет смысл. Цель состоит в том, чтобы создавать идеи — строительные блоки новых продуктов, услуг, процессов и стратегий, — пользователями которых являются клиенты.

Стратегия формирования идей 1: вовлеките всех в поиск идей

В то время как ящики для предложений существуют уже более 100 лет, организации, занимающиеся инновациями, модернизируют свои ящики для предложений, чтобы они стали мощным источником энергии для корпоративного творчества.

Bristol-Myers Squibb (BMS), глобальная фармацевтическая компания, не ограничивает свое определение инноваций деятельностью, связанной с поиском нового прорывного лекарства. Скорее, она видит потребность в новых идеях в гораздо более широком смысле и постоянно вовлекает сотрудников в поиски.BMS разработала серию кампаний по выработке идей для внутренних клиентов под руководством «искателя идей» Марши Макартур и ее начальника Марка Райта, вице-президента по маркетинговым исследованиям и бизнес-аналитике США.

Когда истекал срок действия патента на Глюкофаж, пероральное лекарство от диабета 2 типа, Макартур помогал координировать кампанию по сбору идей о том, как тем временем привлечь больше людей к использованию этого препарата. Вместо того, чтобы классифицировать это как маркетинговую проблему и позволить людям в этой функциональной области работать над ней, кампания по созданию идей была своего рода призывом к идеям во всех уголках.

Кампания была разрекламирована сотрудниками, разгуливающими в сэндвич-досках и заявляющими: «Мы ведем войну с диабетом, и нам нужна ваша помощь!» Были организованы собрания в мэрии, чтобы команда более подробно описала проблему: как нам доставлять пациентов к врачам? Как мы можем заставить пациентов отказаться от лекарств, которые они используют в настоящее время?

Затем на внутреннем сайте BMS были созданы

линии для подсказок, чтобы сотрудники могли отправлять свои идеи. Одна из идей заключалась в том, чтобы провести национальную кампанию по объявлению войны диабету.Другой, создать музей для диабетиков.

«Я действительно гордился всеми и представленными идеями, — говорит Макартур. «Они не были такими очевидными, как «поговорить с врачами». Мы уже делаем это. Они были достаточно хорошо продуманы».

Эта единственная кампания по разработке идей вызвала 4000 запросов от 429 сотрудников со всего мира. Обычно в год исследователь идей Макартур координирует от 20 до 30 таких кампаний как на уровне подразделения, так и в масштабах всей компании.

Урок: Организации могут увеличить количество своих идей, привлекая больше сотрудников к процессу разработки новых продуктов и услуг и к решению насущных организационных проблем.Начните с поощрения их слушать клиентов. Не позволяйте менеджерам, техническим специалистам, специалистам по закупкам, финансам или кадрам участвовать в принятии решений по развитию новых продуктов/услуг/рынка, если они не тратят не менее 20% своего времени на текущих (или будущих) клиентов и поставщиков.

Стратегия формирования идей 2: вовлекайте клиентов в свой процесс

Новые продукты чаще всего инициируются идеями клиентов, а не внутренними мозговыми штурмами или внутренними исследованиями и разработками, согласно исследованию, проведенному бизнес-исследователями Робертом Г.Купер и Элко Дж. Кляйншмидт из Университета Макмастера в Онтарио.

Если вы сразу думаете о фокус-группах, когда речь заходит о привлечении клиентов, подумайте еще раз. Фирмы Vanguard выходят далеко за рамки этих методов, поскольку они ищут более мощные идеи и идеи.

Чтобы сохранить свое рыночное положение в качестве «совершенной машины для вождения», мюнхенская компания BMW должна постоянно искать новые технологии и конструктивные особенности, которые позволяют ей немного опережать конкурентов. Для достижения этой цели BMW отбросила общепринятую мудрость и создала то, что она называет Виртуальным инновационным агентством (VIA), чтобы напрямую прислушиваться к клиентам.Любители автомобилей со всего мира могут получить доступ к веб-сайту VIA и присоединиться к онлайн-дискуссиям, чтобы поделиться своими идеями с другими энтузиастами по всему миру, а также с BMW Group.

Процесс отправки через VIA позволяет любому, у кого есть доступ в Интернет, подавать идеи, и эти идеи защищены. Если у идеи есть потенциал, она направляется в соответствующую рабочую группу BMW для дальнейшего развития. В течение первой недели после запуска VIA в июле 2001 г. было получено 4000 идей.

Урок: Традиционная фокус-группа требует большего внимания.Создавайте консультативные советы из ключевых клиентов, чтобы они служили в качестве рупоров для идей. Определите клиентов, которые склонны покупать последние версии ваших продуктов. Эти «ведущие последователи» могут дать вам представление о том, куда может двигаться рынок и как вашей организации лучше всего позиционировать себя.

Стратегия формирования идей 3: вовлекайте клиентов новыми способами

Организации развиваются и осваивают новые способы ведения дел с разной скоростью. Нигде это не так очевидно, как в том, как они слушают клиентов.Например, опросы клиентов могут быть старой шляпой для розничных продавцов, но они срывают крышки с жилищных застройщиков.

KB Home, ведущая на рынке строительная компания из Лос-Анджелеса, начала проводить опросы клиентов только в конце 1990-х годов; за очень короткое время он получил представление о новых способах ведения бизнеса. В Денвере компания KB Home строила дома с каминами и подвалами, предполагая, что все этого хотят. Но некоторые покупатели не кусались. Генеральный директор Брюс Карац подслушал предложение потенциальных покупателей, которые хотели сэкономить деньги.Супруги сказали, что им не нужен подвал, но продавец настаивал на том, чтобы они смирились с этим, как и все остальные.

Карац тут же решил опросить клиентов. Их ответы разрушили предвзятое мнение KB Home о том, чего хотят покупатели жилья. В Денвере люди были более чем готовы обойтись без подвалов, когда их отсутствие снижало цену на целых 20%. В Фениксе, где крытые веранды считались обязательными, менее половины покупателей заявили, что заботятся о них.

Опросив предпочтения, KB Home открыла свой бизнес для покупателей с ограниченным бюджетом.Но также были обнаружены и другие, более желательные удобства, за которые клиенты были готовы платить: например, кофейные бары в главной спальне, встроенные домашние офисы и окна более высокого качества. Эта «индивидуальная настройка удобств» оказалась популярной среди покупателей и травмирующей для конкурентов, которые все еще придерживались подхода «один размер подходит всем».

DaimlerChrysler использовала более эмпирический подход, чтобы попытаться угадать, чего хотят непостоянные покупатели автомобилей, обратившись к антропологии и этнографии для процесса, известного как «исследование архетипов».Команда разработчиков создала прототип модели транспортного средства, сочетающего элементы ретро и футуристического дизайна. Но вместо того, чтобы затем тестировать прототип с помощью традиционных фокус-групп, таких как молодые люди в возрасте от 18 до 24 лет, они выбрали людей, представляющих всю национальную культуру, и изучили их эмоциональные реакции на прототип.

Разработчики поняли, что участники искали защиту от «джунглей снаружи». Ретро/футуристический прототип был слишком игривым, слишком игрушечным; они как бы говорили: «Дайте мне большую вещь вроде танка.” Пересмотренный дизайн: PT Cruiser, который имел мгновенный успех, когда он был представлен в Северной Америке в 2000 году.

Урок: Ищите идеи за пределами своей области или отрасли, как получить информацию от клиентов. Автопроизводители, розничные торговцы, производители бытовой электроники, например, находятся на переднем крае опроса клиентов и часто считаются первыми, кто внедрил идеи.

Стратегия формирования идей 4: Сосредоточьтесь на невысказанных потребностях клиентов

Еще одна причина, по которой традиционные фокус-группы являются неадекватными генераторами идей, заключается в том, что они обеспечивают обратную связь только по существующим идеям.Как вы получаете отзывы об идеях, которых не существует?

Один из подходов, набирающий популярность, состоит в том, чтобы исследовать невысказанные потребности клиентов, предлагая им рассмотреть гипотетические продукты и прототипы, чтобы посмотреть, как они отреагируют.

Рассмотрим микроволновую печь. На вопрос, почему им это нравится, большинство людей ответят, что это потому, что еда нагревается быстрее, чем в обычных духовках. На вопрос, как они на самом деле его используют, большинство людей ответят: «чтобы подогреть кофе» или «чтобы приготовить попкорн». Чего они не говорят — своего невыраженного желания — так это того, что когда они пытаются использовать свою микроволновую печь, чтобы приготовить «настоящую еду», такую ​​как жаркое или стейк, результаты получаются уродливыми, серыми и неаппетитными.

В 1999 году компания GE исследовала именно такие невысказанные потребности и придумала Advantium, скороварку для жаркого, стейков и других блюд. Нагретая добела галогенная лампа подрумянивает внешнюю часть мяса, а микроволны готовят внутреннюю часть. Результат: домашние блюда быстро и вкусно.

Еще одна крупная инновационная организация — Callaway Golf, создатель Big Bertha. Новаторы Каллауэя отправились в загородные клубы и общественные поля и наблюдали за тем, как игроки в гольф подходят к игре, спрашивая их, как они относятся к своим навыкам.Наблюдатели обнаружили, что многие игроки в гольф чувствовали разочарование и страх перед игрой. Невыраженной потребностью было просто преуспеть в том, что они любили делать.

Инновационная клюшка Callaway Big Bertha имеет большую и щадящую «зону наилучшего восприятия» и более длинный стержень, облегчая игрокам в гольф удар по мячу и дальше. В результате новые игроки занялись спортом, а старые игроки обменяли своих водителей на Big Berthas. Сосредоточив внимание на невысказанных потребностях клиентов, новаторы Callaway создали блокбастер.

Урок: Учитесь у клиентов, наблюдая за тем, чего они не делают, и слушая то, что они не говорят. Признайте источники их разочарования и найдите возможные способы их устранения.

Стратегия формирования идей 5: поиск идей у ​​новых групп клиентов

Большинство организаций должны иметь четкое представление о том, кто их клиенты. Но если вы расширите свое определение клиента, вы также сможете расширить свою способность генерировать выигрышные идеи.

Подразделение медицинской продукции голландской компании Philips Electronics полагало, что его единственными клиентами являются врачи в больницах, поскольку именно они принимают решения о медикаментах.Но менеджеры Philips более внимательно изучили изменения в отрасли здравоохранения и увидели, что все больше услуг предоставляется в нетрадиционных условиях, например, в амбулаторных клиниках, на дому и даже на улице для бездомных.

Задавшись вопросом, что может понадобиться этим клиентам, живущим вне больниц, Philips предложила такие продукты, как стетоскоп с улучшенной акустикой для фильтрации голосов, дорожного движения и других фоновых шумов, что позволяет лицам, осуществляющим уход, в хаотичных условиях слышать сердцебиение. шумы или проблемы с дыханием.

Урок: Посмотрите на клиентов ваших клиентов и клиентов ваших конкурентов. Вместо того, чтобы смотреть только на настоящее, посмотрите также на прошлое (бывших клиентов) и будущее (на тех, с кем вы еще не вели дела). Спросите, как вы могли бы удовлетворить потребности этих клиентов.

Стратегия формирования идей 6: вовлечение поставщиков в формирование идей продукта

Поставщики могут быть ключевыми партнерами в процессе создания идей, но многие организации неохотно делятся информацией с поставщиками (которые, в конце концов, также могут быть партнерами конкурентов).Другие препятствия включают культурные различия, отсутствие сотрудничества, нехватку ресурсов и отсутствие видения — неспособность концептуализировать новые возможности.

Главный глобальный закупщик ведущей компании по производству потребительских товаров имел обыкновение посещать поставщиков и пытаться найти идеи, говоря: «Если у вас есть какие-либо новые идеи или технологии, которые, по вашему мнению, могут нас заинтересовать, обязательно сообщите нам об этом». Результат: ноль новых идей.

Теперь он рассказывает о своих проблемах своим поставщикам: «Мне нужно знать, например, есть ли у вас клей, который будет хорошо работать на пожилой коже, чувствительной коже, ушибленной коже, больной коже и пяти других типах кожи». кожи, которую мы идентифицировали.«Этот подход побуждал поставщиков вносить свой вклад в процесс создания идей компании, — сообщил менеджер. «Даже один из наших печально известных некреативных поставщиков разработал для компании два запатентованных материала за последние 12 месяцев. Невероятно, как воодушевляются некоторые из наших поставщиков, когда мы просим их проявлять творческий подход от нашего имени». И, казалось бы, рутинный процесс закупок добавил ценность другим отделам организации, от исследований и разработок до маркетинга.

Урок: Точно так же, как вы обращаетесь к своим клиентам за новыми идеями (например, выявляя их невысказанные потребности), думайте о своей организации как о клиенте вашего поставщика.У вас тоже есть невысказанные потребности. Попробуйте сформулировать их и заставить способность вашего поставщика генерировать идеи работать вместе с вашей.

Стратегия формирования идей 7: эталонные методы формирования идей

Инновационные авангардные организации активно управляют процессом формирования идей, изучая его эффективность и задавая вопросы о том, как можно улучшить процесс превращения идей в результаты. Идеи — это не то, что следует оставлять на волю случая.

Специалистов по генерированию идей можно вызвать для обучения новым техникам, встряхивания вещей и привнесения в процесс индивидуалистического мышления.Одним из передовых специалистов по созданию идей является Дуг Холл, бывший менеджер по продуктам в Procter & Gamble, который проводит сеансы идей в Eureka! Ранчо за пределами Цинциннати, штат Огайо, для таких компаний, как Celestial Seasonings.

Воспроизводимый, поддающийся количественному измерению процесс Холла для изобретения прорывных идей включает в себя сочетание игры, «сенсорной перегрузки» и аналитической строгости. Цель состоит в том, чтобы сгенерировать как можно больше идей для новых продуктов: Ни одна идея не может быть слишком радикальной, говорит он своим группам. «Прорывы будут противоречить истории, поэтому вам придется нарушать правила», — говорит он.Эврика! Сессии на ранчо обещают клиентам 30 коммерчески жизнеспособных идей за три дня.

Урок: Организациям, которые полагаются на инновации, необходимо серьезно изучить климат, в котором возникают идеи, и назначить ответственного за то, чтобы процесс стал лучше, продуктивнее и новаторским. Фирмы, склонные к инновациям, инвестируют в сеансы выработки идей, читают книги, посещают семинары и постоянно стремятся улучшить свои навыки.

Утро понедельника на фабрике идей

Поскольку мир меняется все быстрее и быстрее, идей и способов работы, которые были адекватными еще вчера, уже недостаточно.Учитывая стремительный темп изменений, быструю коммерциализацию продуктов и сближение стратегий, фирмы, которые полагаются на вчерашние идеи, вчерашние продукты и вчерашние предположения, явно уязвимы.

Организациям нужен постоянный поток новых идей, если они хотят создать захватывающее и процветающее будущее. Тем не менее, в большинстве организаций существует сопротивление изменению подхода к инновациям, чтобы не нарушить статус-кво. Сегодня большинство компаний позволили своим методам поощрения, взращивания и реализации новых идей увядать, сосредоточившись на более неотложных задачах, таких как снижение затрат на существующие процессы, продукты и услуги.

Тем не менее, из-за нынешнего экономического климата фирмы все больше готовы переосмыслить свой самый главный из процессов: как они осуществляют инновации.

Роберт Такер

Об авторе

Роберт Такер — президент инновационной консалтинговой фирмы The Innovation Resource, базирующейся в Санта-Барбаре, Калифорния. Он часто выступает с основным докладом на конференциях и является автором книги «Обеспечение роста с помощью инноваций: как ведущие фирмы меняют свое будущее.» Дополнительные статьи Роберта Такера можно найти на его веб-сайте www.innovationresource.com.

Фото Brands&People на Unsplash

МЕТОДОВ СОЗДАНИЯ БИЗНЕС-ИДЕИ – EBooksKenya

Даже при наличии большого разнообразия доступных источников придумать идею, которая послужит основой для нового предприятия, все еще может быть трудной проблемой. Предприниматель может использовать несколько методов для создания и проверки новых идей, включая фокус-группы, мозговой штурм и анализ инвентаризации проблем.

Предприниматель должен найти возможность предпринять новое предприятие. Бизнес-возможности могут быть созданы с помощью различных методов, таких как:

Фокус-группы

Группа лиц, предоставляющих информацию в структурированном формате, называется фокус-группой. Группа от 8 до 14 участников моделирует комментарии других членов группы в творческом осмыслении и разработке идеи нового продукта для удовлетворения потребностей рынка.

Мозговой штурм

Групповой метод получения новых идей и решений называется мозговым штурмом.Метод мозгового штурма для генерирования новых идей основан на том факте, что людей можно стимулировать к большему творчеству, встречаясь с другими и участвуя в организованных группах. Хотя большинство идей, генерируемых группой, не имеют основы для дальнейшего развития, часто возникает хорошая идея.

Инвентаризационный анализ проблем

Инвентаризационный анализ проблем использует отдельных лиц по аналогии с фокус-группами для генерирования идей о новых продуктах.Однако вместо того, чтобы самим генерировать новые идеи, потребителям предоставляется список проблем в общей категории продуктов. Затем их просят определить и обсудить продукты в этой категории, которые имеют конкретную проблему. Этот метод часто эффективен, поскольку легче связать известные продукты с предполагаемыми проблемами и прийти к идее нового продукта, чем самому генерировать совершенно новую идею.

Креативное решение проблем

Креативное решение проблем – это метод получения новых идей с упором на параметры.

Мозговой штурм

Первый метод, мозговой штурм, вероятно, является наиболее известным и широко используемым как для творческого решения проблем, так и для генерации идей. Это неструктурированный процесс генерирования всех возможных идей о проблеме в течение ограниченного периода времени за счет спонтанного вклада участников.

Все идеи, какими бы нелогичными они ни были, должны быть записаны, а участникам запрещено критиковать или оценивать их во время мозгового штурма.

Обратный мозговой штурм

Аналогично мозговому штурму, но критика разрешена и поощряется как способ выявить возможные проблемы с идеями.

Синектика

Синектика — это творческий процесс, который заставляет людей решать проблемы с помощью одного из четырех механизмов аналогии: личных, прямых, символических и фантазийных. Это заставляет участников сознательно применять предсознательные механизмы с помощью аналогий для решения проблем.

Метод Гордона

Метод Гордона — это метод разработки новых идей, когда люди не знают о проблеме. В этом методе предприниматель начинает упоминать общее понятие, связанное с проблемой. Группа отвечает, выражая ряд идей.

Метод контрольного списка

Разработка новой идеи с помощью списка связанных вопросов является методом контрольного списка для решения проблем.

Метод свободных ассоциаций

Разработка новой идеи через цепочку словесных ассоциаций — это метод задачи со свободными ассоциациями.

Принудительные отношения

Принудительная взаимосвязь — это процесс принудительной взаимосвязи между некоторыми комбинациями продуктов. Это техника, которая задает вопросы об объектах или идеях, чтобы развить новую идею.

Метод коллективной тетради

Это метод, при котором идеи генерируются членами группы, регулярно записывающими идеи.

Эвристика

Это метод развития новой идеи посредством развития мыслительного процесса.

Научный метод

Это более структурированный метод решения проблем, включающий принципы и правила формирования концепции, проведения наблюдений и экспериментов и, наконец, проверки гипотезы.

Анализ стоимости

Ценностный анализ разрабатывает новую идею, оценивая ценность аспектов идей.

Список атрибутов

Это метод поиска идей, который требует от предпринимателя перечисления атрибутов предмета или проблемы, а затем рассмотрения каждого из них с разных точек зрения.

Матричное построение

Матричное построение диаграмм — это систематический метод поиска новых возможностей, в котором перечислены важные элементы для области продукта по двум осям диаграммы, а затем заданы вопросы относительно каждого из этих элементов.

Подход к большой мечте

Разработка новой идеи с размышлениями об ограничениях — это подход к решению проблем с большой мечтой.

Анализ параметров

Анализ параметров развивает новую идею, направленную на идентификацию параметров и творческий синтез.

 

(Посетили 11 175 раз, 37 посещений сегодня)

Опыт работы и генерация новых бизнес-идей среди предпринимателей: интегрированная система обучения

Аннотация

Назначение

В этом документе делается попытка разработать интегрированную структуру для изучения того, как опыт работы предпринимателей связан с генерацией новых бизнес-идей.Структура сочетает в себе теорию человеческого капитала с теорией и исследованиями в области предпринимательского обучения.

Дизайн/методология/подход

Проведен статистический анализ выборки из 291 шведского предпринимателя.

Находки

В статье показано, что установка на обучение, способствующая исследованиям, является самым сильным предиктором генерации новых бизнес-идей.Он также обнаружил, что обширный функциональный опыт работы, по-видимому, способствует генерированию новых бизнес-идей, в то время как глубокий опыт работы в отрасли отрицательно связан с генерацией новых бизнес-идей. Кроме того, в документе обнаружены признаки того, что для получения более полной выгоды от инвестиций в человеческий капитал требуется установка на обучение, которая способствует исследованиям.

Ограничения/последствия исследования

Результаты исследования дополняют знания о том, как инвестиции в человеческий капитал через опыт работы и использование обучающего мышления, способствующего исследованию, влияют на результаты деятельности на ранних этапах предпринимательского процесса.

Практические последствия

Результаты исследования показывают, что предприниматели должны развивать и развивать образ мышления, способствующий исследованию, поскольку это повысит их способность генерировать больше новых бизнес-идей. Более того, перемещения по разным функциональным сферам деятельности обладают большим потенциалом в качестве источников идей для новых продуктов и рынков.

Оригинальность/ценность

Предыдущие эмпирические исследования не принимали во внимание индивидуальные предпочтения предпринимателей в отношении обучения. Они также явно не проверяли влияние глубины на широту опыта работы. Таким образом, в документе содержится новое понимание того, как эти факторы взаимодействуют в процессе создания новых бизнес-идей.

Ключевые слова

Цитата

Габриэльссон Дж. и Политис Д. (2012 г.), «Опыт работы и генерация новых бизнес-идей среди предпринимателей: интегрированная система обучения», International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research , Vol. 18 № 1, стр. 48-74. https://doi.org/10.1108/13552551211201376

Издатель

:

Изумруд Групп Паблишинг Лимитед

Авторские права © 2012, Emerald Group Publishing Limited.

6 способов генерировать бизнес-идеи

.Чтение огромного количества книг или использование математических вопросов — это уже слишком, вам не кажется? Итак, каков рецепт отличной бизнес-идеи? И есть ли вообще такой рецепт?

Ну – может быть, и на самом деле это довольно просто. Вот некоторые из ключей к тому, как генерировать бизнес-идеи:

  1. Все начинается с видения.

Все успешные предприниматели с чего-то начинали – с нуля и т. д.

Создайте список своих увлечений, вещей, которые вызывают у вас интерес, и многого другого.

Какие возможности для бизнеса вы могли бы создать благодаря тому, что вы любите или чем увлечены?

В конце концов, это не будет похоже на работу, если ты будешь заниматься любимым делом.

Следуйте за своим чутьем. Примите свои идеи.

В тебе есть это, ты творческая сверхновая.

  1. Думайте нестандартно.

Старая добрая стратегия «думай нестандартно», конечно.

Выйдите за пределы той зоны пузырей, в которой вы уверены, и начните исследовать.

Если вы чувствуете, что застряли на одной и той же странице книги и просто имеете повторяющийся цикл идей, тогда вам нужно что-то новое и свежее, чтобы вдохновить вас. Изучите различные механизмы или предпринимательские ресурсы, которые помогут вам найти новый стиль обучения или работы.

  1. Будьте онлайн.

Нельзя отрицать, что мы живем в мире, где цифровая эпоха взяла верх и где все можно получить в Интернете — от секретного рецепта крабсбургеров до советов и идеальной презентационной колоды.

Используйте это в полной мере и не тратьте время на просмотр видео с милыми пандами в Интернете — я имею в виду, что они очаровательны, но вам нужно отвлечь свое внимание и сосредоточиться на своем бизнесе. Поиск сообществ, связанных с предпринимательством, бизнесом и промышленностью. Используйте каналы социальных сетей и ищите соответствующие сообщения, теги и т. д.

Изучите свою отрасль и мир бизнеса, прежде чем возьмете на себя управление.

  1. Проведите исследование рынка.

Это чем-то похоже на номер 3.Но помимо обычного поиска постов, идей и советов — проведите собственное расследование. Изучите рынок, чтобы узнать, что там есть и как ваши бизнес-идеи могут вписаться в это уравнение. Всегда хорошо знать рынок, на который вы планируете выйти.

Одним из инструментов, который может помочь вам получить доступ к соответствующей информации о конкурентах, рынках, инвесторах, заинтересованных сторонах, партнерских отношениях или просто о передовой деловой практике, является ZoomInfo.

Еще одним отличным вариантом программного обеспечения для бизнес-аналитики является DiscoverOrg.

  1. Посмотрите на мир своими глазами.

Часто одних исследований недостаточно. Таким образом, путешествие и наблюдение за миром своими глазами и вблизи может помочь.

Мир огромен. И есть целый большой мир отличных идей, которых еще нет на вашем рынке.

Путешествия могут вдохновить вас и дать вам новый набор идей, которые вы можете взять с собой домой и дать им новый виток, который может быть полезен для удовлетворения потребностей вашего рынка или сообщества.

По всему миру также есть места, где есть идеи, ожидающие воплощения. Возможно, вы могли бы использовать эту существующую идею и вывести ее на рынок.

  1. Общение.

Никогда нельзя ошибиться, когда дело доходит до знакомства с новыми людьми.

Посещайте сетевые и обучающие мероприятия, бизнес-конференции и т. д. — это не только поможет реализовать ваши творческие идеи, но также поможет расширить ваши сетевые каналы и наладить отношения.

Кто знает, что вы можете наткнуться на инвестора или кого-то, кто может помочь вам повлиять на мир бизнеса. Ты никогда не узнаешь.

Помните, вы творческая сверхновая. Выходите и исследуйте!

Если у вас есть идея и вы готовы создать свое следующее предприятие, ознакомьтесь с нашей статьей о том, как создать успешный стартап.

Генерация бизнес-идей: как придумывать бизнес-идеи

Ставьте на кон бизнес-идею, начните свой бизнес и обретите свободу и независимость, о которых мечтали всю оставшуюся жизнь.

Узнайте, как:

  • Получите много новых бизнес -идей

  • Определите, хороши ли ваши бизнес -идеи или нет

  • УЧИТЕЛЬНО стоит ли развивать ваши бизнес-идеи

Этот курс посвящен тому, чтобы придумать много новых бизнес-идей, понять, что делает одну из них хорошей, а что нет, как улучшить все из них, предварительно спланировать их как бизнес и протестировать их , а затем решите, хотите ли вы его продолжить.

Курс содержит множество рабочих листов и загружаемых материалов, которые вы можете использовать в качестве упражнений по ходу прохождения курса.

БИОГРАФИЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ

Я работаю предпринимателем более 15 лет, лично обучил более 1000 предпринимателей, обучил более 100 000 студентов, оказал влияние на миллионы предпринимателей по всему миру, создав в процессе шести- и семизначные предприятия, и я хотел бы помочь вам.

БОНУСЫ ВКЛЮЧЕНЫ

* Много дополнительных бесплатных материалов, загружаемых рабочих листов и упражнений, чтобы сделать курс более интерактивным и ценным

* Бесплатный 15-минутный коучинг, на котором мы можем обсудить ваши бизнес-идеи и не собирайте почту, просто отвечайте на вопросы)

* Персональное приглашение в мое сообщество на Facebook после прохождения курса

* Мой список из 50 навыков для достижения успеха в бизнесе после прохождения курса

* Зарегистрируйтесь, чтобы получить выбран для моего статуса студента месяца и ваш бизнес представлен

РАБОЧИЕ ЧАСЫ И ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ — Я ДАЮ СВОЕ ЛИЧНОЕ ВРЕМЯ

Что действительно отличает этот курс бизнес-идей, так это личное время, которое я уделяю рабочее время со студентами этого курса.В рабочее время вы можете задать мне любой деловой вопрос, который вы хотите, и я сделаю все возможное, чтобы помочь вам. Часы работы свободны, я не пытаюсь ничего продать. Это еще одна вещь, которую я делаю, чтобы помочь вам достичь ваших целей.

Вы также можете получить мою помощь и совет в любое время! Начните обсуждение и напишите мне с личными вопросами о ваших бизнес-идеях. Отвечаю на 99% вопросов в течение 24 часов. Мне нравится помогать студентам, которые посещают мои курсы, и я с нетерпением жду возможности помочь вам.

ГАРАНТИЯ ВОЗВРАТА ДЕНЕГ 

Этот курс бизнес-идей сопровождается безусловной 30-дневной гарантией возврата денег, поддерживаемой Udemy.Это не просто гарантия, это мое личное обещание вам, что я сделаю все возможное, чтобы помочь вам добиться успеха, как я сделал для тысяч других моих учеников.

Инвестируйте в свое будущее. Зарегистрируйтесь сейчас.

НОВИНКА — бизнес-идеи следующего поколения

Торе — опытный консультант по вопросам управления и нетерпеливый разработчик бизнеса. В течение двух десятилетий он работал с международными растущими компаниями и занимался развитием бизнеса в нескольких секторах, включая финансы, логистику и управление отходами.

[email protected]
+47 952 61 238

Норвежский инвестор и предприниматель. Известен острым аналитическим умом и глубоким пониманием влияния новых технологий. Построил несколько успешных предприятий в Норвегии. Опыт бизнес-консалтинга, сложных технологических проектов и финтех-решений.

[email protected]
+47 924 04 152

Серийный предприниматель и развивающий бизнес с сильными коммуникативными навыками. Опыт развития бизнеса и управления проектами в широком спектре секторов, включая медиа, туризм и веб-технологии.Бывший менеджер цифрового агентства в Netlife. Обозреватель технологий в dn.no, ведущей деловой газете Норвегии.

[email protected]
+47 918 14 356

Инновационный технолог и стратегический дизайнер с обширным опытом в области искусственного интеллекта и других прорывных технологий. Бывший руководитель Futuretech в Accenture Nordics. Он участвовал в инновационных комплексных проектах в банковской, страховой, телекоммуникационной, автомобильной и энергетической сферах.

[email protected]
+47 920 56 108

25 лет внутреннего и международного опыта работы в сфере финансовых услуг, управления и работы в совете директоров. Опыт от основания и развития компаний до успешных выходов, а также опыт работы генеральным директором в компании, котирующейся на фондовой бирже и имеющей миллиард долларов. Признан за сильный аналитический ум с мощным исполнением и сильной деловой и коммерческой хваткой.

[email protected]
+47 469 24 050

Камилла преуспевает на стыке бизнеса и технологий.Она известна своей способностью выполнять все, от больших и сложных трансформаций до небольших новаторских пилотов. С ее энергичным и позитивным мышлением она выявляет лучшее в окружающих ее людях. У нее большой опыт работы в банковской сфере и страховании, поскольку она занимала должность руководителя технического консалтинга в Accenture Financial Services.

[email protected]

Опытный член правления с подтвержденным опытом работы в сфере финансовых услуг. Специалист в области отношений с инвесторами, банковского дела, предпринимательства, венчурного капитала и управления активами.Сильный профессионал в области развития бизнеса со степенью магистра делового администрирования в области финансов Университета Южной Калифорнии — Школа бизнеса Маршалла.

[email protected]
+47 900 24 397

Джоэл возглавляет инициативу NEW по искусственному интеллекту, предлагая миру инновационные технологии и решения проблем на основе данных. Он обладает глубокими знаниями в области финансовых услуг и работал в самых разных продуктовых областях и частях цепочки создания стоимости. Джоэл очарован тем, как творческие методы, такие как дизайн-мышление, можно сочетать с новыми технологиями, чтобы воплотить в жизнь передовые инновации.

[email protected]
+47 976 00 490

Что такое Генерация идей? — Определение, процесс и методы — видео и стенограмма урока

Как это работает

Сэм работает менеджером по маркетингу в обувной компании, и на него работает около восьми человек. Сэм очень любит генерировать идеи вместе со своей командой, когда им нужно решить новую задачу. В этом месяце у команды новый проект. Они должны придумать совершенно новый способ маркетинга новейшей линии обуви для ранее не адресованной целевой аудитории.Сэм распределяет свою группу для работы по парам.

Каждая пара решает задачу, сначала придумывая много идей, гораздо больше, чем они когда-либо использовали. Пара в конечном итоге снова присоединится к команде, и команда выберет лучшую идею или идеи, прежде чем позже оценить ценность идей в фокус-группе потенциальных клиентов. После получения отзывов от фокус-группы команда скорректирует свой подход и будет основываться на идее, используя отзывы фокус-группы, прежде чем подвергнуть свой план реальному тестированию или испытаниям.Наконец, когда команда будет уверена в своей идее, она будет передана для фактической реализации в бизнесе. В нашем примере с Сэмом и его командой их маркетинговый план будет использоваться компанией для таргетинга на новую демографическую группу клиентов.

Эта общая структура процесса используется во многих типах бизнеса для принятия многих типов решений. Нет правила, говорящего, что компания должна точно следовать этому, поэтому не удивляйтесь, если вы столкнетесь с отклонениями. Если это кажется долгим процессом, то это потому, что так оно и есть.Некоторые аспекты требуют достаточно времени, например, проведение исследований, сбор мнений, изучение конкурентов, тестирование идеи и улучшение идеи после тестирования. Отдельные команды или компании также обнаружат, что одни методы работают для них лучше, чем другие, и это нормально. Знание широкого спектра методов генерации идей обеспечивает гибкость в процессе принятия решений.

Методы генерирования идей

Существует множество отличных и творческих методов, используемых маркетологами для генерирования идей.Не обязательно использовать их все, но наличие обширного арсенала возможных приемов облегчает процесс генерации идей.

Один метод включает в себя объединение в группы и выдвижение идей, известный как мозговой штурм , и это проверенный и надежный метод. Эта техника имеет множество вариаций. Некоторые команды используют традиционный подход мозгового штурма и просто позволяют своим мыслям блуждать, когда говорят, когда им приходит в голову что-то многообещающее, или передавая документы с написанными идеями, чтобы другие могли физически внести свой вклад в групповое мышление.Другие команды могут использовать модифицированный подход, когда они думают об идеях, которые приводят к результату, противоположному желаемому, чтобы выйти за рамки стандартного мышления.

Другой возможный способ — сохранить обсуждение на более позднее время , когда членам команды будет представлена ​​проблема, которую нужно решить, а затем они будут отправлены обратно для работы над другими задачами, позволяя новой проблеме и возможным идеям развиваться в конце обсуждения. свое сознание в течение определенного времени.

Раскадровка , или создание графических иллюстраций для развития новых идей и поиска решений, является ценным визуальным приемом.Новые идеи могут быть достигнуты, когда вы думаете о задаче в этом формате на основе изображений.

Для поощрения активного участия и мышления можно использовать ролевые игры или разыгрывать роли сотрудников в определенном сценарии для генерации идей. Застенчивые члены команды могут быть более заинтересованы в участии, и могут появиться идеи или точки зрения, относящиеся к конкретным ролям.

Также важно опираться на теорию , начиная с существующей теории или концепции и затем создавая новый подход к теории.Поступая так, могут формироваться великие идеи. Например, команда может изложить существующие идеи об обслуживании клиентов, а затем добровольно внести изменения в существующую модель, что в конечном итоге поможет сформировать новый подход к обслуживанию клиентов.

Наконец, еще один чрезвычайно полезный метод — подвергать сомнению предположения , который заставляет группу действительно рассматривать предположения, которые каждый день делает бизнес, и задавать конкретные вопросы, которые могут указать, где должно проводиться исследование, а иногда могут изменить подход бизнеса.В конце концов, на все вопросы должны быть даны ответы.

Краткий обзор урока

Генерация идей  – это творческий процесс, используемый предприятиями для генерации новых идей, будь то материальных или нематериальных . Он включает в себя сбор идей, исследование, тестирование, редактирование или пересмотр и, в конечном итоге, реализацию плана. Есть много методов, которые можно использовать. Мозговой штурм включает в себя объединение в группы и выдвижение идей, в то время как отложить обсуждение на потом — это когда членам команды предлагается решить проблему, но их отправляют обратно для работы над другими задачами, чтобы позволить проблеме и потенциальным идеям развиться в глубине души. Раскадровка создает иллюстрированные изображения, помогающие развивать новые идеи и находить решения, а ролевая игра заставляет сотрудников разыгрывать роли в определенном сценарии. строить на теории означает начать с существующей теории или концепции, а затем создать новый подход к теории, в то время как подвергнуть сомнению предположения заставить группу действительно рассмотреть предположения, которые делаются ежедневно, и задать конкретные вопросы, чтобы направлять исследования. должно произойти. Обсуждаемые методы никоим образом не являются исчерпывающими, но они могут помочь любой группе или команде начать процесс генерации идей.

Важная терминология

  • Генерация идей : бизнес-процесс, предназначенный для создания новых идей
  • Материальное : идеи, которые можно потрогать или увидеть
  • Нематериальное : мысли, основанные на культуре или символические по своей природе
  • Мозговой штурм : группа выдвигает идеи по мере их обдумывания
  • Сохранить обсуждение на потом : отложите детали до тех пор, пока идеи не просочатся дольше
  • Раскадровка : графические иллюстрации обсуждаемых идей
  • Ролевые игры : члены команды разыгрывают импровизированные сцены или сценарии
  • Опираться на теорию : брать существующую идею и развивать ее концепцию с новыми подходами
  • Предположения вопросов : рассмотрите предположения и задайте трудные вопросы, чтобы выяснить, где необходимо исследование

Результаты обучения

Этот урок по генерированию идей может подготовить вас к достижению следующих целей:

  • Осознать значение генерирования идей
  • Обсудить то, что происходит во время процесса
  • Оценить различные методы генерации идей
.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*